Как меняется индустрия консалтинга, с чем помогают консультанты сегодня и как распознать недобросовестных специалистов

Подробное исследование отрасли и анализ бенчмарков

Индустрия консалтинговых услуг исчисляется миллиардами долларов. 300 миллиардов, если быть точными, — вот сколько ежегодно платят компании за советы. Помимо крупных организаций-голиафов (McKinsey, BCG, Bain&Company, большой четвёрки) на рынке появляются компании поменьше. Они специализируются на узком сегменте — например, работают с конкретной индустрией (IT) или определённой функцией организации (маркетинг, hr). Выделяются и эксперты-индивидуалисты, которые оказывают услуги индивидуально. Индустрия растёт и развивается — вместе с тем возникают и новые вызовы.

Барьеры для входа в индустрию низкие: чтобы начать работу, вам не нужно дорогостоящее оборудование, команда из 20 сотрудников, офис, диплом о высшем образовании, тщательно спроектированные методологии или крутой сайт. Назвать себя консультантом и отправиться на поиски клиентов можно хоть завтра — «быстро и не пыльно».

Низкие барьеры для входа и специфика индустрии, которая выглядит со стороны как «раздача советов», порождают соответствующие проблемы. К деятельности консультантов относятся скептически. Мы написали этот текст, чтобы помочь обеим сторонам. Профессиональным консультантам — если вы хотите продолжать развиваться и не сталкиваться с излишним скепсисом и обесцениванием. Компаниям — если вам нужен взгляд со стороны, но вы не понимаете, как выбрать подходящего консультанта. Начнём с анализа индустрии и развеивания мифов, а закончим — подробным чек-листом, по которому вы сможете скринить консалтинговые компании, прежде чем их нанимать. Вы можете прочитать краткую версию этого текста на Inc.

Первая консалтинговая компания появилась в 1886 году. Её задачей была поддержка научно-исследовательской деятельности в области техники и помощь предприятиям в техническом управлении производством. Практика возникла так: компаниям не хотелось нанимать в штат инженера по вопросам химического производства и они начали обращаться за советом к экспертам. К началу 20 века практика стала распространяться: «раздачу советов» начали монетизировать аудиторские, бухгалтерские и юридические компании.

Настоящее развитие индустрия пережила в эпоху Великой Депрессии, когда компаниям понадобилась помощь с оптимизацией затрат. Именно в 1930-е появилось огромное количество консалтинговых компаний: созданная в 1926 году McKinsey выросла к 1936 году и открыла новый офис в Нью-Йорке. К 1940 году бизнес плотно подсел на услуги профессиональных консультантов: компаний было уже около 400. Главной задачей консультантов была генерация идей и помощь в поиске оптимальных решений.

До 1960-х было не принято публично сообщать о том, что ваша компания наняла консультантов — для клиентов это бы означало, что у компании тяжёлые времена. Первыми начали признаваться европейские компании, которые работали с американскими консультантами — так они показывали серьёзность намерений и валидировали качество ведения бизнеса. У консалтинга появилась новая задача — ставить «печать» на решения организации, чтобы у людей (клиентов, совета директоров, инвесторов) было больше доверия к компании.

Сейчас индустрия трансформируется. Если раньше «новые идеи» консультантов основывались на умении работать с информацией и чётком подходе к аналитике — то сейчас этим сложно удивить. Мы живем в эпоху доступной информации — вам не нужна команда консультантов, если у вас есть Google Analytics и тонны бесплатного контента. Клиенты хотят от консультантов меньше аналитики и стратегий, и всё чаще приходят к ним за разработкой продуктов, реализацией цифровых трансформаций. Спрос рождает предложение — теперь консультанты помогают применять результаты анализа данных в больших корпорациях, разрабатывать новые продукты, разбираться в новых технологиях и интерпретировать рыночные тренды. В какой-то степени их работа стала более продвинутой, глубокой и сложной.

