Спроси папу. Как наставлять молодых продакт-менеджеров

Вы руководите большим подразделением, у вас портфель продуктов и несколько команд. Речь пойдет о том, как наставлять продакт-менеджеров или юных владелецев продукта, если у вас их целая команда. Ранее их всех называли руководителями направления, но а сейчас модно звать «продактами».

Как наставлять таких специалистов, чтобы они не грузили вас бесконечными вопросами или наоборот не уходили в тишину? В этой статье я хочу подсветить несколько основных и самых распространенных проблем в наставничестве продактов, опираясь на свой опыт в роли CPO (Chief product officer) в ВТБ, Сбере и вендоре PIX Robotics, когда у меня было несколько команд и продактов общей численностью 30 человек.

«Не воспитывайте детей, воспитывайте себя! Дети возьмут с вас пример».

Английская пословица

Именно к ней я призываю всех руководителей, для которых продакт-менеджер – не обычный подчиненный, а полноценная бизнес-единица, от которой зависит развитие компании.

Давайте вместе представим такую картину: наши команды понимают, к какой цели они идут, идеально выполняют свои задачи, ключевые метрики растут и стейкхолдеры счастливы, а текучка отсутствует вовсе. Красиво, правда? Именно к такой картине в своей компании стремится прийти каждый из нас. Но привести к этому состоянию удается далеко не всегда. А что мешает? Давайте разбираться.

#1 Замеряй команду

Главная задача руководителя – перевести систему в состояние единого механизма, где все члены команды, полностью осознавая, что происходит, качественно выполняют свои задачи, и не мешать им работать. Здесь вы можете действовать не только самостоятельно, а еще и в тандеме с продактом (одним или несколькими, ведь самих продуктов у вас может быть много). Он будет организовывать команды и отвечать за кусок бизнеса. Но давайте будем честны. Хоть продакт и является бизнес-руководителем, для вас – это первый сотрудник, которого необходимо наставлять и направлять. Которого нужно в первую очередь вывести на такой уровень, когда вы будет уверены в его профессионализме, личности и сможете делегировать задачи, как будто самому себе. И никто кроме вас этого не сделает.

От того, насколько вы сможете качественно подойти к вопросу развития ключевого сотрудника, будет зависеть работа команды и ваш конечный продукт.

Ведь продакт отвечает за бизнес, метрики, ценность для пользователей, функционал, позиционирование и общий успех продукта.. Он — «предприниматель в найме», которому стоит делегировать решение серьезных вопросов, касающихся продукта и команды, не вы же ведь этим будете заниматься?.

И так как мы ведем речь про развитие людей, то неплохо бы измерять это развитие. Как и продукт — вашу команду, включая самих продактов, можно измерять. Как это сделать?

Помимо привычной пирамиды метрик в продукте целесообразно добавить метрики команды в ваш обзор 
Помимо привычной пирамиды метрик в продукте целесообразно добавить метрики команды в ваш обзор 

Мы добавим такие метрики, чтобы понимать, справляется ли команда или отдельно взятый продакт со своей ролью или нет. Можем выделить две группы метрик: психологические и профессиональные.

Психологические:

  • Уровень текучки в командах;
  • Индекс NPS сотрудников;
  • Опрос зрелости;
  • Индекс понимания общей стратегии;
  • Степень удовлетворения стейкхолдеров;
  • Скорость достижения личных целей;
  • Индекс самостоятельности (количество самостоятельных / общих инициатив)

Профессиональные:

  • Достижение контрольных точек
  • Предпринимательский индекс: сумма внедренных ценных инициатив внутренних и внешних;
  • Индекс влияния продуктовых фич;
  • Индекс исследований/количество идей.
Метрики команды можно взять их метрик, которые используют HR и не только
Метрики команды можно взять их метрик, которые используют HR и не только

Рассмотрим на примере индекс понимания общей стратегии. Для правильной оценки следует задать следующие вопросы:

- Каким будет продукт через месяц?

- Каким будет продукт через год?

- Кто наши заказчики?

- Как наши пользователи будут работать с нашим продуктом?

Попробуйте задать эти вопросы вашим сотрудниками. Это поможет понять, насколько команда понимает, к чему вы хотите прийти в конечном итоге. Вы можете добавить свои вопросы.

