Спроси папу. Как наставлять молодых продакт-менеджеров

Вы руководите большим подразделением, у вас портфель продуктов и несколько команд. Речь пойдет о том, как наставлять продакт-менеджеров или юных владелецев продукта, если у вас их целая команда. Ранее их всех называли руководителями направления, но а сейчас модно звать «продактами».

Как наставлять таких специалистов, чтобы они не грузили вас бесконечными вопросами или наоборот не уходили в тишину? В этой статье я хочу подсветить несколько основных и самых распространенных проблем в наставничестве продактов, опираясь на свой опыт в роли CPO (Chief product officer) в ВТБ, Сбере и вендоре PIX Robotics, когда у меня было несколько команд и продактов общей численностью 30 человек.

Именно к ней я призываю всех руководителей, для которых продакт-менеджер – не обычный подчиненный, а полноценная бизнес-единица, от которой зависит развитие компании.

Давайте вместе представим такую картину: наши команды понимают, к какой цели они идут, идеально выполняют свои задачи, ключевые метрики растут и стейкхолдеры счастливы, а текучка отсутствует вовсе. Красиво, правда? Именно к такой картине в своей компании стремится прийти каждый из нас. Но привести к этому состоянию удается далеко не всегда. А что мешает? Давайте разбираться.

Главная задача руководителя – перевести систему в состояние единого механизма, где все члены команды, полностью осознавая, что происходит, качественно выполняют свои задачи, и не мешать им работать. Здесь вы можете действовать не только самостоятельно, а еще и в тандеме с продактом (одним или несколькими, ведь самих продуктов у вас может быть много). Он будет организовывать команды и отвечать за кусок бизнеса. Но давайте будем честны. Хоть продакт и является бизнес-руководителем, для вас – это первый сотрудник, которого необходимо наставлять и направлять. Которого нужно в первую очередь вывести на такой уровень, когда вы будет уверены в его профессионализме, личности и сможете делегировать задачи, как будто самому себе. И никто кроме вас этого не сделает.

Ведь продакт отвечает за бизнес, метрики, ценность для пользователей, функционал, позиционирование и общий успех продукта.. Он — «предприниматель в найме», которому стоит делегировать решение серьезных вопросов, касающихся продукта и команды, не вы же ведь этим будете заниматься?.

И так как мы ведем речь про развитие людей, то неплохо бы измерять это развитие. Как и продукт — вашу команду, включая самих продактов, можно измерять. Как это сделать?

Мы добавим такие метрики, чтобы понимать, справляется ли команда или отдельно взятый продакт со своей ролью или нет. Можем выделить две группы метрик: психологические и профессиональные.

Психологические:

• Уровень текучки в командах;
• Индекс NPS сотрудников;
• Опрос зрелости;
• Индекс понимания общей стратегии;
• Степень удовлетворения стейкхолдеров;
• Скорость достижения личных целей;
• Индекс самостоятельности (количество самостоятельных / общих инициатив)
  

Профессиональные:

• Достижение контрольных точек
• Предпринимательский индекс: сумма внедренных ценных инициатив внутренних и внешних;
• Индекс влияния продуктовых фич;
• Индекс исследований/количество идей.
  

Рассмотрим на примере индекс понимания общей стратегии. Для правильной оценки следует задать следующие вопросы:

- Каким будет продукт через месяц?

- Каким будет продукт через год?

- Кто наши заказчики?

- Как наши пользователи будут работать с нашим продуктом?

Попробуйте задать эти вопросы вашим сотрудниками. Это поможет понять, насколько команда понимает, к чему вы хотите прийти в конечном итоге. Вы можете добавить свои вопросы.

На картинке выше приведены графики замеров на дистанции. Видно, что сперва были провалы в понимании стратегии и целевого состояния продукта. После проведенных мероприятий — оно улучшилось, но не до конца. Соответственно, работу следует продолжать.

Идеальная картина выглядит так. Вы, как руководитель, продумываете стратегию. Ваша команда продактов знакомится с ней, изучает все детали, возможно даже где-то вносит предложения/правки, а затем «заряжает» на работу других сотрудников. Так, каждый продакт начинает полностью осознавать, каким продуктом занимается, понимать вас, и делать все ради достижения общих целей. Для того, чтобы проверять соответствует ли реальность желаемой картине, и нужны дополнительные метрики.

Текучка в командах – еще один показатель, по которому вы можете оценить работу своего продакта. Если человек руководит командой продукта, работа с сотрудниками – одна из ключевых обязанностей. Банально, но руководителю действительно важно создать такие условия, при которых сотрудники будут чувствовать себя на работе комфортно и с горящими глазами выполнять задачи, стремясь достигнуть общих целей, а не считать часы до конца рабочего дня в надежде скорее заняться чем-то другим.

Безусловно, некоторые работники будут увольняться, но это будет редко и по сторонним, скорее вынужденным причинам.

