Как нанимать лучших из лучших

Все менеджеры и лиды с определенного момента начинают сталкиваться с необходимостью нанимать в свои команды новых сотрудников. Как выбрать подходящего кандидата? Стоит ли полагаться на интуицию? Как определить, впишется ли новый человек в команду? И еще тысяча вопросов. Особенно сложно бывает в ситуации, когда нужно нанять сотрудника на должность, в которой у нанимающего менеджера нет прямой экспертизы.

Для того, чтобы ответить на все эти вопросы и не ошибиться с выбором, нужно следовать определенным алгоритмам. И не отклоняться от установленного процесса, даже если в голове звучит “Бери его сразу, не надо тестовое, не надо рекомендаций!”. Любые отклонения от процедуры, которую вы себе прописали, могут привести к неприятным сюрпризам уже после найма, и выяснится это через 2–4 месяца, когда ресурсы команды уже вложены в интеграцию, и издержки стали колоссальными. Я расскажу про алгоритм найма, который мы используем в нашей компании и который постоянно дорабатываем, общаясь с другими командами и находя новую экспертизу.

Первое, что нужно сделать — четко ответить для себя на вопросы “Какой человек нам требуется? Какие функции он будет выполнять? Как он улучшит перформанс всей компании?”. Для того, чтобы ответить на эти и другие сопутствующие вопросы, я предлагаю заполнить таблицу — назовем ее “Портрет кандидата”. Впервые я столкнулась с такой практикой, когда начала работать с HR-командой компании Genesis. Сейчас я применяю такую таблицу для каждой должности в компании.

Отвечайте на вопросы развернуто: чем подробнее вы ответите на вопросы из таблицы, тем проще вам будет понять в дальнейшем по резюме и собеседованиям, нужный перед вами человек или стоит продолжить поиск. Также эта таблица служит отправной точкой для написания KPI и задач для нового специалиста, после того, как он присоединится к вашей команде.

Следующий этап — составление тестового задания. Для многих вакансий тестовое задание это обязательный этап найма, без него сложно понять уровень компетенции кандидата. Тестовое задание может быть заменено на портфолио, если это применимо для должности. Перед тем, как начать описывать задачи для задания, составьте список важных для вас компетенций кандидата. Обычно это 5–6 хард и софт скиллов, которые важны для конкретной должности и которые можно проверить именно через тестовое задание. Список можно разделить на 2 части — обязательные скиллы, которые важно увидеть в имеющемся опыте кандидата, и те, которые кандидат может освоить по ходу работы. На обязательные скиллы и нужно ориентировать задачи в ТЗ. Подумайте, как можно проверить каждый из навыков, и составьте описание заданий. Оформите тестовое на фирменном бланке и отформатируйте. Все документы, которые вы будете отправлять кандидату, это “лицо” вашей компании.

Особо хочу обратить внимание на то, что тестовое не должно быть чрезмерно большим. Оптимально давать 3, максимум 4 небольших задания. Если выполненное тестовое может быть использовано компанией в коммерческих целях (обычно это задания кандидатов на вакансию художника или геймдизайнера), то рекомендую предлагать оплачиваемые ТЗ — это будет мотивировать сильных кандидатов не отказываться от его выполнения.

Когда таблица с портретом кандидата заполнена и тестовое задание готово, пора приступать к поиску, и на этом этапе мы подключаем рекрутера. Перед началом его работы обязательно созвонитесь и ответьте на все вопросы по документу с портретом кандидата, расскажите свое видение позиции. При работе с рекрутером обязательно проговорите, что важно конспектировать и отправлять вам итоги скрининг-интервью. Обсудите список вопросов, которые нужно задать на этапе скрининга, для того, чтобы вам было легче принимать решение о дальнейших шагах.

Рекрутер начинает работу, и вот у вас есть первые кандидаты, которым нужно назначить интервью. При назначении встречи попросите рекрутера добавлять ссылку на резюме в описание события в каледнаре, это поможет всем участникам встречи не искать резюме в спешке перед встречей по чату или в почте. А для того, чтобы легче было согласовывать время проведения интервью, рекомендую сервис Сalendly:

Он синхронизируется с вашим Google-календарем и показывает рекрутерам свободные слоты для встреч. Отдельно отмечу, что если вы сомневаетесь в уровне кандидата по его резюме, то предлагайте сначала выполнить тестовое задание. Это поможет сэкономить время технических специалистов.