Пример графиков, по которым я отслеживал динамику индекса понимания общей стратегии через опросы
Пример графиков, по которым я отслеживал динамику индекса понимания общей стратегии через опросы

На картинке выше приведены графики замеров на дистанции. Видно, что сперва были провалы в понимании стратегии и целевого состояния продукта. После проведенных мероприятий — оно улучшилось, но не до конца. Соответственно, работу следует продолжать.

#2 Вовлекай в стратегию

Идеальная картина выглядит так. Вы, как руководитель, продумываете стратегию. Ваша команда продактов знакомится с ней, изучает все детали, возможно даже где-то вносит предложения/правки, а затем «заряжает» на работу других сотрудников. Так, каждый продакт начинает полностью осознавать, каким продуктом занимается, понимать вас, и делать все ради достижения общих целей. Для того, чтобы проверять соответствует ли реальность желаемой картине, и нужны дополнительные метрики.

Текучка в командах – еще один показатель, по которому вы можете оценить работу своего продакта. Если человек руководит командой продукта, работа с сотрудниками – одна из ключевых обязанностей. Банально, но руководителю действительно важно создать такие условия, при которых сотрудники будут чувствовать себя на работе комфортно и с горящими глазами выполнять задачи, стремясь достигнуть общих целей, а не считать часы до конца рабочего дня в надежде скорее заняться чем-то другим.

Если руководитель хорошо справляется со своей ролью, текучки кадров не будет.

Безусловно, некоторые работники будут увольняться, но это будет редко и по сторонним, скорее вынужденным причинам.

Понимание того, куда мы движемся и у кого какая роль - ключевой фактор
Понимание того, куда мы движемся и у кого какая роль - ключевой фактор

Вывод следующий: результат будет зависеть от того, понимаете вы свой стартап или нет, осознанно вы работаете или стараетесь все пустить на самотек. Если вы сможете детально продумать стратегию развития и понятно донести ее до своих продактов, хороший результат не заставит себя долго ждать.

#3 Способствуй генерированию гипотез и идей

Разберем другой кейс. Предположим, продакт работает четко по тем предписаниям, которые вы ему озвучили: не генерирует идеи, не проявляет самостоятельность, а просто ждет, когда вы ему поставите очередную тактическую задачу. Иными словами, включает туннельное мышление. Согласитесь, что вам такой формат вряд ли подойдет.

Ведь продакт – не студент, который просто пришел, чтобы выполнять поставленные задачи для опыта.

Это скорее предприниматель, который работает на вас и помогает развивать команду, внедряя инновации и выручать там, где мог уже «замылиться» глаз. Именно на это вы надеетесь, беря его на работу.

Тунельное мышление сделает из ваших крутых продактов таких вот котиков. Милых и бесполезных
Тунельное мышление сделает из ваших крутых продактов таких вот котиков. Милых и бесполезных

Для того, чтобы получить такого специалиста, его нужно либо найти (готового так сказать), либо взрастить. Если у вас есть коучинговые навыки — они вам очень пригодятся. Вам нужно помочь человеку раскрыться: помочь размышлять, открыто высказывать свои идеи, а не вызвать в нем желание отчитываться и защищаться. Для этого можно использовать вопросы, задаваемые не с целью «ткнуть носом», а с целью узнать его мнение:

коучинговый диалог всегда даст вам больше, чем упредительная беседа
коучинговый диалог всегда даст вам больше, чем упредительная беседа

Простые вопросы, но именно таким образом он сможет проявиться максимально как профессионал и сможет взять ответственность за бизнес. В таких создаваемых вами коммуникационных условиях лучше всего проявляются будущие лидеры: креативные, яркие, готовые взять ответственность.

#4 Делегируй через доверие

Проанализируем еще одну распространенную ситуацию: со стейкхолдерами общаетесь только вы. Вам важно сделать все на высшем уровне. И вы убеждены, что добиться этого можно только в том случае, если все сделать самостоятельно, ведь сотрудники еще не выросли. Думаю, процентов 40 точно узнают себя в этих строках. Так вот, осознайте, что на самом деле это решили вы, благодаря синдрому героя, которым страдаете. К сожалению, это распространенная проблема руководителей. Они просто не умеют делегировать, держат все процессы в своих руках. Но с этим можно и нужно бороться. Ведь в противном случае даже однодневное отключение от дел, болезнь или командировка, станут причиной краха. Не думаю, что такая перспектива вам интересна.

