Переехать из Москвы в Нью-Йорк, чтобы разливать духи, и ни разу не пожалеть

Интервью с техническим директором Scentbird Андреем Ребровым о том, зачем уходить из стабильных компаний в неизвестность, как привлечь 43 серьёзных ИТ-специалиста в бьюти-проект и суметь сквозь часовые пояса организовать работу удалённой команды, разбросанной от Беларуси до Гонконга.

В 6nomads.com мы помогаем ИТ-талантам устраиваться на удалённую работу в лучшие компании в России и за рубежом, подбираем интересные для их профессионального роста проекты. Решили запустить цикл интервью с руководителями международных компаний о найме и управлении распределёнными командами, чтобы рассказывать об успешном опыте удалённой работы, до сих пор непопулярной в России.

Первое интервью с Андреем Ребровым, техническим директором Scentbird — сервиса по продаже парфюма по подписке. О любопытном нью-йоркском стартапе с русскими корнями уже писали на vc.ru. Проект вырос с 400 подписчиков до 250 тысяч и получил $24,4 млн инвестиций. Только ИТ-отдел Scentbird сегодня насчитывает 43 сотрудника из девяти стран.

Андрей, расскажи для начала о себе и о том, как ты оказался в Scentbird.

Довольно популярный вопрос: как после аэрокосмического университета я начал разливать духи. История простая. Я жил в Самаре, там закончил университет по специальности «Прикладная математика и информатика».

С третьего курса начал работать в ИТ-компаниях. Работал в Magenta Development, где делал логистические сервисы для такси в Англии, инкассаторов в России, грузовиков в США. Я занимался разработкой, и мне это очень нравилось, но хотелось чего-то большего.

Мне всегда везло — окружали умные, талантливые люди, и я сам искал тех, с кем можно было бы расти. Первый начальник познакомил меня с «Хабром», второй — с открытым ПО и Linux, и мне хотелось продолжать это движение.

Поэтому, когда я окончил университет в 2011 году, через две недели уже работал в Москве в Luxoft. Там мы занимались гигантским банком UBS. Мне повезло с командой, проектом, менеджерами.

Мы делали проекты корпоративного уровня, для сотрудников банка, потому никогда не было цели сделать успешный коммерческий продукт. Это вызывало определённые вопросы, хотелось чего-то другого, хотелось работать в более быстром коллективе.

Ещё в Самаре я увлёкся Agile-технологиями, познакомился с ребятами из Scrumtrek. Они позвали меня в команду, сказали, что есть два больших контракта, решай: либо да, либо нет. Я сказал да, после которого не пожалел.

Но что мне больше всего нравилось — это возможность совершать ошибки, на которых тебе помогали учиться, разбираться, что не так.

Мы занимались консалтингом, внедрением, аудитами. И в какой-то момент меня закономерно начали спрашивать: если ты учишь людей, как разрабатывать софт, почему ты сам этого не сделаешь, не запустишь стартап? Вполне резонный вопрос. Я начал изучать, что происходит на этой арене, совершенно случайно пошёл на хакатон, организатором которого оказался мой будущий сооснователь Сергей Гусев.

Через два месяца он написал мне письмо: «Слушай, мы ищем технического фаундера в стартап, который будет продавать духи в онлайне на основе рекомендаций. Нам нужен математик-программист, который и алгоритм напишет, и разработку сможет поддерживать».

Это было пять с лишним лет назад, с этого момента всё закрутилось.

Как быстро вы начали расти?

Около года мы пытались стартануть, ещё не были зарегистрированы как юрлицо. Это был 2013 год, в 2014 году попали в нью-йоркский акселератор, тогда всё еще было четыре фаундера. Чтобы нанимать команду, нужны были деньги, но их не было.

Акселератор дал нам $40 тысяч. Мы эти деньги очень долго тратили, потом получили первые инвесторские деньги — $100 тысяч. Первыми наняли по сотруднику в маркетинг и саппорт. Сами получали минимальную зарплату, только чтобы заплатить за аренду и что-то есть.

