Хорошо забытое старое: наставничество 2.0

Наставничество – один из самых старых способов обучения профессиональному мастерству, возникший задолго до появления традиционных школ и университетов. Сегодня, несмотря на развитую многоступенчатую систему профессионального образования, данная практика всё чаще оказывается в фокусе внимания национальных корпораций и лидеров рынка. Национальное агентство развития квалификаций проводит ежегодный конкурс на лучшие практики управления квалификациями персонала, одним из направлений которого традиционно становится наставничество. Итак, наставничество – в цифрах и фактах из кейсов финалистов

Современный рынок труда отличает растущий дефицит кадров: поколение родившихся в 1990-е не покрывает в полной мере выбывающих с рынка по возрасту. Кроме этого, на рынке наблюдается и так называемая квалификационная яма – нехватка квалифицированных работников, владеющих профессиональными навыками и умениями. Это особенно заметно в рабочих профессиях. Работодатели вынуждены нанимать персонал, в обучение которого еще придется вкладывать деньги. Об этом, в частности, свидетельствуют результаты выполнения практических задач при найме на промышленные предприятия.

Например, при трудоустройстве на завод им. В.А. Дегтярева тестовое задание успешно выполняет 61% соискателей, 42% из них успешно изготавливают тестовую деталь на универсальном оборудовании, и лишь 34% способны изготовить годную деталь непосредственно на рабочем месте.

При этом, даже устроившись на предприятие и имея неплохие карьерные перспективы, молодые люди продолжают искать себя и готовы при удобной возможности сменить работу и сферу деятельности в целом. Не в последнюю очередь это связано и с тем, что для выпускника вуза или колледжа первые три месяца на рабочем месте – самые трудные. Новичку не хватает профессиональных навыков, позволяющих выполнять обязанности качественно и в срок, он не до конца понимает рабочие процессы и организационную структуру предприятия и не знает неписаных законов нового трудового коллектива. Не удивительно, что по статистике, треть новых сотрудников принимает решение об уходе с нового места в течение первых двух недель после трудоустройства.

Тем временем, повышенная текучесть кадров очень дорого обходится компаниям. Согласно данным РЖД, каждый уволенный (или уволившийся) сотрудник приносит в среднем в 180 тыс. рублей убытка, а дополнительный 1% текучести персонала обходится компании в 167 млн рублей.

Наставничество в данном случае является одним из наиболее эффективных способов социально-профессиональной адаптации новых сотрудников. Этот механизм позволяет закрыть широкий круг задач, решая профессиональные, экономические, психологические и организационные вопросы.

Для того чтобы стать наставником, мало быть квалифицированным работником, не имеющим нареканий от руководства: вдобавок к этому нужно обладать элементарным знанием психологии и иметь представление о педагогической, менторской деятельности в целом. Иными словами, прежде чем наставник начнет обучать молодых, ему самому нужно пройти определенную подготовку.

В РЖД кандидаты в наставники проходят оценку компетенций, после чего направляются на специализированный семинар. Обучение проходит в формате деловых игр, ролевых кейсов, тренингов с показом презентаций и видеороликов. По данной методике корпорация ежегодно обучает 3 тысячи человек, всего же в настоящее время в РЖД работает свыше 24 тысяч наставников.

По схожей модели проходит подготовка наставников в компании ТАГМЕТ. Трехдневный наставнический тренинг состоит из теоретических блоков, упражнений на закрепление знаний, деловых и ролевых игр, групповых дискуссий, диагностики и самоанализа ключевых компетенций наставника.

По окончании подготовки предприятие, как правило, заключает с наставником трудовой договор гражданско-правового характера. В документе прописывается ответственность за теоретическую и практическую подготовку учеников, а также поощрение, которое будет получать ментор.

Обычно на наставническую деятельность мастер тратит 10–20% своего рабочего времени, и примерно на такой же процент прибавки к зарплате он может рассчитывать. Деньги могут начисляться как ежемесячная надбавка к окладу, премия или включаться в оклад сотрудника, если функции наставничества прописаны в его трудовом договоре.

Наряду с этим, предприятия используют нематериальную мотивацию – конкурсы, благодарности, награждение почетными грамотами. Так, в объединении «Севмаш» поощрение лучших наставников приурочено к Дню основания предприятия: мастера получают звание «Лучший наставник молодежи», нагрудные знаки, свидетельства и денежное вознаграждение.

Для нового сотрудника наставнический проект, как правило, тоже начинается со знакомства – и соответствующей документации. Так, на заводе им. В.А. Дегтярева персональный документ нового сотрудника называется индивидуальным планом стажировки и адаптации работника и состоит из трех ступеней: стажировки – наставничества – адаптации.

Обычно в первый рабочий день новичка знакомят с рабочим местом, коллективом и наставником, который будет сопровождать его в работе весь срок адаптационного периода.

На объединении «Севмаш» молодые специалисты вместе с наставником разрабатывают личный творческий план, в рамках которого они будут выполнять научные проекты, подавать рацпредложения, готовить доклады для конференций. База данных творческого роста молодых специалистов, разработанная на предприятии, служит для учета сведений о работнике, его трудовой и творческой деятельности.

Предприятия, освоившие систему наставничества, отмечают улучшение многих значимых показателей. Так, в РЖД, после внедрения системы наставничества, доля работников, уволившихся в первый год, снизилась на 6,3%. При этом новые сотрудники стали допускать на 14,4% меньше технологических нарушений. По оценке специалистов, общий экономический эффект проекта составил более 92 млн руб. в год.

На заводе им. В.А. Дегтярева после завершения периода наставничества 85% новых сотрудников выполняют нормы выработки, и в 99% случаев не допускают превышения планового процента брака.

Согласно статистике «Уралвагонзавода», до внедрения системы наставничества (2013 год) в первый год работы повысить разряд удавалось только 6% молодых работников, после (2018 год) таких оказалось 17%.

Московский метрополитен зафиксировал снижение количества нарушений, допущенных машинистами электропоезда за первый год работы, с 8,3% за период 2010-2014 гг. до 3,6% за период 2015-2019 гг.

Компании, которые развивают систему наставничества в результате обеспечивают свою долговременную конкурентоспособность: получают улучшение производственных и экономических показателей деятельности предприятия, успешный механизм для оперативного обучения и адаптации кадров. Как говорил президент компании Ford Ли Якокка, «Основа любого бизнеса – это люди, продукт, прибыль. Если у вас проблемы с первым пунктом, о двух других можете забыть».

Материал подготовлен при консультативной поддержке руководителя Базового центра подготовки кадров Национального агентства развития квалификаций Ольги Клинк