Я не делегирую — потому что не доверяю.

Самая распространенная проблема всех руководителей

Конечно, ситуация, когда ваше присутствие обязательно, возможна, если, например, предстоит выстроить первые коммуникации и собрать ценнейшие требования. Но регулярно делать все остальное — актуализировать требования, проводить решенческое интервью, поддерживать отношения — не обязательно ваша задача. Вас просто может не хватить на такое количество контактов. Поэтому вы можете с уверенностью подключать своих продактов. Тем самым поднимите статус компании и свой собственный.

Отсутствие делегирование в ваших намерениях — это в первую очередь отсутствие смелости как у управленца.

Поэтому не геройствуйте, заблаговременно продумывайте передачу такого рода дела и делегируйте через доверие!

Вам же ведь не хочется быть одновременно самым сильным и самым слабым звеном? 
Вам же ведь не хочется быть одновременно самым сильным и самым слабым звеном? 

#5 Вытаскивай инсайты через подход human capital

И напоследок хочу рассмотреть еще один кейс. Он связан с личными качествами сотрудников – эмоциональностью, стрессоустойчивостью. На моей практике не раз встречались случаи, когда продакты буквально бросали свой проект и хлопали дверьми по невидимым невооруженным глазом причинам. Например, однажды было так: планируем крупный релиз, который ждут все, от участников до кураторов. Для его выполнения требуется договориться двум командам.

Во время диалога один продакт взрывается, начинает переходить на личности и покидает чат с отказом поиска третьего решения. — Это фиаско руководителя.

Знакомо? Людям со стороны остается только гадать, что произошло на самом деле.

А что в этой ситуации делать руководителю? Первый и самый простой вариант – увольнение. Но, допустим, уволим мы одного, найдем другого (а это тот еще квест и затраты), этот также однажды хлопнет дверью. И что, все по новой? Уверен, такой формат вряд ли кому-то покажется привлекательным, особенно если человек сталкивался с поиском и наймом сотрудников.

На самом деле для хорошего руководителя такие эмоциональные всплески – не диагноз, а сигнал.

Это сигнал поговорить со своим сотрудником, выяснить, что у него произошло и помочь при необходимости, без нравоучений и упреков, без наставлений и стратегий. Так поступает хороший мудрый наставник.

Случиться может все, что угодно. Но если вам удастся узнать причину – удастся понять и инструмент воздействия. В этом и заключается трансформация понятия human resources в human capital, которой занимаются современные организации. Уважительное отношение к сотрудникам позволяет ежедневно поддерживать состояние горящих глаз.

Другими словами конкуренцию сейчас чаще выигрывают компанию, которые используют культуру командо-центричного подхода, то есть human capital
Другими словами конкуренцию сейчас чаще выигрывают компанию, которые используют культуру командо-центричного подхода, то есть human capital

Резюме

А теперь давайте резюмируем, как все-таки наставлять молодых продактов:

  1. Вводите новые метрики и регулярно пользуйтесь ими. Они позволят оценивать работу продактов и избежать много ошибок.
  2. Способствуйте генерированию гипотез и идей. Дайте раскрыться творческому потенциалу сотрудников.
  3. Вовлекайте в стратегию. Делитесь планами и целями.
  4. Масштабируйте через доверие. Сотрудник должен видеть в вас друга и наставника, а не злобного руководителя.
  5. Вытаскивайте инстайты через подход human capital.
Все 5 рекомендация для успешного управления и развития продактов и команд
Все 5 рекомендация для успешного управления и развития продактов и команд

Помните — все исходит от вас, как от руководителя-лидера. Воспитав себя, вы увидите, как поменяется деятельность и ваших подчиненных. С молодыми продактами, да и в целом с вашей командой действует такое же правило, как и с детьми, с которой начинается статья: «Не воспитывайте детей, воспитывайте себя! Дети возьмут с вас пример».
Еще больше заметок и инструментов для продактов и предпринимателей мы пишем в канале Продакт с горящими глазами.

22
Начать дискуссию