Структурный подход, постоянные исследования и работа итерациями: как устроен бизнес-консалтинг в TYPICAL

Какие проблемы на самом деле решают консультанты и что для этого нужно знать и уметь — на примерах из наших проектов.

Консалтинг часто ассоциируется с волшебной палочкой, которая может решить любые проблемы. Один взмах — и всё в вашей компании заработает как по маслу. Два — всё заработает лучше, чем у других.

Размахивание палочкой кажется непыльной работой — складывается впечатление, что бизнес-консультанты просто «раздают советы» и для этого не нужны специальные знания. Зарабатывают они при этом миллионы. Звучит и правда как волшебство.

Мы — консалтинговая компания TYPICAL. Мы выстраиваем и развиваем команды и помогаем компаниям работать с талантами. Наши клиенты — как небольшие, так и крупные команды. Все — из разных индустрий и с самыми разными запросами. Среди них — «Райффайзенбанк», Resume.io, Rusprofile, Holdi, PINKMAN. Мы хотим объяснить, как, на самом деле, устроен бизнес-консалтинг, и на примерах из нашей практики показать, с какими трудностями сталкиваются консультанты и как их можно решать.

В 70% случаев клиент не знает, что у него болит. Допустим, к нам приходят с запросом: «Что-то у нас не перформит команда». Пойти сразу оценивать перформанс сотрудников, скорее всего, было бы ошибкой, потому что это лишь следствие. Причиной же может быть что угодно: непродуманный подход к найму, слабый руководящий состав и т.д. Её невозможно определить через оценку перформанса одной единичной команды.

Второй вариант развития событий: человек убеждён, что знает, в чём проблема его компании, — хотя на самом деле это не так. «Мы слишком медленно нанимаем — нужно развивать HR-бренд», «В компании никто не занимается развитием сотрудников — нужно нанять HR-директора». Комбинации могут быть самые разные, и тут задача консультанта — аргументированно объяснить, что проблему нужно решать иначе. С одной стороны, доказать, что идея клиента неправильная. Например, потому что HR-директор точно не справится со 150 людьми. С другой – обозначить реальную проблему.

В обоих случаях важно досконально разобраться в том, что конкретно волнует клиента. Для этого на первой встрече-знакомстве мы проводим интервью длиною в 1,5 часа. За это время важно задать максимум вопросов, чтобы начать распутывать клубок и понять, где, на самом деле, в компании болевые точки. Хотя бы верхнеуровнево.

На первой встрече важно следить за деталями и формировать гипотезы. Допустим, клиент обронил: «В последнее время наши ребята нанимают довольно слабых специалистов». Это первая зацепка. А вот и вторая: «Руководители часто срывают дедлайны». Так появляется гипотеза, что, на самом деле, в компанию не идут из-за слабого состава руководителей. Каждая такая зацепка — аргумент в пользу жизнеспособности гипотезы.

Работа в течение первой встречи — самая сложная с точки зрения системности и критичности мышления. Тебе нужно либо из очень частной штуки выйти на верхний уровень и понять, какие ещё могут быть причины этой глубинной проблемы, либо, наоборот — из очень верхнего уровня (например, когда к нам приходят и говорят «всё не так и всё не то») раскопать непосредственно боль клиента.

Первая встреча — самая интенсивная и комплексная с точки зрения знаний. Чтобы сразу в течение разговора видеть, где что плохо лежит в компании, чтобы сразу верно расставлять себе флажки на полях, ты должен разбираться в организационном управлении. Также необходим высокий уровень насмотренности — он помогает усилить аргументацию. Например: «В стартапах не работает система OKR, потому что…». Или: «Когда вас 200 человек, бирюзовая культура — это уже миф. На самом деле, в вашей команде её не существует. Это заметно даже по вашему рассказу — сейчас перечислю примеры». Или: «Если у тебя есть проблема с руководящим составом в небольшой компании, бессмысленно строить HR-бренд до того, как вы с этим разберётесь». Здесь же пригодится знание бенчмарков и аналитики — например, по индустрии клиента.

Ещё одно заблуждение, с которым мы периодически сталкиваемся, — что клиенту не нужно ничего делать. Придёт консультант, сотворит магию, что-то произойдёт, и всё начнёт работать по-другому. Нет!

Любой проект, особенно, если он предполагает участие большого количества людей, начинается с того, что мы ищем союзников, которых замотивирует наша идея и которые будут продвигать её вместе с нами. Важно, чтобы заинтересованным лицом был именно основатель, СЕО или топ-менеджеры. Потому что все изменения начинаются именно с них. Если же к нам приходят сотрудники компании, которых об этом попросил кто-то сверху, и проект — например, обучение — нужен скорее для галочки, у нас ничего не получится.

Поэтому с первой же встречи мы стараемся обращать внимание на то, насколько клиенту нужна работа с нами: просит ли он включить его в проектную группу, действительно ли видит в изменениях необходимость и готов ли брать на себя ответственность. Даже если проект будет длиться несколько месяцев. Даже если сейчас нужно изменить не самую «болезненную» функцию компании.

