Социальные нормы поведения сотрудников внутри компании

Сотрудники наших компаний как правило разные, каждый со своей системной ценностей и автоматизмами, «что такое хорошо и что такое плохо» понимают через свою картину мира. А картина состоит из кусочков: наши личные качества, культура семьи в которой нас воспитывали, первое рабочее место, откладывающее отпечаток на нашу социальную норму поведения на работе. Наша зрелось, независимо от возраста.

Ко всему этому есть определенные детали, которые добавляют в наш конструкт дополнительные слои.

Кейс 1

«Старое наследство»

Человек попадает в коллектив, в котором уже сложились отношения, Управление против Управления, в нем не ценят работу другого подразделения, и самое главное даже не помнят из-за чего это складывается, т.е. все люди, которые были причастны к сложной ситуации в этой компании уже не работают. Руководитель Дирекции считает всех единой командой, суммируя достижения обоих управлений, но это два блока, которые ничем не связаны, нет единой цели. Фактически в голове сотрудников есть схема, в которой они абсолютно разные, как Вилларибо и Виллабаджо. И происходит бесконечная борьба, ведь амбиции - движок наших действий.

Или объединили два цеха, отдела, руководитель одного из них возглавил эту структуру, другой стал его заместителем, чуть ниже по иерархии и каждый создавал круг "свой или не свой". В таком коллективе «бывалые» сотрудники настраивают фокус новенького, как «правильно» трактовать действия других.

Что делать новому сотруднику? Я бы посоветовала как в песни Гришковца «Я с вами», не тратить энергию и время на самоопределение, а воспринимать ситуацию целиком, смотреть шире. Для этого необходимы такие мета-навыки, как осознанность, эмоциональный интеллект.

Что делать руководителю в такой ситуации? Честно посмотреть на ситуацию, понять и принять, что его коллектив не команда точно и предпринимать действия, чтобы эти исправить. Однозначно быстро это не сделаешь. Но работать над этим надо. Как минимум мотивировать персонал на то, чтобы они чаще проявляли инициативу для решения общих проблем, не приветствуя внутреннюю конкуренцию. И создавать новые смыслы для коллектива, в котором есть общий знаменатель для всей команды.

Кейс 2

Авторитарный Лидер

Руководитель уходит на пенсию. Он двадцать пять лет с нуля создавал и руководил своим подразделением, Центром. Начинал выстраивать с 90-х годов. По крупицам собирал таланты и учил своих сотрудников, была создана научная школа. В России и за ее пределами данный Центр, который он создал – уникальная единица. За два года до пенсии, руководитель стал искать себе замену. Коллектив надеялся на преемника в своей среде. Так и было, но многие из участников этой истории хотели занять это место, а преемником стал молодой талант, проработавший всего 3 года в этом коллективе. Остановимся на этой точке и посмотрим на два фокуса.

Первое: как правило в среде, где есть авторитарный лидер, редко проявляется эмпатия.

Второе: его команда переживала уход и изменения через стандартный сценарий уровень автоматизмов: «мы и они», все по-другому и другое неправильно. Новый руководитель приглашает в команду новых людей. И по возрасту, по опыту это совсем разные две команды. "Старички" не ценят ни то, что делает новый руководитель, ни вклад новых сотрудников в работу. И длится наша история на протяжении двух лет.

У сотрудников с первым руководителем, в прошлой корпоративной культуре, были такие подходы: авторитарный руководитель всегда сам решает конфликтные ситуации, он истина в последней инстанции. Убрав эту фигуру остальные не могут разрешать конфликты, и недовольство, как снежный ком, растет с огромной скоростью. Что подпитывает эту среду? Тонкие настройки, личные качества людей, а именно их деструкторы. Один скептически обесценивает любое начало, второй эмоциональный, сильно подсвечивающий отрицательные эмоции, которые передаются в коллективе как простуда, быстро или стремительно, без логики. Новый руководитель - тот же авторитарный лидер, только старая команда (первый коллектив) не смогла приять это и оставшись без лидера, который фокусировал их внимание на результатах, стала совсем токсичной. На результатах работы это не сказывалось, а вот на корпоративной культуре Центра сказывалось. В этом кейсе мы видим, что команда и Лидер — это система, которая демонстрирует не только механизмы, но и важное влияние связей: усиливающих и уравновешивающих систему.

Что делать сотрудникам первого коллектива?

Обратить внимание, что все изменилось. Выходить из Роли Ребенок (Дитя) (роли транзактного анализа Э.Берна). Хочется посоветовать «одевать» на себя роль Взрослого, и тогда данная система, Команда центра, может стабилизироваться. Если свое поведение старая команда не изменит, то через несколько лет им будет совсем сложно работать и находится в обновленной корпоративной культуре Центра, в котором уже будут новые традиции, символы, атрибуты. Это про осознанность, доверие, чувство такта и корпоративную культуру. Но сложность в том, что в авторитарной системе, в которой они существовали, не сформированы механизмы работы с этим.

Вторая часть коллектива, стабильно и спокойно не реагировало на провокации первого коллектива. Молодежь как правило закатывала глаза и говорила: «Собака лает, караван идет».

Что делать руководителю в такой ситуации? Мы разработали с ним план, в котором было и командообразование и коучинговые сессии руководителя. Командообразование для всего коллектива проявило основные паттерны существования прошлой и новой команды; несколько сессий коучинга с Лидером позволили обсудить варианты эффективного управления в такой среде, ведь выстраивать единую команду – это труд. Меняя в команде людей, необходимо понимать, зачем это делается и какой эффект от этого будет.

Автор: Ольга Исаева

Бизнес тренер рекрутинговой компании Cornerstone