Первого разработчика наняли в декабре 2015 года. Я его нашёл в соцсетях через знакомых, он всё ещё работает с нами. Через год мы наняли ещё двух разработчиков. А потом начали быстро расти, и сейчас в моей ИТ-команде 43 человека.

Первых разработчиков вы нанимали в нью-йоркский офис?

Нет, сразу удалённо. В определённой степени это обусловлено экономией, потому что нанимать в СНГ сильно дешевле. А вторая причина — культурная.

Плюс СНГшную культуру мне проще понимать с точки зрения ценностей, мотивации. С такими людьми мне значительно проще работать, чем с американцами или азиатами.

43 человека в команде — и все русскоязычные?

Да, мы общаемся на русском в Slack. Вся команда распределённая: от Беларуси до Гонконга — 9 стран, 27 городов.

Изначально Slack пользовались только разработчики, но потом вся компания перешла на этот инструмент, скорость коммуникации сильно увеличилась.

Со стейкхолдерами команда общается напрямую. Сейчас, например, мы внедряем систему управления складом. У меня Нью-Йорке есть единственный человек из команды — это бизнес-аналитик. Она сейчас на складе, команда подключена через Zoom, и они там общаются, помогают.

Что было самым сложным в найме этих людей?

Наём сам по себе. Приходится много общаться. Я причисляю себя к интровертам, и общение отнимает много сил.

Что важно, в процессе найма задействовано много письменной речи. Нужно понимать, как тебя воспринимают люди, читая текст. Только после длительного общения с человеком ты начинаешь понимать его настроение по тому, как он пишет.

Самая сложная штука в удалённой коммуникации — это обратная связь. Если сотрудники рядом, легко отозвать человека и сказать: «Серёжа, тут что-то не то. Давай обратим внимание вот на это». В удалённой коммуникации нужен грамотный фидбек, доведённый до привычки.

Сейчас большую часть найма я передал команде, потому что уверен, что они понимают, что нужно команде в том числе в навыках общения. В этой цепочке я появляюсь в конце, когда финально собеседую и делаю оффер.

Уточни стек ваших разработчиков.

Бэкенд-разработка — Groovy/Grails. Достаточно специфично, но мы смогли нанять много Java-разработчиков. Брали много ребят из энтерпрайза, работающих в банках, у них есть хорошая культура.

Большие компании дают необходимый опыт, понимание того, какие процессы должны происходить в компании, чтобы она стабильно работала. Не так как бывает в стартапе: фигак-фигак — и в продакшн. Когда есть бизнес, который может быстро давать деньги, ты понимаешь, какие процессы нужны.

Фронтенд-разработка — один из самых сложных наймов. У нас это React JS. Сложный, потому что стек очень молодой, трудно в нём найти лучшие практики, сложно найти людей, которые эти практики понимают и могут их обосновать, имеют взрослый взгляд на технологии.

Часто встречаются люди, молящиеся на одну технологию, вместо того чтобы дозреть до понимания, что у любой технологии есть свои плюсы и минусы. Сильные специалисты эффективно владеют технологиями, всегда могут объяснить, почему выбрали именно эту, знают, что существует на рынке, следят за этим.

У нас пока есть два человека в Data Science, будем расширяться в этом году — тема горящая. В этом направлении очень сложно оценить навыки людей, потому что многие умеют делать классные алгоритмы, но ценность алгоритма нулевая, пока он не привязан к конкретному бизнесу.

Поэтому я проверяю, как люди могут размышлять о бизнесе, для которого они делают алгоритмы. Специалист должен объяснить бизнес-задачу, список метрик, иначе получается, что классные математики получают удовольствие от алгоритмов самих по себе, но не добиваются никакого выхлопа.

Другая специфика — QA. На рынке это либо люди, занимающиеся чисто автоматизацией, либо те, кто занимается ручным тестированием. Я принципиально ищу людей, которые делают и то, и другое: кто привык сначала получить опыт пользовательский, пообщаться с аналитиками по поводу требований, предположить случай, когда пользователь сделает дикое сочетание шагов (потому что именно так и произойдёт в реальной жизни, из-за чего всё и сломается) и только потом всё это автоматизировать. Это одновременно навыки в области тестирования, аналитики, коммуникации и разработки.