Проблема 1. Низкие барьеры для входа, которые привлекают недобросовестных специалистов

Расцвет консалтинга и низкие барьеры для входа, о которых мы говорили выше, привели в индустрию недобросовестных специалистов, которые наделали ошибок и подпортили отрасли репутацию. Но, согласитесь, такие люди есть везде — среди маркетологов, преподавателей, разработчиков или массажистов. Такие консультанты, на самом деле, пользовались и продолжают пользоваться огромными заслугами этой индустрии: в консалтинговые компании всегда попадали лучшие студенты, сотрудники, эксперты. Постепенно доверие людей начало снижаться, что оказало эффект на всю индустрию.

Проблема 2. Медленное обновление инструментов работы

Для любой консалтинговой компании лучший клиент — это корпорации. Они богаты и могут позволить себе долгие и дорогостоящие проекты, у них хороший ритм работы и они могут выделить время на вовлечение в проекты консультантов. У корпораций уже есть сложившееся представление о том, как должны работать консультанты: ходить в костюмах, делать презентации на тысячу слайдов со сложными схемами и графиками, приглашать клиентов на званые ужины и всегда быть «к вашим услугам». Тяжело поменять свои ожидания, когда годами вас обслуживали именно так.

В итоге консультанты работают под своего идеального клиента — минимально обновляя систему и ценности, которые формировались годами. Однако сейчас даже корпорации начинают смотреть в сторону цифровизации: открывать внутренние «стартапы» и скупать небольшие компании. Появляется другой тип клиентов — с другими нуждами и ценностями. Им сложнее решиться на покупку классического консалтинга, у которого уже есть определённый имидж. Теперь «новые клиенты» смотрят на результаты работы консультантов для корпораций и думают, что «они работают в стол — и только и делают что презентации». Так работает брендинг.

Проблема 3. Нехватка квалифицированных людей

Индустрия растёт быстро, а воронки найма в крутые консалтинговые компании устроены довольно сложно. Здесь и тяжёлый скрининг резюме, и тест на когнитивные способности, и серия кейс-собеседований. Учитывая, что на рынке сейчас считается модным работать в IT, получать опционный пакет какого-нибудь стартапа или «пилить что-то своё» — то есть точно не работать в консалтинге, как это было 10-20 лет назад, — нанимать становится всё сложнее.

Гиганты, которые давно на рынке и хорошо управляют человеческими ресурсами, могут усиливать мощности, пользуясь своим HR-брендом и высокими зарплатами. Фирмы поменьше так уже не могут. Поэтому они могут значительно снижать барьеры для найма и выводить к клиенту новичков — частая проблема тех, кто только пришёл в индустрию. И второй вариант — перегружать своих людей многочисленными проектами. Оба решения сказываются на качестве работы. В итоге клиенты отказываются от проектов, уходят недовольными и разочаровываются в отрасли окончательно.

Проблема 4. Непонимание сути консалтинга со стороны тех, кто работает в этой отрасли

Консультирование часто становится деятельностью компаний «на сдачу». Например, мы открыли кофейню и решили начать консультировать других о том, как развивать кофейный бизнес. Или мы открыли студию разработки и подумали запустить новую вертикаль бизнеса — консультирование в области разработки цифровых продуктов. В таких ситуациях компании обычно не могут разобраться, в чём суть их работы, что они продают клиенту и что, на самом деле, нужно для разработки качественного продукта.

Часто таким компаниям кажется, что они продают время или советы. Тогда они начинают выделять на это всё больше времени (а отсюда — найм, переработки) или увеличивают число советов. При этом мало кто задумывается об аналитике и исследованиях, знаниях, методологиях, инструментах донесения информации до клиента, способах внедрения советов в работу бизнеса. Если консалтинговая компания не выкристаллизовывает и не улучшает каждый день свою базу знаний и методологий, а также инструменты по работе с клиентами, то вряд ли им можно довериться.

Проблема 5. Нереалистичные ожидания от консультантов

Клиентам зачастую кажется, что оплаченный счёт за услуги консультантов и есть залог успеха совместного проекта: «За этим мы вас и позвали — потому что у нас нет времени и компетенций в этом разбираться». Компании, у которых до этого не было опыта взаимодействия с консультантами, ожидают, что те сразу настроят все бизнес-процессы и решат все их проблемы. На самом деле, консультанты работают над каждым проектом вместе с вами. Пока они проводят аналитику, предлагают решения, меняют процессы и обучают ваших людей, именно вы валидируете их находки и предложения, даёте необходимую информацию и зачастую — выносите финальные решения.

