Изнанка найма в ИТ: как фаундеру оценить кандидатов, собрать команду или понять, что компания уже «созрела» для HR
Есть мнение, что HR — чуть ли не первый человек, который должен появиться в команде после собственника. Такой подход редко бывает оправданным. В этой статье объясняем почему и отвечаем на вопросы:
- В какой период собственнику стоит самому нанимать сотрудников?
- Как оценивать и нанимать кандидатов?
- Когда компания «созревает» до HR-специалиста или услуг HR-агентства?
- Можно ли самостоятельно справиться с наймом при помощи платформ вроде hh.ru и SuperJob?
🟣 КАК НАНИМАТЬ В СТАРТАП
В нашем агентстве есть правило: мы не берём в работу стартапы на ранней стадии, в которых нет ещё самого бизнеса. Где есть только фаундер, который хочет, чтобы за него собрали всю команду.
Когда к нам приходит фаундер стартапа с таким запросом, мы не просто отказываем ему, а объясняем, почему эту задачу он должен решить сам. Можем помочь консультацией, рассказать, что и как нужно делать, но ввязываться в работу не будем. Порой фаундеры недооценивают свой нетворк, а после консультаций агентства за пару месяцев собирают первую команду.
Почему? На этапе стартапа именно фаундер должен выступать в роли основного рекрутера. Использовать весь свой нетворк, оттачивать питч, прокачивать харизму, убеждать, уговаривать, просить и делать всё, чтобы привлечь классных специалистов в свой пока что рискованный проект. Делегировать этот этап внутреннему или внешнему HR-специалисту значит лишить себя зоны роста.
Когда фаундер не может на старте собрать команду и приходит лишь с голой идеей, то встаёт вопрос: «Если ты не можешь продать свою идею даже будущим сотрудникам, то как ты продашь её клиентам?»
Может казаться, что нетворк — игра вдолгую, тогда как собрать команду обычно нужно «здесь и сейчас». Но нетворк можно понимать по-разному.
- Для узконаправленных агентств вроде нас нетворк и правда долгий и глубокий процесс, а налаженные связи — основной капитал. Когда вы придёте к нам и скажете «найми мне Head of Analytics», к большинству нужных кандидатов мы сможем обратиться лично. Сможем быстро узнать их текущий статус или даже сказать «у меня есть классный клиент, пойдём познакомишься, хуже точно не будет». И вот для этого нужны годы работы в конкретной сфере.
Но отдельному фаундеру не нужно знать весь рынок. Для начала достаточно поработать с существующими полезными связями — понять, сколько и каких людей знаете лично, в каких с ними отношениях, к кому сможете обратиться с предложением участия в проекте, а к кому — хотя бы просто за помощью. В конце концов, не обязательно сразу нанимать людей в штат, некоторые задачи можно спокойно отдать на аутсорс.
Почему это важно? На рынке у вас пока нет ничего весомого — ни продукта, ни успешных кейсов, ни хоть какой-то известности. Эксперты со стороны смогут лишь ходить по людям и говорить: «Смотрите, есть Паша/Маша/Оля, это супер классный человек! Поверьте мне, пожалуйста, на слово и идите с ним работать!».
А друзья и приятели давно вас знают и априори вам доверяют. Вы можете прийти к ним и сказать: «Знаешь, есть немного рисковая, но увлекательная история, и я верю, что всё с ней получится. Пойдём со мной?» И шанс, что кто-то ответит «пойдём» — огромный. Это тот случай, когда вы сможете продать себя намного лучше любых агентств.
🟣 КОГДА СТОИТ ОБРАТИТЬСЯ В АГЕНТСТВО
1. Когда не хватает рук. Если компании нужно нанять 100 человек за полгода, то один-единственный рекрутер в штате вряд ли с этим справится. В таких случаях обычно обращаются в HR-агентство с необходимой экспертизой, которое может помочь построить большую команду.
2. Когда не хватает экспертизы, чтобы нанять подходящего специалиста. Так бывает, когда компания выросла, но впервые сталкивается с поиском человека на новую руководящую должность. В команде никто не знает, какие кандидаты вообще есть на рынке, сколько они стоят, как их нанимать, как правильно сформулировать требования и обязанности. Можно много чего нафантазировать, разместить на рынке вакансию и получить странных нерелевантных кандидатов.