Сейчас мы начинаем поиск мобильных разработчиков, второй линии технической поддержки.

Стек довольно редкий. Потому тем более удивительно, что вам удалось создать долгосрочно эффективную команду. Может, у вас мощный HR-бренд или вы предлагаете горы денег? Чем привлекаете?

HR-бренда точно ещё нет. Каждый раз я отвечаю кандидатам на вопрос, зачем нам столько программистов, что мы по-прежнему кодим — ведь продавать духи в онлайне очень просто.

HR-брендом я должен вплотную заняться в этом году: буду участвовать в конференциях, рассказывать, что мы делаем с инженерной точки зрения. Мне, например, очень нравится, что сейчас в этом направлении делают «Додо Пицца» и Lamoda.

Как удаётся найти людей. Сильно меняется рынок. Очень нравится книга Дэниела Пинка «Драйв: что на самом деле нас мотивирует». Он говорит, что для определённых видов работ, куда относятся разработка и весь креатив, деньги являются мотиватором до определённого уровня. Как только у людей появляется финансовая подушка, на передний план выходят другие мотиваторы:

Рынок движется в этом направлении. Сейчас реально работать из любой точки мира — для этого есть технологическая возможность, но большинство работодателей психологически ещё не готовы.

Есть два очень показательных примера. WordPress закрыл свой офис в Сан-Франциско, а на WordPress гоняется большая часть интернета. Теперь ребята полностью удалённые, про них есть классная книга — Скотта Беркуна «Год без костюма» (“The Year Without Pants: WordPress.com and the Future of Work”).

Второй пример с большим количеством удалённых работников — финансовая корпорация American Express. Вот уж где точно риски от неправильной коммуникации огромны. У них есть офис в Нью-Йорке, но если бы они строили офис на всех сотрудников, это было бы безумно дорого. Потому они решили выстроить культуру компании так, чтобы суметь работать удалённо.

Таких компаний становится всё больше и больше. Надо понимать, что нехватка программистов только в США несколько миллионов — безумные показатели.

А как это организовано у вас? Как ты управляешь и взаимодействуешь с командой?

Когда я нанимаю ребят, мы договариваемся о следующем:

Если два этих несложных требования соблюдаются — я доволен.

Поначалу была просто команда разработчиков. Есть такой закон: архитектура программного обеспечения соответствует разделению на департаменты внутри компании. И к этому всё неминуемо приходит. Так автоматически решается спор о том, чья задача идёт вперёд. Теперь есть три команды, занимающиеся сайтом.

У команд свои продакт-оунеры, они не конфликтуют за разработчиков, все задачи равномерно движутся вперёд.

Полгода назад в каждой команде я формально выделил техлидов. Формально, потому что они де-факто были теми, к кому обращались за помощью или консультацией. Теперь смещаю своё общение на них, так как поддерживать коммуникацию сразу с 43 сотрудниками непросто. Так команда сначала общается с ними, а если решить проблему не выходит, подключаюсь я.

В компаниях самый большой страх менеджеров заключается в том, что без их контроля всё тут же развалится. Но на самом деле, если построить прозрачную систему взаимодействия, то сразу и всем видно, кто работает, а кто нет. И другие люди выносят это на обсуждение так или иначе, мол, «Вася, где код? Задача висит уже восемь дней».

А есть некий регламент, правила, традиции, которые вы стараетесь соблюдать для большей эффективности? Потому что пока кажется, что всё устроено просто.

Всё это есть. Каждый понедельник у нас общий созвон, где я рассказываю все апдейты по компании, что случилось за прошлую неделю, какие основные цели на каждый проект. Раз в две недели в пятницу в районе 12 часов мы устраиваем таун-холл: департаменты рассказывают о своей работе, чтобы, например, недавно присоединившиеся понимали, как происходит работа на складе.

