Как подвести итоги года так, чтобы команда страстно желала выполнять цели на год следующий

время чтения — 7 минут

Эта статья для руководителей, hr-менеджеров и фаундеров, которые каждый год традиционно подводят итоги в компании и ставят цели на следующий, но чувствуют, что как будто этого недостаточно.

Как подвести итоги года так, чтобы команда страстно желала выполнять цели на год следующий

Если вы собираете цифры со всего отдела/компании и отчитываетесь о них перед советом директоров, а потом проводите корпоратив — это прекрасно, если цель у вас подвести итоги на уровне цифр и совета директоров, и просто провести корпоратив (а следом еще и спустить новые годовые цели). Но если вы хотите использовать этот повод для мотивации сотрудников на бОльшие свершения в следующим году, а также сделать работающие выводы о годе ушедшем, то этого действительно недостаточно.

А как достаточно? Об этом и поговорим.

Основная мысль: задействуйте всех членов команды, позвольте каждому прочувствовать чего он достиг, как это повлияло на общий результат команды и компании в целом, и что он может сделать в следующем году.В нашей практике мы заметили 3 уровня идентичности сотрудника (и неважно топ это или рядовой):

Я (Кто я? Почему я здесь? Как моя работа влияет на мои личные цели и планы на жизнь? Чего я хочу для себя и как я продвигаюсь к этому благодаря работе?)
Я и Команда (Как мне в этой команде? Что я чувствую? Какое место я хочу занимать? Как я влияю на команду? Какая у меня роль?)
Я и Компания (Как мне в этой компании? Почему я здесь — из-за нужды в работе или потому, что хотел именно сюда? Ценности компании и мои совпадают? Как я влияю на компанию, а что она дает мне? Как мы развиваемся вместе? Какая у меня роль здесь?)

Любая проблема с результатами компании кричит о том, что с идентификацией сотрудников случился сбой на каком-то уровне. Я не идентифицирую себя с командой или компанией, не чувствую свой вклад в общее дело, а значит, у меня нет стимула идти дальше и выкладываться.

Отсюда вытекает еще две важные мысли:

Подводить итоги нужно по всем трем уровням;
Подводить итоги и ставить новые цели — это не просто посчитать цифры (KPI, рост, прибыль и так далее), это еще проанализировать полученный опыт, признать его, взять best practice и учесть тонкие места при планировании чего-то нового.

Так как всё это делать? Мы собрали разные варианты активностей и поделили их по уровням идентификации.

На уровне «Я»:

Индивидуальные встречи с руководителем, на которых сотрудник подводит личный итог и отвечает на вопросы: Чему я научился? Что меня притормаживало? Какие контакты появились? Какие осознания случались? Чему и кому я благодарен? Что меня вдохновляет? Чему хочу научиться в новом году? Что меня будет поддерживать на пути? Какие есть ресурсы и какие еще нужны?
В команде, где высокий уровень доверия и открытости, можно делать то же самое, но всем вместе. Поделите команду на малые группы (2-3 человека), выдайте ватманы, карандаши и фломастеры, задайте те же вопросы из пункта выше и принимайте активное участие наравне с сотрудниками. Когда выделенное время закончится, пригласите по одному представителю из каждой группы для того, чтобы тезисно поделиться итогами группы. Так вы получите дополнительный эффект сплочения.
Оценка 360 и индивидуальный разговор с руководителем для интеграции результатов оценки и составления плана развития.
Индивидуальный коучинг ключевых сотрудников с внешним коучем (или фасилитатором — в зависимости от ваших задач. Работа с таким специалистом поможет реализовать весь потенциал, идентифицировать себя на 3-х уровнях).

На уровне «Я и Команда»:

(Если компания = команда по численности, рекомендуем развести по времени два процесса: сначала уделить внимание команде и только потом компании)

Проведите ретроспективу: Что мы сделали? Что нужно начать делать? Что нужно продолжить делать? Что нужно прекратить делать? Что нужно делать больше? Что нужно делать меньше?
Используйте круг благодарностей: все сотрудники садятся в круг, время на высказывание неограниченно, перебивать друг друга нельзя. Запустите в круг любой предмет и пока он в руках у сотрудника, тот может высказывать благодарности за весь год всем, кому хочется. Себе тоже можно. И совсем здорово, если вспоминать истории под эти благодарности. Главное, чтобы это было искренне, а не очередная обязаловка.
Поставьте цели при помощи техники «Растяжка целей»:

1. Поставьте цель и напишите результат, как если бы вы уже его достигли и сказали «Да, нормально». (удовлетворение)
2. Напишите результат, как если бы вы уже его достигли и сказали «Вау, как мы смогли!». (гордость)

3. Напишите результат, как если бы вы уже его достигли и сказали «Ого, неужели мы так може? !». (подвиг)
4. Напишите результат, как если бы вы уже его достигли и сказали «Мда, обычно мы можем лучше». (неудовлетворение)
5. Напишите результат, как если бы вы уже его достигли и сказали «Ничего себе!». (разочарование)
6. Напишите результат, как если бы вы уже его достигли и сказали «Нет-нет-нет, ущипните нас, мы не могли такое сделать!». (провал)
7. Посмотрите на цель ещё раз, обсудите и скорректируйте её.

Пригласите внешнего командного коуча и выделите на такую сессию полный рабочий день (а лучше 2 — так будет более душевно и эффективно: сторонний специалист видит команду со стороны, а значит, видит больше, чем сама команда. И, конечно, он владеет бОльшим количеством инструментов).

На уровне «Я и компания»:

Украсьте офисную елку пустыми шарами (а если вы на удаленке, то сделайте ёлку в Миро) — пусть любой сотрудник имеет возможность написать на шаре пожелания компании и какие-то свои мечты, связанные с работой. Во-первых, там могут быть годные идеи, которые можно взять в работу, во-вторых, в следующем году на новогоднем корпоративе здорово достать прошлогодние шары, перечитать пожелания и свериться с тем, что сбылось.
Отметьте 3 главных достижения каждого отдела и 3 главных достижения компании. И, конечно, озвучьте благодаря чему это случилось (чтобы подчеркнуть вклад сотрудников, а не как будто результаты случились отдельно от их деятельности).
Устройте демо-день для партнеров: подготовьте презентации о компании, отделах и отмечайте отдельных сотрудников; делитесь вслух успехами и трудностями; выразите благодарность партнерам и клиентам.
Сделайте презентацию видения и планов следующий год с дальнейшей возможностью каскадировать это по отделам.
Пригласите внешнего коуча (или фасилитатором — в зависимости от ваших задач) для проведения стратегической сессии с топами (и тоже выделите на это 2 полных рабочих дня — зачем это делать мы уже писали выше).

Вывод простой: набившие всем оскомину ежегодное сведение цифр можно превратить в ритуал, который позволит вдохновить и мотивировать каждого. Чем больше вы вкладываетесь в работу с командой и ее членами, тем больше профитов компания получит в следующем году.
Желаем всем вдохновленных команд и радостного настроения! А если хотите ознакомиться с техниками для планирования нового года вместе с командой — добро пожаловать в наш блог.

Команда Inter-view: Ксения Белобородова, Ольга Скобина, Екатерина Аверьянова, Елена Суханцова