Существующие проблемы и рост популярности консалтинговой отрасли неминуемо привели к возникновению ряда предрассудков, с которыми рано или поздно сталкивается каждая консалтинговая компания. Давайте разберёмся, что с ними не так.

Предрассудок 1. «Никто не знает мой бизнес лучше меня»

Один из самых частых вопросов к консультантам: «Откуда вы можете знать, что мне делать?» Предрассудок первый: «Консультант не может быть полезным, так как он не эксперт в моей индустрии и уж точно не профи в моём уникальном бизнесе». Конечно, у каждой индустрии и конкретного бизнеса есть особенности, и консультанты не могут быть более сведущими, чем директор или топ-менеджеры.Однако задача консультанта — не стать экспертом в вашей индустрии, но уметь искать проблемы и способы их решения. Доктору не нужно знать, как живёт дровосек, чтобы лечить его, ему помогает снятие анамнеза, работающий фонендоскоп, фундаментальное образование и насмотренность.

Посмотрите на это с другой стороны: индустриальный опыт и опыт работы в течение 10-15 лет в одной и той же компании, может помешать вам увидеть настоящие причины проблемы. У вас может замыливаться глаз, вы можете быть ведомы стереотипами или сложившимся подходами к работе и решению задач. Если же в бизнесе и вовсе происходит кризисная ситуация или какая-либо трансформация — у вас нет гарантий, что у вас и ваших сотрудников есть для этого достаточно опыта. А вот у тех, кто часто сталкивается с кризисами в разных индустриях — такая мышца и компетенция есть.

Предрассудок 2. «Ваши советы не имеют ничего общего с реальностью»

Клиенты сетуют на то, что идеи и советы консультантов тяжело применять в жизни, потому что они «как из вакуума» или слишком теоретичны. Отсюда и реакции: «Как я могу уволить этих сотрудников, если они с нами уже тысячу лет, а рынок пустой?» или «Вам только кажется, что от этого направления бизнеса нужно отказаться, но у меня есть видение, что это не так».

Как правило, советы консультантов железобетонны: они основаны на аналитике, исторических данных, бенчмарках, рыночных прогнозах, созданы в соответствии со спецификой вашего бизнеса и ситуации и учитывают ограничения, в которых вы находитесь. Если всё это учтено, а вы по-прежнему отказываетесь прислушиваться, скорее всего, проблема на вашей стороне — вы находитесь на стадии отрицания. Перед «а что так можно было» почти всегда включаются защитные механизмы, которые и заводят риторику формата «это не реально».

Предрассудок 3. «К консультантам нужно обращаться, только если бизнес в беде»

А к врачу нужно ходить, только когда заболел (нет). В бизнесе всё зависит от работы на опережение. Как расти и куда развиваться, где найти новые возможности и как их использовать, как заложить надёжный фундамент, чтобы в будущем работать лучше и эффективнее — все эти вопросы связаны с будущим, а не с проблемами. Конечно, консалтинг незаменим, если компания попала в беду: когда нет времени нанимать команду, нет опыта в кризисном управлении, нужна инъекция лучших практик и сфокусированная группа экспертов. Но, как мы уже сказали, сейчас компании всё чаще нанимают консультантов, чтобы разрабатывать новые продукты и обгонять конкурентов. Так что, нет, к консультантам нужно обращаться не только, если бизнес в беде.

Предрассудок 4. «После консультантов остаётся куча документов, которым невозможно найти применение»

«Консультанты дают советы, делают презентацию и уходят, оставив нас с пачкой бумаг. Как внедрить всё то, что они придумали, если не мы авторы этих идей?» Боль понятна, но подумайте о двух вещах. Во-первых, современный консалтинг давно не работает в формате «оставили и пошли». Если вы выбрали надёжных партнёров-консультантов, они обязательно дадут вам инструменты для внедрения решений: сделают роадмап, карту первых шагов, назначат и обучат менеджеров по внедрению изменений и останутся внедрять их вместе с вами. Иногда консультанты даже работают за процент от сэкономленных в результате оптимизации средств или в другом формате процента от полученной дополнительной прибыли от их деятельности.