Вывод следующий: результат будет зависеть от того, понимаете вы свой стартап или нет, осознанно вы работаете или стараетесь все пустить на самотек. Если вы сможете детально продумать стратегию развития и понятно донести ее до своих продактов, хороший результат не заставит себя долго ждать.

Разберем другой кейс. Предположим, продакт работает четко по тем предписаниям, которые вы ему озвучили: не генерирует идеи, не проявляет самостоятельность, а просто ждет, когда вы ему поставите очередную тактическую задачу. Иными словами, включает туннельное мышление. Согласитесь, что вам такой формат вряд ли подойдет.

Это скорее предприниматель, который работает на вас и помогает развивать команду, внедряя инновации и выручать там, где мог уже «замылиться» глаз. Именно на это вы надеетесь, беря его на работу.

Для того, чтобы получить такого специалиста, его нужно либо найти (готового так сказать), либо взрастить. Если у вас есть коучинговые навыки — они вам очень пригодятся. Вам нужно помочь человеку раскрыться: помочь размышлять, открыто высказывать свои идеи, а не вызвать в нем желание отчитываться и защищаться. Для этого можно использовать вопросы, задаваемые не с целью «ткнуть носом», а с целью узнать его мнение:

Простые вопросы, но именно таким образом он сможет проявиться максимально как профессионал и сможет взять ответственность за бизнес. В таких создаваемых вами коммуникационных условиях лучше всего проявляются будущие лидеры: креативные, яркие, готовые взять ответственность.

Проанализируем еще одну распространенную ситуацию: со стейкхолдерами общаетесь только вы. Вам важно сделать все на высшем уровне. И вы убеждены, что добиться этого можно только в том случае, если все сделать самостоятельно, ведь сотрудники еще не выросли. Думаю, процентов 40 точно узнают себя в этих строках. Так вот, осознайте, что на самом деле это решили вы, благодаря синдрому героя, которым страдаете. К сожалению, это распространенная проблема руководителей. Они просто не умеют делегировать, держат все процессы в своих руках. Но с этим можно и нужно бороться. Ведь в противном случае даже однодневное отключение от дел, болезнь или командировка, станут причиной краха. Не думаю, что такая перспектива вам интересна.

Конечно, ситуация, когда ваше присутствие обязательно, возможна, если, например, предстоит выстроить первые коммуникации и собрать ценнейшие требования. Но регулярно делать все остальное — актуализировать требования, проводить решенческое интервью, поддерживать отношения — не обязательно ваша задача. Вас просто может не хватить на такое количество контактов. Поэтому вы можете с уверенностью подключать своих продактов. Тем самым поднимите статус компании и свой собственный.

Поэтому не геройствуйте, заблаговременно продумывайте передачу такого рода дела и делегируйте через доверие!

И напоследок хочу рассмотреть еще один кейс. Он связан с личными качествами сотрудников – эмоциональностью, стрессоустойчивостью. На моей практике не раз встречались случаи, когда продакты буквально бросали свой проект и хлопали дверьми по невидимым невооруженным глазом причинам. Например, однажды было так: планируем крупный релиз, который ждут все, от участников до кураторов. Для его выполнения требуется договориться двум командам.

Знакомо? Людям со стороны остается только гадать, что произошло на самом деле.

А что в этой ситуации делать руководителю? Первый и самый простой вариант – увольнение. Но, допустим, уволим мы одного, найдем другого (а это тот еще квест и затраты), этот также однажды хлопнет дверью. И что, все по новой? Уверен, такой формат вряд ли кому-то покажется привлекательным, особенно если человек сталкивался с поиском и наймом сотрудников.

На самом деле для хорошего руководителя такие эмоциональные всплески – не диагноз, а сигнал.

Случиться может все, что угодно. Но если вам удастся узнать причину – удастся понять и инструмент воздействия. В этом и заключается трансформация понятия human resources в human capital, которой занимаются современные организации. Уважительное отношение к сотрудникам позволяет ежедневно поддерживать состояние горящих глаз.

А теперь давайте резюмируем, как все-таки наставлять молодых продактов:

1. Вводите новые метрики и регулярно пользуйтесь ими. Они позволят оценивать работу продактов и избежать много ошибок.
2. Способствуйте генерированию гипотез и идей. Дайте раскрыться творческому потенциалу сотрудников.
3. Вовлекайте в стратегию. Делитесь планами и целями.
4. Масштабируйте через доверие. Сотрудник должен видеть в вас друга и наставника, а не злобного руководителя.
5. Вытаскивайте инстайты через подход human capital.
   

Помните — все исходит от вас, как от руководителя-лидера. Воспитав себя, вы увидите, как поменяется деятельность и ваших подчиненных. С молодыми продактами, да и в целом с вашей командой действует такое же правило, как и с детьми, с которой начинается статья: «Не воспитывайте детей, воспитывайте себя! Дети возьмут с вас пример».
Еще больше заметок и инструментов для продактов и предпринимателей мы пишем в канале Продакт с горящими глазами.