Например, у нас был кейс. Клиент, в компании которого уже были аналитики, пришёл с запросом на Head of Analytics, а в итоге понял, что ему вообще незачем открывать такую вакансию. Расспросив клиента о новой должности, мы выяснили, что ключевая задача, которую он планировал повесить на HoA — создание подробного дашборда со всеми метриками. И всё. Дальше работа должна была строиться по принципу «сам что-нибудь придумает».
А лучшее решение было намного проще — привлечь опытного Head of Analytics как консультанта, но не в штат, а на проект. Эксперт придёт, поможет настроить систему метрик и обучит имеющихся сеньор аналитиков, которые дальше сами будут расти в сторону хэда. В итоге на этом варианте мы и остановились, хотя изначально клиент даже не задумывался о такой возможности.
🟣 КОГДА ПОРА НАНИМАТЬ HR В ШТАТ
Понятно, что топ-менеджеры тоже должны вовлекаться в процесс найма, но заботы о привлечении и удержании команды не должны мешать им показывать результат в основной деятельности. Если же вопросы найма отнимают у менеджера 30–40% рабочего времени, это повод задуматься о поиске в компанию HR либо рекрутера — того, кто конкретно в вашем случае нужен для решения задач с перспективой.
Есть простая формула:
На команду из 100 человек уже должен появиться один HR.
Причём, если в компании 60 человек, то можно пока выдохнуть. Но если в компании те же 60 человек, но нужно нанять ещё 50, то пора хотя бы задуматься о привлечении нового специалиста или до поры до времени нанять агентство.
Например, как агентство мы хорошо работаем со стартапами и заменяем в них часть функций внутреннего HR. Но в какой-то момент можем сами прийти к фаундеру и сказать, что компании пора бы уже взять такого специалиста. Внутренний HR будет подхватывать кандидатов, заниматься онбордингом и заботиться о том, чтобы адекватно повышали зарплаты и развивали сотрудников.
🟣 ПЛАТФОРМЫ ДЛЯ ПОДБОРА СОТРУДНИКОВ
Если вы уже использовали весь свой нетворк, соцсети, знакомства, но не смогли закрыть вакансии, то есть вариант пойти на hh.ru, Superjob и прочие платформы и разместить там вакансию. Этот вариант не хороший и не плохой. На самом деле, он даже довольно часто бывает полезным.
Скажем, фаундер небольшой компании впервые ищет Head of Sales и обращается в профильное HR-агентство. Агентство собаку съело на найме сейлзов и говорит: «Смотрите, Head of Sales из крупной компании не решит чудесным образом перейти в ваш стартап на зарплату в три раза меньше. Поэтому мы предлагаем вот какой вариант: наймём лида или даже сеньора c hands-on опытом, которому будет интересно двигаться в сторону формирования команды».
И это отличное решение! Но без опыта найма такого специалиста фаундер может его не оценить. Со словами «у меня крутая компания, а целевой кандидат — как минимум руководитель из Microsoft» он пойдёт искать кандидата-единорога, которого не существует в природе. И тут агентство может хоть об стену биться в спорах, но фаундер не поменяет мнение, пока самостоятельно не пройдётся по всем граблям.
Благодаря такому опыту фаундер:
- научится разбирать отклики и фильтровать кандидатов;
- наладит связь с реальностью;
- станет лучше понимать роль рекрутера.
Иногда ему нужно пообщаться с приличным количеством кандидатов, прежде чем прийти к тем же выводам, к которым намного раньше пришли эксперты. Конечно, собственнику может повезти, и он найдёт на агрегаторах крутого специалиста, но, скорее всего, просто потратит уйму времени в обмен на незабываемый опыт и новые знания о рынке.
🟣 КАК САМОМУ СОБЕСЕДОВАТЬ КАНДИДАТОВ
1. Собеседование — диалог на равных, а не способ помериться эго.
