Тренды рекрутинга: эмоциональный капитализм, молодой рынок труда и магическая цифра «3»

Диана Распопова, директор 65apps в Новосибирске, рассказывает, почему компаниям стоит пересмотреть привычные подходы к управлению и HR-процессам.

Всего несколько лет назад, потенциальному сотруднику требовался карьерный рост, конкурентоспособная зарплата и красивый удобный офис с зонами отдыха. Мир меняется, вчерашние дети растут, меняются и правила рекрутинга, HR-менеджерам приходится работать с новыми терминами маркетинговых моделей. В том числе, с эмоциональным капитализмом — системой, где эмоции становятся отдельным продуктом.

Диана Распопова, директор 65apps в Новосибирске, рассказывает, почему компаниям стоит пересмотреть привычные подходы к управлению и HR-процессам.

Магическая цифра «3» преследует нас на протяжении жизни. В три года у ребенка формируется психика, три года живут хомячки, столько же — любовь (по утверждению известной книги). Три года — срок исполнительного производства в суде и даже средний срок службы ноутбука составляет три года.

В управлении или HR много говорят о ресурсах, политике, бренде, удержании и управлении и ещё больше — о трёхгодичном цикле жизни сотрудника в компании. О том, что сотрудник должен проработать в компании не менее трёх лет, чтобы достигнуть в своей рабочей позиции максимума.

Но HR и управление — не про три года, а про людей. Социальные связи — базовая психологическая потребность человека. Для их поддержания мы строим отношения с людьми, определяя правила взаимодействия между социумом и собой. Мало, кто задумается о том, что при трудоустройстве человек начинает строить взаимоотношения с компанией.

Отношения с компанией бывают здоровыми — партнерскими, когда вы понимаете, что даете друг другу и что берёте взамен, а могут быть токсичными, с перекосом в сторону «скажите спасибо, что я тут работаю» или «скажи спасибо, что тебя сюда работать взяли». Этим отношениям, как и межчеловеческим, свойственны те же тенденции и законы. А человечество уже шагнуло в эпоху эмоционального капитализма.

Как утверждает социолог и редактор сайта Open Democracy Полина Аронсон, мы вступаем в эпоху эмоционального капитализма и относимся к чувствам как к финансовым активам. Десятилетие социальных сетей и Tinder показали, что развитие понимания отношений идет по маркетинговой модели, и «loyalty-voice-exit» — это уже не только про товар.

В советском союзе маркетинговое «loyalty» лаконично выражалась в наличии на прилавке только одного типа товара и невозможности выбора, потому что ничего и нет. Потом на рынке появилось много новинок, и мы погрязли в отзывах и рейтингах — потребитель имел голос и часто им пользовался, чтобы донести до производителя отношение к результатам его труда («voice»). Но чем дальше мы движемся, тем проще в многообразии доступного для потребления сублимированного счастья просто не покупать, если что-то пошло не так. Больше не нужно писать и не нужны усилия — ставишь товар на полку и идешь дальше («exit»).

В отношениях мы прошли тот же путь. От «loyalty» в эпоху династиционных браков («У тебя есть деньги, у меня есть статус, поэтому мы объединим ресурсы наших семей и у наших детей не будет выбора не вступать в эти отношения») до «voice» с семейными психотерапевтами, озвучиванием претензий и непрерывной работой над отношениями. И наконец, Tinder привел нас к «exit»: свайпни влево, если отношения не зашли.

Так исторически сложилось, что люди в управлении и HR привыкли обсуждать с сотрудниками проблемы, развитие, потребности и искать пути, по которым они вместе пройдут эти заветные три года. То есть, работают в парадигме «voice». Это и планы развития, и «сделай это, это и вот то, а потом мы дадим тебе то, что ты хочешь» — череда переговоров, пока все не придут к позиции «win-win». Но в последние годы стандартный алгоритм начинает давать сбои. Рынок труда стремительно молодеет (в IT это особенно заметно), на работу выходят 20-25-летние сотрудники, выросшие в эпоху Tinder — поколение «exit». И они не хотят договариваться — их мир другой, не было ни дефицита, ни войн за отзывы, только огромное изобилие всего, что можно было вообразить и бесконечные возможности online. В игру вступают новые правила.