Во-вторых, даже несмотря на то, что хорошие консультанты не оставляют проект без внедрения решений, не забывайте, что часть ответственности лежит и на вас. Не нужно ждать, что они будут заниматься имплементацией самостоятельно. Вы должны участвовать в процессе на всех этапах — от информирования и вовлечения сотрудников и до совершенствования новых решений.

Предрассудок 5. «Лучше делать, чем постоянно думать и советоваться»

«Зачем тратить время на консультации, если можно просто работать, чтобы сделать хоть что-то?» Задача управленцев — думать о том, как делать всё более умные шаги. Для этого требуется и дополнительное время, и рефлексия и зачастую — внешние эксперты, которые сфокусируются только на конкретной узкой задаче.

Предрассудок 6. «Консалтинг — это очень дорого»

Голиафы или большая тройка (McKinsey, BCG, Bain) выписывают большие чеки — от них не отстают и другие компании. Давайте рассмотрим этот вопрос с нескольких сторон. Во-первых, нужно оценивать не просто сумму в чеке, а возврат на инвестиции. Обычно консультанты фокусируются только на вас, делают большое количество работы, продают вам базу знаний и доступ к экспертам — если процессы, люди и имплементация работают хорошо, то польза для бизнеса должна быть в разы больше, чем чек, выписанный консультантам. Во-вторых, можно искать альтернативы большой тройке. Уже сегодня на рынке есть узкоспециализированные фирмы, более маленькие компании, чеки которых в разы умереннее.

• Чаще всего ваши сотрудники с головой погружены в операционное управление. А если нет, то, скорее всего, ограничиваются внутренними ресурсами — коллегами, начальниками и локальной базой знаний. Консультанты находятся вне этого информационного круга. Они могут дать вам новые данные и посмотреть на процессы взглядом, не замыленным операциями. Консультант не испытывает «корпоративного давления», которое чаще всего есть у ваших топов, лидов, потому что на них может давить культура, иерархия, сложившиеся отношения.У консультантов таких ограничений нет — они могут мыслить яснее и шире.
• Консультанты пользуются не только своим собственным опытом и суждениями, но огромной грамотно выстроенной инфраструктурой — если вы обращаетесь к компании, а не к индивидуальному консультанту. У них есть доступ к большой базе знаний, к экспертам, к данным по отраслевым бенчмаркам, к данным из других индустрий, а также — к проверенным методологиям и инструментам. Чтобы накопить подобный опыт самостоятельно, вам придётся потратить годы. Особенно это релевантно для консультантов с узкой специализацией в конкретной функции — финансах, юриспруденции, hr, стратегии.
• Консультанты умеют профессионально решать проблемы — это их специализация. Чаще всего их нанимают в кризисы и фокусируют на трудностях, поэтому они отлично справляются с чрезвычайными ситуациями. В случае, если компания оказалась в беде, поиск консультантов — самая быстрая и правильная мера. Вам не понадобится в экстренном порядке разрабатывать новую линию поведения, искать сотрудников или тратить время на другие активности с непредсказуемым результатом.
• Нанять консультантов выгоднее, чем собрать под проблему или задачу команду специалистов, которые будут трудиться в штате. Особенно в случае с узкими специализациями: найти звёздного HRBP, который будет хорошо разбираться в бизнесе и иметь высокую насмотренность, дорого, долго и не факт, что принесёт результаты. Консультанты же смогут начать решать ваши задачи уже в ближайшее время.
• Ваши сотрудники могут не говорить вам правды. Потому что так не принято, потому что кто-то стесняется и т. д. Консультанты приходят за поиском правды и, как правило, сотрудники видят в них людей, с которыми можно поговорить о проблемах.
• Консультанты «ставят печать» и визируют ваши действия. Как в случае с аудиторами, подпись которых должна стоять на всей важной финансовой отчётности. Например, если по вопросам разработки вас консультирует определённая компания, инженеры охотнее поверят в то, что у вас всё в порядке с кодом.
• Во время и после работы консультантов остаётся большое количество артефактов и инструментов, которыми можно пользоваться. Информация, данные, структуры, методологии, знания, которые они будут использовать для работы — это отличная возможность и улучшить компетенции и осведомлённость ваших сотрудников и получить источник идей и инсайтов для всех частей бизнеса.