Каждый наш проект — это именно совместная работа, коллаборация, в течение которой каждый выполняет свои 50%. Иначе ничего не сработает. Это большой и сложный продукт, в котором мы — поставщики качества, но не обеспечиваем результат. За него отвечает клиент, а мы — со всем помогаем.

Вовлечённость клиента важна не только на протяжении проекта, но также когда он подходит к концу. И тут задача консультанта — замотивировать людей продолжать работать над этим процессом и после нашего ухода. Для этого в каждом проекте у нас предусмотрен этап поддержки.

Мы точно знаем, что, если просто оставить людей в их «новой жизни», скорее всего, это не приживётся. По крайней мере не на 100%. И это нормально, у клиентов есть другие проблемы и задачи. Поэтому на этапе поддержки мы стараемся пройти все сложности обучения вместе с клиентом. Когда только начинаешь применять новые знания, что-то может быть непонятным, с чем-то не сразу получается разобраться, а иногда просто лень, потому что «писать вакансию таким способом слишком долго».

На этапе поддержки наша задача — ответить на любые вопросы клиента, помочь вшить новые процессы в жизнь компании, а, если нужно, — скорректировать их, если мы поймём, что что-то идёт не так. То, что мы приносим, не должно оставаться таким навечно. Так, компания Resume.io меняет и совершенствует оргструктуру, которую мы для них разработали, — почитать об этом подробнее можно здесь.

Каждый наш проект начинается с исследования. Иногда исследованием может быть весь проект — например, когда мы проверяем общее здоровье компании. За каждым рисёрчем всегда следует множество открытий — и чаще всего не очень приятных для клиента. «Я не могу поверить, что всё действительно так», «Разве я мог такое пропустить?», «Нет, это неправда». Зачастую консультанты — вестники плохих новостей, поэтому важно быть готовым к тому, что с вами будут много и часто спорить.

Наших клиентов можно понять. Узнавать, что в твоей собственной компании, в которую ты и так бесконечно вкладываешь силы и деньги, есть проблема, и ты не можешь решить её здесь и сейчас, — тяжело и неприятно. «Все ваши топ-менеджеры по-разному видят стратегию», «Слабое место организации — это HR-директор» — всё это вызывает тревогу и заставляет испытывать чувство вины. Поэтому важно всегда давать клиентам точку опоры. Объяснять, откуда на самом деле берёт начало проблема, как её можно решить быстро и как её лучше решать вдолгую.

Также благодаря нашим исследованиям мы всегда узнаём о компании гораздо больше, чем того требует задача, — больше, чем «нужно» клиенту. Такие инсайты не касаются изначальной проблемы, но так или иначе связаны с ней по касательной. Что-то раскапывается только в формате гипотез, что-то оказывается очередными «плохими новостями».

Консультант должен всегда возвращать себя к цели проекта — но если ты что-то раскапываешь, ты это приносишь. Главное — опять же проработать все точки опоры, чтобы не оставлять клиента наедине со всеми этими новостями. Не просто бросить человеку в лицо ещё несколько «печальных» инсайтов, но подсказать, в какую примерно сторону ему начать думать, чтобы проверить это самостоятельно и как-то с этим разобраться. В этом смысле мы всегда делаем больше, чем просто проект.

Раз в несколько месяцев мы обязательно встречаем компанию, которая существует по каким-то удивительным законам: зарабатывает миллионы долларов в год, несмотря на хаос в процессах, коммуникации или культуре. Со временем мы поняли, что это тоже нормально. Это просто данность, с которой приходится считаться.

В таких случаях мы придерживаемся врачебного подхода. Наш принцип — не пытаться менять то, что не влияет на бизнес критически. Культура — это инструмент для достижения целей бизнеса. Если сейчас бизнесу помогает культура, которая кажется нам «неправильной», мы исследуем причины её появления, но не будем устраивать революцию. Да, мы знаем, каким должен быть идеальный образ результата, но для некоторых компаний лучшее решение — это неидеально.

Все решения мы разрабатываем с учётом особенностей компании — исходя из того, какие у клиента сейчас ценности, проблемы и сложности. И именно поэтому важно действовать итерационно и всегда себя перепроверять. Как будто шьёшь костюм на заказ: сделал пилот, посмотрел, как он сидит, тут немножко подшил — вот так, кажется, идеально. Дальше — нужно оставить этот костюм на компании, чтобы посмотреть, как он покажет себя в действии. Он может сесть идеально, а может, со временем разорваться. Тогда его нужно будет снова подкорректировать.

В оргуправлении нет правил — и это хорошая новость. Итерационный подход позволяет постоянно совершенствовать конструкцию, как бы не менялись вводные. А иногда — он помогает вовремя понять, что от проекта лучше вообще отказаться. Например, если он будет для компании просто подорожником, который ничего не изменит и не принесёт нужных результатов. В этом тоже нет ничего страшного — даже если изначально мы были уверены, что клиенту это нужно.

