Кейс: как избежать ошибок в найме руководителей
Генеральный директор HT Lab Александр Горбачёв рассказал, как с помощью тестовой оценки можно избежать ошибок в отборе руководителей. Разберём на примере исследования в крупном отраслевом институте.
Ситуация
Заказчик — российский институт, который разрабатывает технологии в сфере добычи природных ресурсов. У института нестандартная сфера деятельности, требующая от сотрудников серьёзной квалификации. Как правило, на таких предприятиях управленческие позиции закрывают внутренними ресурсами. При этом часто отбор руководителей отделов проходит по субъективным критериям, например: по результативности на текущем месте или по стажу и опыту работы.
С одной стороны, это объяснимо — отдел состоит из квалифицированных специалистов узкой сферы, поэтому вполне логично назначить руководителем человека из действующей команды. С другой стороны, рискованно брать сотрудника на управленческую позицию только из соображений: «он самый крутой специалист». Для лидера одинаково важны и развитые hard skills, и высокий потенциал к руководству людьми.
При назначении руководителей работает стереотип «хороший специалист = хороший начальник», но чаще всего это не так. Управленческие компетенции сильно отличаются от профессиональных навыков
Задача
Оценить линейных руководителей и наметить зоны их развития.
Решение
Мы предложили использовать технологию Тест-Ассессмент, она включает: комплексное тестирование и интервью с экспертом. Тестирование проводилось по методике Бизнес-Профиль. С её помощью можно:
- провести диагностику мотивации, интеллектуальных способностей и личностных особенностей;
- составить прогноз командных ролей и стилей управления;
- оценить управленческий потенциал;
- увидеть потенциал к проявлению компетенций.
В оценке участвовала небольшая группа управленцев, поэтому у нас была возможность провести глубокое исследование и дать индивидуальную обратную связь.
Исследование
Чтобы посмотреть, чем могут грозить необъективные кадровые решения, разберём результаты оценки линейных руководителей по сферам: мотивация, структура интеллекта, личность и склонность к профессиональным видам деятельности.
Пример №1
Интерпретация результатов:
- У первого руководителя ведущие мотивы — деньги и сохранение энергии (очень высокий показатель по шкале «здоровье»). Для него важнее не то, чем он занимается, а какие возможности даёт эта работа: размер зарплаты или престижная должность.
- У оцениваемого не выражена потребность работать в команде. Индивидуалист. Ему комфортнее выполнять обязанности в одиночку.
- Он не стремится к творческой работе, которая позволяет реализовывать собственные идеи, преобразовывать окружающую действительность или создавать что-то новое. Напротив: придерживается принятых алгоритмов, регламентов и инструкций — это привычно и безопасно, не давит бремя личной ответственности.
Общие результаты по блоку свидетельствуют о профессиональном выгорании человека.
Интерпретация результатов. Шкалы по интеллекту ожидаемо высокие, у руководителя хорошее техническое образование. Но есть нюанс. Выгорание часто приводит к тому, что у человека в первую очередь падает концентрация внимания. На это указывает низкий балл по шкале «обработка информации». При нормальном психологическом состоянии, с его знаниями, он бы в два счёта справился с заданиями на поиск несоответствий.
Интерпретация результатов:
- Его сильные стороны — разработка, анализ и планирование. Это действительно высококвалифицированный инженер.
- Принятие решений — важная склонность для руководителей, но у испытуемого она с натяжкой достигает средней зоны. То есть человек небезнадёжен, и его можно было бы «прокачать». Однако сейчас ему нужна поддержка и отдых. Дополнительная нагрузка только усугубит ситуацию.
По итогам оценки возникает резонный вопрос: «Почему он пошёл в руководители?» Вероятный ответ: в российских компаниях, как правило, начальникам платят кратно больше, чем рядовым сотрудникам. Если человек является основным добытчиком в семье, то, естественно, он будет выбирать не ту работу, к которой лежит душа, а более высокооплачиваемую должность.
Пример №2
Интерпретация результатов. Во время оценки второго руководителя мы наблюдали похожую картину. Если коротко, то у оцениваемого вытесняются самые энергозатратные мотивы — творчество и включённость в команду. Высокие показатели по шкале «здоровье» говорят о потребности человека экономить энергию. Снижена мотивация к руководству людьми.
