Как указать на ошибку коллегам и при этом не стать врагом?

Я заметила, что во многих людях очень силен синдром «своего огорода».

Как только руководитель обживается на рабочем месте, то оно становится его собственным мини-огородиком. Заходить в него, обсуждать, предлагать идеи, а уж тем более, указывать на ошибки строго запрещено.

С одной стороны, нет ничего плохого в защите личных границ. Никто не должен подрывать авторитет руководителя и управлять чужими сотрудниками.

С другой — иногда взгляд со стороны или идея, как оптимизировать процесс, могут принести много пользы для компании. Особенно, если это взгляд узкого специалиста, знающего тонкости.

Важно, чтобы этот специалист не просто закидывал вас идеями, но и принимал участие в их реализации. Иначе, такие «инициативные» ничего, кроме раздражения не вызывают.

Их предложения (на уровне идей) рассматриваются коллегами через фильтр восприятия: «Ты сейчас поумничаешь, а у нас работы прибавится…».

Моя ученица Анна — главный бухгалтер в медицинском центре.

Любит точность во всем, понимает, что необходимо улучшить, чтобы сходился баланс. И, по ее же словам, «пытается заставить всех работать правильно».

Главврач против такого вмешательства и видит в этом попытку достать всех своей инициативой. «Тебе больше всех надо?», — его главный вопрос к героине.

Если руководитель видит, что вмешательство действительно чрезмерное и плохо сказывается на результате, то ему придется разобраться в вопросе до тонкостей и усадить стороны за стол переговоров. Определить некие границы и компромиссы.

Особенно, такие вещи становятся заметны в конфликтах «четких против творческих», бухгалтерии против службы маркетинга, например.

Не все креативные вещи можно уложить в рамки бух. учета, и не любой полет мысли возможен по законодательству. Тут сторонам придется идти друг другу навстречу.

Но, в целом, сотрудничество служб и обмен идеями надо поощрять.

1. Нас это не касается

Служба замыкается только на своей функции и не заботится, как ее действия влияют на общий результат или итоги других подразделений.

2. «Пугало» вместо хозяина

Мозговые штурмы и стратегические сессии проводить невозможно. Каждый думает только за себя — как бы не начать делать больше, и агрессивно сопротивляется. Начинаются конфликты.

3. Под куполом

Опыт только в своей сфере ограничивает видение и набор инструментов для peшения проблем. Это даже может привести к фатальным ошибкам.

4. Ну и все…

Человек, которого постоянно несправедливо «задвигают», приходит к тому, что лучше промолчать, чем выслушивать негатив в свой адрес. У него снижается мотивация.

Когда вы хотите вмешаться в чужой процесс, проконтролируйте себя на предмет интонации, подачи, времени и уместности своего замечания.

Вы не можете управлять чужими подчиненными, если вас об этом не попросили.

Как и другими руководителями, пока это не ваш уровень управления. Приказы и недовольство, оценки «все пропало», «вы нас погубили» — не лучший фон для взаимодействия.

Они встретят закономерное сопротивление.

Любые идеи и работа над ошибками внедряются в формате диалога. Необходимо делать это на уровне «руководитель-руководителю», при необходимости привлекая кого-то «повыше».

Не уходите в «болото»

Ваша идея не зашла — это не значит, что нужно выходить из взрослой позиции, обижаться и перестать вносить предложения.

Но будьте готовы в тому, что любое предложение так и остается предложением, если не превращается в план действий с ответственными за его выполнение.

Будьте готовы к тому, что одной из фамилий этих ответственных будет ваша.

По-другому такие вещи просто не работают.