Помните, что не только вы выбираете кандидата, но и кандидат выбирает вас. Ведя переговоры с позиции «сейчас оценю, дотягиваешь ли ты до нашей потрясающей компании», не стоит удивляться, когда собеседование закончится словами «да идите вы сами знаете куда с таким подходом!»
Как можно начать диалог, чтобы расположить к себе кандидата:
«Сейчас я расскажу про компанию, про то, какие люди мне нужны и какие задачи нужно будет решать на этой должности. Затем отвечу на твои вопросы. Мы обсудим, сможешь ли ты справиться с такой работой и насколько тебе вообще будет интересно это делать».
Да, разговор про интерес тоже важно вести именно на первом этапе собеседования. Вы можете быстро понять, что кандидат идеально подходит, в мыслях уже нанять человека в компанию, а потом выяснить, что самому кандидату вакансия показалась скучной. Не поинтересовавшись мнением, вы упускаете возможность допродать вакансию и заполучить понравившегося спеца.
2. Подумайте, что вы на самом деле хотите понять про человека через его ответы.
Даже вопросы про любимые мультики или сильные/слабые стороны можно задать, если ответы на них вы сможете использовать для оценки кандидатов. Туда же стрессовые собеседования — для некоторых профессий они могут быть важной составляющей, но всегда нужно понимать, что именно вы таким образом хотите узнать и как впоследствии будете выводить человека из стрессовой ситуации.
А вот так думать не надо:
«Мне нужно выбрать помощника из пяти кандидатов. Резюме читать не вижу смысла, как оценивать их — не понимаю, что спрашивать — не знаю, но собеседовать же надо. Слышал, что рекрутеры часто спрашивают про книги, всякие там стороны и про то, кем люди видят себя через пять лет. Пожалуй, тоже спрошу об этом».
3. Создайте единую систему оценки.
Заранее решите, по каким критериям будете оценивать кандидатов или проконсультируйтесь на эту тему с агентством. Это поможет избежать ситуации, когда Васе вы зададите один пул вопросов, Пете — другой, а у Светы вообще спросите, не собирается ли она в декрет. (Справедливо получите папкой по голове и так и не вспомните, почему девушка ушла, проклиная вас в самых ярких красках). То есть единый формат оценки нужен, чтобы корректно составить вопросы и при этом вытащить из ответов максимум полезной информации.
- Чтобы не пропускать наши исследования и статьи, следите за анонсами в канале NEWHR
- Много полезного для тех, кто нанимает людей, мы пишем в «Доказательный Рекрутинг»
- Если вы находитесь в анонимном поиске работы — приходите на GeekJob
- Ещё у нас есть канал с мемами про рекрутинг в IT (конечно же, с котиками) «Рекрутинг и жизнь»
- А видео про рекрутинг, карьеру и зарплаты в IT смотрите на нашем канале в YouTube
Приходите читать, смотреть и комментировать.
Вызывает легкое удивление читать мнение отличное от "HR невероятно важен, ведь только они могут нанять нужного человека".
Особенно в контексте стартапа, где даже фаундеру иногда не очень просто сформулировать кто нужен (в виду того, что все делают всё и четкого разделения обязанностей еще нет).
А если фаундер говорит, что человек нужен, но не может описать кто конкретно и для каких задач, то, ИМХО, встает вопрос о компетенциях фаундера в управлении.
Комментарий недоступен
Комментарий недоступен
Family, Friends and Fools. Основа основ финансирования стартапов. Думаю об этом речь.
Нет?
Фаундер, нетворк, питч. Охота подарить учебник русского языка
на вкус и цвет,как говорится)мне нравится как звучит
Насчёт идеи найма " Head of Analytics как консультанта, но не в штат, а на проект" для составления сводных дашбордов - идея может и хороша, и дёшево стоит,
но надо помнить что Биз аналитика - такая весч, ошибки в которой, в случае если некому будет их оперативно исправить и выжимать самые соки из данных - могут стоить компании неправильно выбранной стратегии развития, распределения/слива маркетинговых бюджетов и т.п.
По мне так лучше вместо - 3х фултайм мидлов и одного Хэда на контракте ,
2мидла + 1 Хэд на фултайме.