Ведите таблицу учета всех кандидатов, которые дошли до технического собеседования. В неё которую вы будете заносить имя, ссылку на резюме, информацию от рекрутера со скрининг-интервью, затем информацию о результате технического интервью, ссылку на тестовое, результаты финального интервью и рекомендации. Для автоматизации данного процесса существуют готовые IT-решения, можно для большего удобства использовать их, но и простая google-таблица тоже прекрасно подходит. Я использую вот такую:

Перед началом проведения технических интервью нужно провести подготовку специалистов, которые будут вести собеседования. Дайте им задание заранее продумать вопросы, ответы на которые будут выводить на поверхность информацию о знаниях кандидата и позволят принять решение о выдаче тестового задания. Не зовите на техническое собеседование больше 2–3 человек, слишком много людей на собеседовании может вызвать у кандидата излишний стресс и не даст уложиться в отведенный на собеседование час. По итогам технического интервью, если кандидат вам понравился, расскажите о том, что для данной вакансии предусмотрено тестовое задание, что именно вы хотите проверить с его помощью и сколько по времени оно займет.

После того, как техническое интервью и тестовое задание пройдено успешно, наступает время финального интервью. На мой взгляд, это самый важный этап. Насколько бы ни был хорош специалист с точки зрения hard-скиллов, если он не впишется в команду, не покажет достаточный уровень заинтересованности и инициативы, то это не ваш кандидат. Есть такая книга о найме, называется The Who. Именно по этой методологии мы осуществляем найм в нашу команду и ищем A-players. Если следовать этой методологии, результат вас однозначно порадует. На этом пункте я остановлюсь наиболее подробно.

Как подготовиться к финальному интервью? Начните со списка компетенций и софт-скиллов, которые обязательно должны присутствовать у сильного кандидата и A-player. Подумайте о том, какие вопросы могут быть заданы для определения этих компетенций и софт-скиллов, сделайте шаблон. Я создала таблицу с вопросами на проверку важных, на мой взгляд, для любого сотрудника софт-скиллов, и во время собеседований веду заметки по ходу интервью.

Для заметок я использую вторую часть таблицы.

Само по себе собеседование — это диалог, поэтому не стоит строго следовать шаблону. Не бойтесь углубиться в какую-то тему и задать побольше наводящих вопросов. Углубление в какие-то ситуации, просьба рассказать подробнее, привести примеры из опыта помогают понять — говорит ли кандидат правду, или это прекрасно подготовленный для прохождения собеседований специалист, который не представляет для вас ценности. Очень часто можно встретить слабых кандидатов, которые умеют лить много воды и красиво рассказывать о результатах своей работы, но с реальностью эти результаты не будут иметь ничего общего. Не бойтесь копать, выяснять правду и сомневаться.

Во время финального интервью обязательно обращайте внимание на соответствие кандидата корпоративной культуре. Если у вас есть сомнения в том, что этот специалист впишется в вашу сложившуюся команду, не стоит делать оффер: это может стать причиной многих проблем и в итоге обернуться увольнением. У меня был опыт найма специалиста на позицию Project Manager, который не прошел испытательный срок именно из-за несоответствия корпоративной культуре. Его манера общения вызывала отторжение в команде, и продуктивного сотрудничества не получилось. Также обратите внимание на то, задает ли кандидат свои вопросы, и что именно его интересует. Если только заработная плата и соцпакет, то это очень подозрительно — скорее всего человеку не важно, где работать. Уровень специалиста не позволяет выбирать компанию или он примет оффер с наибольшим уровнем заработной платы — и при первой возможности получить большее вознаграждение на новом месте покинет вашу компанию.