Люди больше не хотят обсуждать свои потребности. Не работает схема «достигни Х — будем давать тебе Y». Сотрудники не готовы ждать год или два до свершения своих желаний — проще прийти к новому работодателю с готовым оффером, чем заниматься полезным копанием в своих скиллах. Кругом сотни и тысячи вакансий, а если не понравится — всегда можно найти другую. Быстро и безболезненно.

Перестраивайте процессы удержания — нанимайте тех, кому готовы дать желаемое сразу и учитесь прощаться с теми, чьи потребности не укладываются в модель бизнеса.

Полезный срок жизни людей в компании продолжает сокращаться, три года постепенно превращаются в год или полтора. Теперь полтора года (максимум) — это срок, на котором для бизнеса заложена окупаемость затрат на найм, адаптацию и максимальное извлечение прибыли.

Если сейчас ваши бизнес-процессы не настроены на быстрый ввод и адаптацию специалистов любого уровня, а цикл найма длительный и дорогой, пора это менять. Иначе это может привести к нерентабельности бизнеса на длинном отрезке из-за того, что нанятый специалист не успевает себя окупить и тем более принести прибыль.

Работа — больше не бесконечный и повторяемый процесс, сейчас это проект, который начинается, чтобы закончиться. А выход из компании — это просто окончание проекта. Но из-за неразвитой культуры коммуникации и отсутствия информации о происходящем, увольнения всё ещё вызывают у команд и руководителей экзистенциальный ужас перед «текучкой».

Компаниям неловко говорить об увольнениях, но если этого не делать, легко получить неуверенных в своем положении сотрудников, с которыми не обсуждается что увольнение — это обычная часть работы, просто момент, в который человек закончил свой проект. И ничего плохого не произойдет после его ухода, и, возможно, с этим же человеком вы снова войдете в другой проект, который будет ему интересен.

Найм Junior специалистов меняется в сторону интернатуры и стажировки во время обучения. Больше не будет времени на «приходи, мы тебя научим» — уже в момент выхода на работу нужен сотрудник, способный решать шаблонные задачи со старта, а не через 6 месяцев.

Если модель бизнеса зависит от «свежей крови», стоит задуматься, хватит ли у компании ресурсов, чтобы растить компетенции новичков. Если нет — перестраивайте свой процесс, иначе вы растите специалиста не себе, а рынку, за что рынок, конечно, безмерно благодарен, но, пожалуй, такая благотворительность ни к чему.

Не стоит в разговоре с молодыми специалистами (особенно до 25 лет) делать акцент на долгосрочном развитии. Оформляйте рабочее предложение в понятный конечный проект со сроками, задачами и результатами для сотрудника и для компании — это куда ценнее абстрактного «мы будем тебя растить».

Почти у каждого 20-летнего сейчас есть собственный план роста, развития и жизни. Не гадайте, прямо спросите о нем и оберните в свою пользу. Лучше короткое, но продуктивное сотрудничество, чем бессмысленное бесконечное обучение и неожиданный уход.

Помните о том, что скорость «текучести» кадров не перегнать, если все знания и экспертизу сосредотачивать в этих самых уходящих и приходящих людях.

Думайте про процессы, про хранение и оцифровку знаний — они должны остаться в компании, это тоже ваш «золотой актив».

Мир людей большой и удивительный, и если немного зарыться в социологию, можно сделать много открытий о том, куда стоит бежать, чтобы успеть за сменяющимися поколениями. Люди — это основная ценность. Если вы понимаете людей, вы уже в более выигрышной позиции в этом человеческом мире.

А если вы ещё и немного понимаете психологию, то знаете, что больше всего люди ценят только свои усилия. И задача HR-менеджера или управленца сводится не к тому, чтобы просто дать что-то готовое просящему, а к тому, чтобы дать правильное пространство приложения его усилий для реализации его же проекта. Сложно, но весело. Вот такая она, взрослая жизнь.