Интерпретация результатов. У испытуемого очень высокий балл по структуре интеллекта — 7,8 баллов. При этом по блоку «Личность» мы видим, что он не хочет ни развиваться, ни творить. Об этом говорят крайне выраженные шкалы: «замкнутость», «конформизм» и «организованность».
Интерпретация результатов. У оцениваемого пониженная склонность к принятию решений. При этом у него есть сильные стороны, которые были бы полезны компании. Например, он мог бы работать с документами, обеспечивать бизнес-процессы, вести контроль и аудит, заниматься технологиями, а его назначили руководить.
Мы разговаривали с ним во время постдиагностического интервью. Мужчине чуть больше 40 лет, а у него очень усталые глаза. Как руководитель, он старается решать проблемы, но теряет много энергии и сил. Нуждается в помощи и поддержке.
Пример №3
В этой же компании есть люди, у которых результаты тестирования отличаются от первых двух примеров. Они по своему образованию и интеллекту сходны с коллегами, но у них всё в порядке с управленческим потенциалом. Рассмотрим на примере одного из таких сотрудников.
Интерпретация результатов:
- Человек обладает здоровым честолюбием, хочет руководить, настроен на выстраивание деловых связей.
- Наблюдается вытеснение по шкале «здоровье». Это значит, что он готов вкладывать много сил и энергии в работу, отдаваться делу полностью, иногда даже в ущерб собственному самочувствию. Умеет справляться со стрессом.
- Ведущим мотивом становятся не деньги, а потребность в профессиональном признании.
Интерпретация результатов:
- Мы видим, что руководитель готов к работе, которая предусматривает принятие решений и контроль за реализацией задач.
- У него ярко выраженные показатели по разработке, продвижению, анализу и планированию. То есть он обладает качествами руководителя — системностью мышления, гибкостью ума, инновационностью.
Интерпретация результатов. Он недоверчивый и нечувствительный. В силу характера ему непросто даются делегирование полномочий и моральная поддержка сотрудников. Во время постдиагностического интервью руководитель признал, что ему не хватает компетенций по работе с людьми и их мотивацией. Это зона его развития.
Итог
После тестирования мы увидели, что половину управленческих позиций занимают неподходящие для этой роли люди. В качестве инженеров-специалистов им нет равных, но управлять коллективом и принимать стратегические решения — совершенно не их направление.
Оценка кандидатов перед назначением на руководящие должности не проводилась. Ошибка не фатальная, но достаточно осязаемая — половина исследуемой группы линейных управленцев находится на стадии профессионального выгорания. Большая ответственность их демотивирует, они выглядят уставшими равнодушными людьми.
Часто такие руководители занимаются не управленческими обязанностями, а «операционкой», ведь для них это привычные задачи. Они выполняют работу за других, им трудно делегировать, не могут коммуницировать с коллегами — внутреннее напряжение приводит к замкнутости, трудностям в общении и избеганию конфликтов.
В период трансформаций и в условиях быстрых изменений ждать от выгоревших руководителей каких-то решительных действий — бесполезно
Управленцы, не склонные к руководству, подвержены психологическим срывам вплоть до агрессии, становятся рассеянными и невнимательными. Хроническая эмоциональная усталость может привести к потере трудоспособности. В результате компания может потерять важного, высококвалифицированного сотрудника на неопределённый срок.
И наоборот. Линейные руководители, которые обладают высоким управленческим потенциалом, безусловно, могут быть включены в кадровый резерв для дальнейшего продвижения.
Исследование показало, что не каждый первоклассный специалист может справиться с управленческими задачами. Выявить потенциал кандидатов «на берегу», значит, уберечь компанию от возможных проблем в будущем. И напротив: правильный выбор человека на руководящую должность — усилит команду; а сам сотрудник будет получать удовольствие от своей работы.
Существует множество способов, методик, готовых психологических тестов и типовых вариантов ведения собеседований с кандидатами на вакантные должности. Зачастую на работу принимают кандидатов, которые смогли правильно составить резюме, проявили настойчивость, оставили приятное «послевкусие» от встречи с будущим работодателем. И это абсолютно логично! Однако говорит ли это о том, что вы нашли надежного работника, который сможет долгосрочно работать в интересах вашей компании, а не исключительно в личных? Нет, это не факт!