Небольшой гайд, чтобы свериться и понять, хорошие ли консультанты пришли к вам на встречу.

• Отдавайте предпочтение компании, а не индивидуальному консультанту. Компания — это репутация, которую не захотят испортить плохой работой, база знаний, большой объём практик и опыта, структура и иерархия, в которой есть старшие эксперты, набор методик, отстроенные процессы работы. Как правило, у индивидуального консультанта может быть опыт или желание консультировать, но не быть инфраструктуры и процессов, которые во многом обеспечивают успех проекту.
• Спрашивайте про методологии и инструменты, которые используют консультанты. Если они основывают свои рекомендации, идеи и планы на интуиции и том, что «сейчас все так делают», вы рискуете. Если же у консультантов есть чёткая методология работы для той или иной ситуации, различные инструменты для диагностики и проработки проекта — им можно начинать доверять.
• Изучите их методику имплементации. Что вообще они могут предложить, чтобы деятельность на осталась лишь в формате советов? Чем шире набор инструментов, тем лучше. Чем больше работы «руками», взаимодействия с вашей командой, методик обучения, передачи знаний — тем лучше.
• Консультанты, которых можно нанимать хоть завтра, хотят вас научить, чтобы вы могли принимать правильные решения и строить устойчивый бизнес. Поэтому в их практике должно быть много образовательных активностей — воркшопов, Q&A-сессий, а не просто информирующих презентаций.
• Хорошие консультанты задают много вопросов. Очень много вопросов. Они не начинают без них работу и не проводят консультации. Первый этап работы консультанта — это диагностика. И с чем большим количеством сотрудников вашей компании он поработает, чем больше самых разных и неудобных вопросов задаст, тем правдоподобнее и реалистичнее будут их решения. Если консультанты только говорят, а не спрашивают — стоит насторожиться.
• Те, кто правда может вам помочь, не будут усложнять ответы на вопросы или предлагать нереализуемые решения. Уже на первой встрече вам должно быть понятно абсолютно всё, что вам говорят, — и уж точно вы не должны платить за «дальнейшие разъяснения», если не поняли чего-то сразу. Консультанты упрощают, а не наоброт.
• Консультанты начинают с определения проблемы. Ни один консультант не должен верить вам на слово и брать статус-кво за основу своей работы. Если вы говорите «проблема тут, поэтому сделайте вот так», а консультант отвечает «есть, сэр», вам попался плохой консультант.
• Консультантов должно быть много. Они должны быть везде и максимально вовлекаться — через регулярные встречи, пинги, репорты, презентации, интервью, запросы на информацию. Если ваш консультант отсиживается в стороне, чтобы потом выдать нечто гениальное, он, скорее, антрополог, а не консультант.
• Неприятная правда — самая большая ценность, которую можно получить от консультанта. Если ваши консультанты сообщают только приятные новости, боятся перечить вашей стратегии или процессам и никогда не критикуют — это странные консультанты. Они пришли искать решение проблем и ответы на вопросы, а значит, обязаны быть честными и говорить неприятные вещи, в которые вы сами отказывались верить или не замечали.
• У хороших консультантов нет единого предложения для всех клиентов. Все свои наработки, методы и документы они всегда адаптируют и кастомизируют, чтобы дать вам именно ваше решение. Если они пытаются отдать вам ту же пирамиду, схему или памятку, которую отдают всем, стоит обеспокоиться. Консультанты должны готовить tailor made решение, в соответствии с вашей спецификой.
• Хорошие консультанты могут рассказать релевантный кейс из своей практики или практики своих коллег на каждую из ваших проблем. А если кейса нет, они должны в этом честно признаться и рассказать, что из их прошлого опыта может быть максимально релевантным и как они планируют заполнять пробелы в опыте — с помощью внешних экспертов, чтения, обучения, чего угодно.
• У вас должен быть культурный метч с консультантами. Они могут быть какие угодно крутые, но если в их присутствии вам хочется уснуть или залезть под стол от стыда или страха, с ними не стоит работать. Вы должны говорить на одном языке, вам должно быть очень интересно и комфортно вместе.

телеграм-канал

библиотека

фейсбук