Лиды рассказывают про технические челленджи. Это здорово, когда собираются все удалёнщики и на экране множество лиц.

Что касается традиций, мы обязательно поздравляем сотрудников с днём рождения. Это всегда приятно. Два последних года на Новый год отправляю ребятам подарки: наши брендированные продукты и индивидуальный подарок — книгу, которую выбираю согласно интересам каждого члена команды.

В этом деле спасает Amazon с его быстрой доставкой, но расстраивает почта, которая действует часто нелогично, отправляя посылку из Нью-Йорка в Харьков через Чикаго, Люксембург и Азербайджан.

А вживую ты с ребятами не встречаешься совсем?

Я встречался с командой вживую один раз в прошлом году, а в этом мы планируем большой митап. Если в прошлый раз это было однодневное мероприятие, то теперь проведём недельное и посвятим его разработке какой-то большой функциональности, чтобы по итогу выдать в продакшн.

Часть ребят приезжала в нью-йоркский офис, а вообще, они встречаются между собой, много путешествуют, пересекаются в разных городах.

Встречаться вживую — это очень здорово. Возвращаясь к вопросу найма, один из техлидов сказал, что если тебе не о чем поговорить с человеком за кружкой пива, то скорее всего, и как коллега он тебе будет неинтересен.

А как проверить, готов ли человек к удалённой работе? Случалось ли, что тебе человек понравился, но ты понимал, что для удалёнки он не годится?

Я со многими спорил по этому поводу, но я всегда даю тестовое задание. Если бэкенд — разработать какую-нибудь функциональность, если фронтенд — реализовать куски нашего дизайна.

Но тестовое я всегда даю с просьбой за сутки оценить, сколько времени у него займёт выполнение. А затем я смотрю, что происходит: попадает человек в свои же сроки или не попадает, если сроки съезжают, коммуницирует ли, задаёт ли вопросы. Так тестовое напрямую отражает, как человек будет работать дальше.

Часто слышу, что тестовое задание никто не делает, никому это не интересно, на это нужно выделять много времени — всё так. Но мы ищем тех людей, которые могут быть дисциплинированными, решать большие задачи и принимать решения.

Потому что если ты QA в Новосибирске, а продакт-оунер в Нью-Йорке, и разница у вас 12 часов, то в какие-то моменты тебе придётся принимать решения, уметь их обосновывать и коммуницировать с оунером. Если ты не можешь сделать это на уровне тестового задания, то извини, у нас ничего не получится.

Я понимаю, что у нас высокие требования к кандидатам. 75% ребят — сеньоры, 25 % — хорошие мидлы. Потому что это удалёнка, потому что мы стартап, который пока не может позволить себе выделить время и бюджет на обучение сотрудников. Пока обучение ложится на плечи самих ребят, у них есть доступ к корпоративным аккаунтам Udemy и Coursera.

Многое из того, что ты говоришь, почти цитирует “Remote”. Книга, кажется, достаточно популярна, переведена на русский, но почему в России для предпринимателей удалённая работа всё ещё что-то совершенно чуждое и непонятное?

Во-первых, книга достаточно радикальная, к этому нужно привыкнуть. Ну и сразу нужно понимать, что брать-копировать-ждать, что всё заработает как надо, — не стоит. Нужно всё адаптировать под себя, под культуру.

Думаю, дело в менталитете, желании всё контролировать, а людям надо доверять. Но ситуация меняется. Правда, чуть медленнее, чем было бы лучше для рынка. Работодателям не нужно бояться удалёнки хотя бы по одной простой причине: так ты открываешь для себя пул специалистов, который в десять или сто раз больше, чем есть у тебя сейчас.

Компания должна эволюционировать, чтобы быть конкурентоспособной на рынке. Нужно больше позитивных примеров, тогда больше людей потянутся в этом направлении.

Ещё нужны кейс-стадис, потому что все так или иначе сталкиваются с одними и теми же вопросами. Для меня на этот год вопросы следующие: HR-бренд, персональное развитие сотрудников, коммуникация — тут всегда есть что улучшать.