Наши клиенты обычно проходят все стадии принятия неизбежного: отрицание, гнев, торг, депрессию и принятие. Иногда — в другом порядке. Иногда — обходится без принятия. А бывает так, что клиенты всё понимают и принимают, но потом всё равно совершают те же ошибки.

Всё потому, что консалтинг не про обучение новым инструментам, но про изменение мировоззрения. Это большие перемены, которые требуют титанических усилий и всегда даются нелегко. Нам важно научить не столько конкретным практикам, сколько культуре. Не просто объяснить, как описывать профиль кандидата, но донести, почему это важно, на что это влияет, зачем вообще выделять на найм столько ресурсов. И, конечно, для того, чтобы усвоить подобную информацию, нужно время.

Поэтому так называемые «образовательные результаты» проекта — самые важные мысли, которые мы хотим донести, — должны проходить красной нитью через всё общение с клиентами. Для этого важно проводить регулярные встречи. Узнавать, что происходит в компании параллельно с проектом и всё время повторять, как человек, которого никто не любит: «А я вам говорила», «Видите, это ещё одно доказательство того, что у вас слабая система мотивации. Именно это и нужно менять». Важно постоянно возвращать клиента к целям проекта и убеждать его в том, что он никак не может принять.

«А можете показать пример оргструктуры, по которой вы будете проектировать нашу?», «Хотим, чтобы все специалисты были T-Shaped», «Мы уже выписали на листочек все наши ценности — давайте сделаем HR-бренд» — за всем этим, конечно, следует наш отказ.

Из-за всего, что мы описали выше, мы оказываемся довольно неудобными для клиентов — для некоторых настолько, что нас не могут переварить. В основном, это происходит из-за тех нравственных, интеллектуальных и культурных правил, которые есть в нашей команде. Главное из них звучит так: «Мы не работаем с хернёй, которую не проверили».

Это касается самих решений, инструментария, сроков. Мы верим только тому, что сами достали, проверили, потом перепроверили и в пользу чего нашли весомые аргументы. Мы не работаем с готовыми инструментами вроде выписанных на бумажке ценностей, не делаем оргструктуры под копирку и не развиваем HR-бренды на базе красивой картинки, которую не изучили лично.

Мы работаем в высокой степени неопределённости, потому что никогда не можем сразу определить, какое решение будет на 100% верным. Но это же даёт нам невероятную свободу и делает нашу работу по-настоящему интересной. Внедрить готовый инструмент может любой — это скучно и очень пресно. А вот когда ты сам разрабатываешь уникальное решение с нуля или находишь какой-то удивительный инструмент и можешь «докрутить» его под каждого конкретного клиента с учётом лучших практик, — это уже совершенно другой уровень.

Структурный подход к решению проблем. Как мы уже писали, худшее, что могут сделать консультанты, — это броситься в первое попавшееся решение, которое, возможно, даже озвучил клиент. Для нас важно разделять проблему на части, определять, где причины, а где следствия. И затем — смотреть на всю эту картину и приоритезировать направления работы. Таким образом, структурный подход помогает анализировать большие объёмы информации и переходить к инсайтам, а от них к практическим выводам и формировать следующие шаги для команды TYPICAL и для клиента.
Коммуникация. Коммуникацию часто воспринимают как умение «поддержать любую беседу», но мы вкладываем в это понятие «прозрачность» и «своевременность». Важны и форматы взаимодействия, которыми владеет человек: ему предстоит не только вести разговоры, а делать презентации, проводить воркшопы, качественно вести интервью. Консультанту нужно знать практики вовлечения аудитории, чётко определять и формировать свой тон. Всё это — про умение пользоваться коммуникацией как настоящим рабочим инструментом для достижения целей.

Умение работать с исследованиями. Исследования — основа нашей работы, с них начинается любой проект. Задача консультанта — понимать, когда и какие исследования уместны, чтобы получить максимум результата. Часто знания кандидатов, которые хотят к нам устроиться, сводятся только к интервью, но это далеко не единственный инструмент, который помогает в работе. Иногда с помощью наблюдения можно добиться гораздо большего. Исследование — это целый процесс, который нужно грамотно проектировать от этапа определения целей и до формирования выводов и действий.
Практические знания в области бизнеса. Несмотря на то что мы фокусируемся на оргуправлении, в первую очередь, мы работаем с талантами. Цель каждого бизнеса — менять мир и получать из этого процесса прибыль для функционирования организации и удовлетворения амбиций основателей. Нам очень важно говорить с клиентом на языке его ценностей и ежедневной рутины. Часто нам нужно сказать, что процесс неэффективен, что цель и миссия непонятны, а стратегии и вовсе нет. Часто — залезть в профессиональную специфику аккаунтов, инженеров, маркетологов. Без практического понимания бизнеса, стратегии и экономики предприятия невозможно вести равноправный диалог с топ-менеджерами и по-настоящему приносить пользу.

Сейчас мы ищем ещё несколько консультантов, которые гармонично впишутся в нашу культуру, будут вместе с нами искать правду, разбираться в самых сложных задачах бизнеса и доводить проекты до прекрасных результатов: