Skills-based organizations

Сегодня большинство компаний пытаются справиться с экономической неопределённостью, предпринимая действия по снижению расходов и приостановке инвестиций – это разумные, но краткосрочные меры. Фокус на финансовых инструментах сокращения расходов отвлекает руководителей от создания новых условий, в которых компания сможет прийти к устойчивости и развитию.

С точки зрения организационной модели, для бизнеса важным в этих условиях является способность быстро перестраивать оргструктуру и процессы, находить новые способы привлечения талантов, обеспечивая гибкость и адаптивность организации.

Некоторые компании уже перешли на новую операционную модель работы с персоналом, в центре которой находятся навыки, а не рабочие места.

«Мы начинаем думать о каждой должности в Unilever как о наборе навыков, а не просто как о должности», —рассказывает глава отдела кадров Unilever в Австралии и Новой Зеландии.

Так, в течение первых двух месяцев после начала пандемии Unilever использовала внутренний рынок талантов, чтобы укомплектовать более 700 критически важных для бизнеса проектов. Например, специалист из США может помочь в Канаде, в Германии и в Великобритании.

Внутренний рынок талантов позволяет перемещать навыки в проекты и задачи по всей организации либо полностью, либо частично - когда специалист имеет основную роль и дополнительно заключает контракт на ряд краткосрочных проектов.

Внедренные гибкие методы привлечения специалистов позволяют подключать и временных работников с внешнего рынка. Компания Unilever определила более 80 000 задач, которые ей, возможно, потребуется выполнить в течение следующих пяти лет. Эти задачи будут выполняться штатными сотрудниками, временными работниками, подрядчиками и теми, кто работает по гибкому графику.

Сегодня существуют технологии, которые позволяют перейти организациям к модели, основанной на навыках. Но большинство организаций не понимает, что значит управлять навыками. В своем исследовании Deloitte попросили руководителей бизнеса и hr-специалистов назвать три главных препятствия для перехода к новой организационной модели.

Топ-3 препятствий:
● унаследованные установки и опыт - 46%,
● сложности с подбором навыков, необходимых бизнесу - 32%,
● существующие компенсационные пакеты для сотрудников, не позволяющие вознаграждать людей за навыки, которые они развивают - 32%.

Несмотря на появившийся тренд, менее чем каждая пятая компания внедряет подходы, основанные на навыках. Применяя гибкие организационные модели, они достигают лучших результатов в бизнесе, чем те, кто практикует модели на основе рабочих мест.

Это подтверждают результаты исследования Deloitte. У таких компаний:
● на 98% больше шансов сохранить таланты внутри компании,
● на 57% больше шансов предвидеть изменения и реагировать эффективно и действенно,
● на 52% такие компании более склонны к инновациям,
● на 49% больше шансов улучшить процессы и повысить эффективность.

А замечаете ли вы подобный тренд в своей работе?