Обычно запуск нового проекта в компании сопровождается наймом большого числа специалистов. В этот момент важно выстроить процессы так, чтобы новая команда быстро и эффективно решала свои задачи. Расскажем, что важно учесть при масштабном найме сотрудников, как наладить взаимодействие внутри команды и зачем ее руководителю присутствовать на собеседованиях.
Очень часто найм команды для нового проекта происходит в авральном режиме. Здесь может возникнуть вопрос, почему нельзя начать подбор специалистов заранее и без спешки. Да, такой сценарий возможен — например, если компания запускает внутренний проект. Когда же мы говорим о контракте с клиентом, рискованно нанимать людей еще до подписания договора, поскольку во время пресейла неизвестно, случится ли это вообще. Поэтому подбор обычно начинается ближе к моменту подписания контракта, и только после его подтверждения компания начинает в экстренном порядке собирать новую команду.
Но даже если взять в команду исключительно профессионалов, на первом этапе ее эффективность будет минимальной — поскольку в ней еще нет устоявшихся правил взаимодействия, принципов работы, разделения зон ответственности, понимания, кто ставит и контролирует задачи. Чем больше работает команда, тем выше ее продуктивность, тем меньше времени и энергии уходит на решение каждой задачи. Но в начале пути в ней царит хаос, и чтобы его упорядочить, нужно совершить несколько важных шагов.
Правильно подобрать тимлида
Задача выстроить процессы в новой команде ложится на плечи ее руководителя — так что именно от него зависит результативность всего проекта. Очень важно, чтобы такой человек уже какое-то время работал в компании и был знаком с внутренними принципами работы. Если вы решите выбрать тимлида среди новых сотрудников, прививать корпоративную культуру в команде будет некому.
В идеале тимлид одновременно должен быть экспертом и в своей профессиональной области, и в управлении сотрудниками. Часто бывает, что человек очень хорошо подкован технически, но не умеет запрашивать фидбек, рассказывать о перспективах развития, оценивать потенциал каждого специалиста — все то, что критично для продуктивной работы. Так, результативность каждого сотрудника зависит не только от его квалификации, но и от множества других факторов: может быть, что конкретная задача ему не нравится, может быть некорректно поставлено ТЗ, наконец, у него могут быть какие-то семейные проблемы. Чтобы выяснить причину и исправить ее, нужно уметь разговаривать с людьми, объяснять, учить, выстраивать доверительные отношения. И все это становится задачей руководителя, который выполняет роль своего рода пипл-менеджера, то есть отвечает за взаимодействие между людьми и направляет их работу.
Нанимать команду под руководителя
Тимлид новой команды должен не только выстраивать внутренние процессы, но и заниматься подбором ее участников. Руководителю легче завоевать авторитет подчиненных, если он сам их утверждает: так он может выбрать тех людей, с которыми ему будет проще найти общий язык. На старте нового проекта это жизненно необходимо, потому что времени на поиск точек соприкосновения обычно не бывает. Как правило, проект нужно делать в ускоренном темпе, и недостаток доверия и взаимопонимания между командой и ее лидером будет тормозить процессы.
Помимо доверия, важен и общий стиль коммуникации. Есть руководители, которые ставят себе задачу найти общий язык с командой, а есть такие, кто считает, что это команда должна находить с ними общий язык. Так, у нас в компании бывали очень требовательные и даже жесткие директора проектов, сработаться с которыми могли далеко не все. Но многие сотрудники, наоборот, специально шли к ним, потому что такая требовательность помогала им быстро расти. Обе модели управления, авторитарная и либеральная, могут быть эффективны — но чтобы они действительно работали, команда должна состоять из людей, которым подходит такой способ взаимодействия. Именно поэтому специалистов нужно подбирать под руководителя.
Однако здесь свои нюансы: например, в IT очень важна экспертиза, а свободных талантливых специалистов на рынке не так много. Поэтому если тимлиду удается найти опытного человека с высокой квалификацией, он может закрыть глаза на какое-то недопонимание и постарается сам найти подход к сотруднику. Чем профессиональнее специалист, тем больше вероятности, что под него будут подстраиваться, поскольку он важен для проекта.
Выстроить систему приоритетов и мотивации
Чтобы новые сотрудники быстро погрузились в проект, недостаточно грамотно выбрать тимлида и наладить взаимодействие между ними: еще они должны четко осознавать свои цели и задачи. Во-первых, для этого нужна система приоритетов, которая показывает людям, какие метрики стоят на первом месте. Если сейчас важнее качество, команда должна понимать: можно не торопиться, но сделать работу нужно максимально хорошо. Если необходимо вписаться в дедлайны, надо объяснить, что к конкретной дате система обязательно должна работать, пусть даже не в полную силу: «докрутить» ее можно будет потом.
Во-вторых, в компании должна быть прозрачная система мотивации — такая, где специалист понимает, что конкретно ему нужно сделать для получения бонуса. Так получится сфокусировать каждого на том результате, который от него требуется.
Обычно премия привязана к концу проекта и зависит от его успеха. Но у нас в компании такой бонус получают только тимлиды, руководители и директора проектов — у обычных же сотрудников надбавка не привязана к финальным результатам. Это связано с тем, что разработчик выполняет свой ограниченный объем работы и поэтому не может нести ответственность за финансовые итоги всего проекта.
Более того, проект может длиться очень долго: полгода, год, полтора — и перспектива получить бонус только по его завершению выглядит слишком туманной, чтобы влиять на мотивацию сотрудников. Поэтому лучше предоставить специалистам возможность получать премию ежемесячно. Например, у нас руководитель проекта или тимлид в начале месяца объясняет команде задачи, которые нужно выполнить к его концу — и затем поощряет наиболее эффективных специалистов.
Работать над сплочением команды
Как бы хорошо ни были подобраны сотрудники, на первом этапе полного взаимопонимания между ними не будет. И это естественно: в уже существующей команде участники успели сработаться и иногда понимают друг друга с полуслова. Новые люди еще плохо знают друг друга, поэтому еще одна задача руководителя — стараться сплотить команду. Лучше всего это получается сделать, когда люди пересекаются не только во время работы над проектом, но и в неформальной обстановке.
Возможность узнать друг друга лучше не только в профессиональной сфере очень объединяет — особенно если выясняется, что у вас одно и то же хобби или другие общие интересы. Тогда и рабочая коммуникация будет более открытой и свободной, а это, в свою очередь, отразится на проекте. Поэтому руководителю нужно дать команде возможности для такого неформального общения: например, предложить сходить вместе в картинг или просто заказать пиццу в честь дня рождения одного из сотрудников и пообщаться друг с другом.
Чем лучше взаимодействие участников команды, тем более качественной будет общая работа. Это, наряду с грамотным руководством, понятной системой приоритетов и мотивации позволяет в короткий срок выстроить внутренние процессы. Но поскольку за все эти задачи отвечает лидер, то успех всего проекта во многом будет зависеть от того, насколько грамотно будет выбран человек на эту роль.
Когда нанимаешь большое количество сотрудников, то контролировать их продуктивность тяжелее. В этом случае можно внедрить онлайн-систему для совместной работы, чтобы руководитель видел планы на день и следил за каждой задачей. Так рабочий процесс выстроится быстрее и намного эффективнее.