И вот долгожданный момент — очередной кандидат успешно прошел все этапы собеседований, и вы готовы сделать ему оффер. Но не стоит торопиться: остался последний этап, не менее важный, чем все остальные. Нужно попросить у соискателя контакты для получения рекомендаций с его предыдущих мест работы. Я советую просить контакты непосредственного руководителя и одного коллеги или подчиненного, если позиция руководящая, как минимум с 2 последних мест работы. Бумажные рекомендации не подойдут, нужно провести интервью с рекомендателями. Рекомендации должен собирать нанимающий менеджер, особенно если в качестве HR выступает аутсорс-специалист, не являющийся частью вашей команды. Для интервью с рекомендателями так же необходимо подготовить список вопросов заранее. Я использую вот такой список вопросов:

Он может быть дополнен какими-то уточнениями, например если вы хотите выяснить, насколько реальны проблемы и слабые стороны, которые называл кандидат на финальном интервью. Очень важные вопросы, на которые следует обратить особое внимание, это: оценка кандидата по 10-балльной шкале, рейтинг, который составляют рекомендатели, и какое место дается кандидату, а также ответ на вопрос: готовы ли они вновь нанять данного специалиста. Все ответы должны быть с высокими оценками и однозначным “да”, тогда перед вами с очень высоким шансом A-player, и можно готовить оффер.

Перед тем, как отправить оффер, мы составляем для кандидата документ под названием Score Card. Он необходим для того, чтобы предоставить соискателю максимум информации об ожиданиях компании. Обычно документ включает в себя несколько разделов: миссия, задачи на 3 месяца испытательного срока, KPI отдела, в который нанимается сотрудник, hard skills, soft skills, культура компании и code of ethics. Расскажу чуть подробнее про каждый пункт, а пока держите ссылку на шаблон.

Миссия может быть сформулирована для всего отдела или для конкретного сотрудника. Для того, чтобы написать этот пункт, ответьте себе на вопрос: “Что должен дать бизнесу данный отдел или конкретный специалист?” Приведу пример миссии для QA-отдела в IT-компании: “Снизить финансовые и репутационные потери за счет тщательного тестирования продуктов компании. Повысить качество продуктов для пользователей”.

Задачи на 3 месяца — это задачи на время испытательного срока. Если испытательный срок меньше/больше, то составляйте этот список исходя из ваших временных рамок. Для того, чтобы сформулировать эти задачи, мы сначала составляем документ с KPI для нового сотрудника. Формулируем несколько глобальных целей и разбиваем эти цели на конкретные выполнимые подзадачи со сроками ожидания их выполнения. Ключевые задачи из данного списка затем переносим в Score Card.

Hard skills заполняются в виде списка и чаще всего дублируют список из описания вакансии, который составлялся перед началом поиска кандидатов. Soft skills обычно для всех вакансий одинаковы, за исключением каких-то особенных пунктов, необходимых для конкретной должности. Например, для специалиста поддержки исключительно важны стрессоустойчивость и способность управлять эмоциями.

В описании культуры компании очень важно сформулировать тезисы, которые раскрывают важные для вас особенности взаимодействия сотрудников внутри компании и помогут новому сотруднику понять, как соответствовать устоявшимся культурным принципам. Примером таких тезисов может быть: “Уважение к коллегам, неконфликтность” или “Нетолерантность к низкому качеству работы”.

Этические принципы обычно дублируют запреты из договора — но очень здорово, когда мы проговариваем их на старте, до того, как сотрудник получает оффер, соглашается на него и доходит до этапа подписания контракта. Здесь вы рассказываете, что для нас как для компании неприемлемо. Например, запрет на работу в другой компании с аналогичным продуктом в аналогичной позиции одновременно с работой в вашей компании. Думаю, не нужно объяснять, какие риски для компании несет нарушение сотрудником этого правила.

После того, как документ написан, назначайте встречу с соискателем, которому вы готовы отправить оффер. Презентуйте документ, ответьте на все возникающие вопросы, заинтересуйте задачами, расскажите, почему у вас хорошо работать. И только после этого звонка отправляйте письмо с оффером, приложив к нему Score Card.

Если кандидат дал вам согласие на оффер, то поздравляю! Первый этап успешно пройден. Следующий этап — интеграция нового члена команды. Про это будет отдельная статья :)