Генеральный директор digital-агентства Greensight Егор Волков написал для ЦП колонку, в которой рассказал, как, по его мнению, необходимо правильно распределять зарплату между сотрудниками, чтобы повысить их мотивацию.
Генеральный директор digital-агентства Greensight Егор Волков написал для ЦП колонку, в которой рассказал, как, по его мнению, необходимо правильно распределять зарплату между сотрудниками, чтобы повысить их мотивацию.
Работал я в такой студии. Зарплата была черная. Зависела от количества выполненной работы и ценника.
В итоге бесконечный конвейер однообразных сайтов. Несогласованность дизацна и ТЗ, из-за чего приходилось делать бесплатно тот функционал, который был нарисован, что бы быстрее закрыть проект = получить деньги.
Если попадается дотошный клиент, то его проект тормазит остальные, так как "тут на пиксель отличается от дизайна, и сделайте страницу с таким же текстом как в дизайне". И "менеджер обещал что в админке будет кнопочка - сделать классно".
Быстро появляется моральная истощенность.
В итоге уволился после крупного и тотошного проекта. В итоге текучка ценных кадров в компании.
Какой грустный опыт.
Два вопроса.
Как вы с помощью вашей схемы обеспечиваете, чтобы работник(программист) создавал систему, которую легко будет поддерживать в будущем, ведь у работника нет стимула сделать дольше и лучше, есть только быстрее и чтобы работало.
И второй вопрос. Стал ли отдельно взятый сотрудник получать больше? Обычно все схемы сводятся к объяснению, почему работник стал меньше получать. И ни одна из известных мне схем не увеличила реальный заработок работника.
Олег,
1. Есть система метрик, в которой заложены метрики качества (и не только проекта, но и обеспечения процессов производства). Эта система влияет на вознаграждение.
2. Стали получать больше конечно.
У нас остались прежние оклады. Появились еще и ежемесячные премии, которые иногда могут составлять от 30% до 80% от их ежемесячного оклада.
Странная задача - сделать из сотрудников предпринимателей. Предприниматель как раз и отличается от сотрудника тем, что берет на себя риски рентабельности бизнеса. Если что-то нерентабельно - он это закрывает. Но не надо перекладывать на сотрудника на фиксе свои риски. Если вы взяли человека на з.п. - платите её, или предложите уволится, если не можете платить. Все остальное - от лукавого!
Платим зп, конечно. Дальше есть возможность заработать немного больше.
Предпринимателями, например, программисты не становятся, но думать начинают немного больше и шире. Это полезно.
А вот менеджерам как раз не помешает быть чуточку предпринимателями.
Вообще, отличный каминг-аут. Теперь мы знаем в какое агенство ни ногой :D
Спасибо, мы вас и не ждали :)
Последние семь лет я живу в уверенности, что сотрудник не должен думать о рентабельности компании, у него достаточно и своих забот. Предпринимательские риски никогда не переложить на подчиненных, и мне объективно жаль людей, которые работают в компании, где руководство не готово брать на себя ответственность за прибыльность предприятия, а выдумывает очередной способ «обуть».
:)
Интересно, что бы сказали вам наши сотрудники.
Никто никого не «обувает». При чем здесь это сравнение, не понятно. Говоря о предпринимательстве, я лишь говорю о том, что сотрудники получили работающий инструмент и возможность влиять на свой доход. Теперь они могут работая более эффективно, больше зарабатывать.
В одно время меня в такое тоже втягивали.
На вопрос директору - "ну вот есть hh.ru, на нем видно для зарплата для человека моей должности в нашем городе находится в пределах xx-yy"
Зачем мне эксперименты и неоднозначность, если я не вижу в них толку - все ваши формулы дают сумму в этом же диапазоне, только с нервотрепкой...
и что директор ответил?
Читаю такие посты и понимаю, рентабильность веб-разработки начинает снижаться в целом по рынку. Поэтому и студии начинаю придумывать магические формулы для увеличения своей рентабельности.
Как говориться на тонущем Титанике начали думать о том, как подняться повыше где еще нет воды.
Печалька.
А надо думать о том, как поменять Титаник.
Все совсем не так.
Были проблемы, сейчас их активно и системно решаем. Рентабельность выросла в разы и продолжает расти каждый месяц.
Один из тех случаев, когда комментарии интереснее самой статьи.
Автору не верю. Знаю я этот ваш digital. Без подробной аналитики обсуждать очередной велосипед нет смысла.
Но ведь уже выяснили что это не диджитал а простая веб-студия.
Полагаю через какое-то время вы изобретете табельный учет, будете вести таймшиты и придете к нормальной системе учета) В крупных консалтинговых компаниях проекты только так и считаются обычно.
Комментарий недоступен
Может автору стоит потратить свою зарплату на обучение менеджменту?
Спасибо большое за совет, но в этом уже нет необходимости.
Тоже довольно много экспериментировали с разными системами. В данном случае - схема слишком простая, и поэтому не слишком эффективная. Она затачивает компанию на одну-единственную цель - операционную эффективность. В краткосрочной перспективе работает, в долгосрочной - возможная потеря клиентов и рынка. Сотрудники - НЕ предприниматели, они хотят получить максимум денег в ЭТОМ месяце.Такая схема блокирует долгосрочные проекты и инвестиции. Она не принимает во внимание удовлетворенность клиентов, и на первый план в отношениях с клиентом выходят только деньги.
Отличный вывод вы сделали.
Я написал эту статью именно потому, что данную систему мы прорабатывали по сути несколько лет. Больше полугода она работает и постоянно развивается. За это время мы выросли и продолжаем расти по всем показателям.
Формула простая, конечно, для этой статьи, чтобы показать ключевую суть. На деле (внутри нашей системы управления компанией) все намного сложнее и закрученней.
Вы это серьёзно? Т.е. по-вашему, сотрудники это чуваки на галере в трюме за вёслами и на зп? :) Им срать куда они плывут, но они точно знают, что 4000 гребков это 50 серебряных? Можно, конечно, и так) Схема то рабочая, от слова "раб".
"Мы верим, что придуманная система, может, и не идеальна, но концептуально верна, потому что задумана справедливой" - она может быть концептуально верна, но сложности в деталях, имхо. Сложностей много, например, далеко не все хотят считать рентабельность того, чем они занимаются в постоянном режиме (знаю штук пять хороших специалистов, которые этому будут противиться как могут, хотя их присутствие для компании очень рентабельно), есть постоянная проблема с оценками для новых проектов. Постоянный конфликт между продажниками, аккаунт-менеджерами и программистами/дизайнерами.
"Раньше у нас, как и в большинстве других компаний, никто кроме акционеров и не думал о рентабельности. Теперь все только о ней и говорят." я совсем не уверен, что разработчик/дизайнер должен ежемесячно думать о своей рентабельности. По-моему из одной крайности в другую ударились.
Проблем и конфликтов много, система развивается, но ключевые принципы внедрены уже более полу года. Пока нам и сотрудникам нравятся показатели, которые достигает компания.
Цифры, графики, новые клиенты, качество и интересность новых проектов, а также удовлетворенность клиентов говорят о том же.
Самая мякотка: "изменить выручку проекта производственники не могут — она приходит им от продажников", т.е. сейлз продал чо-то за какую-то сумму, а потом уже производственники решают что именно было продано? И как зоказчеги согласны на эту лотерею?
Или все-таки вся хитрая формула - это еще один способ опустить бедных задроченных студийных кнопкодавов со словами "вот видите формулу, из нее совершенно очевидно, что вы же сами виноваты, что мы вам не платим" ))))
У нас налажен механизм обратной связи. Производство подключается на ранних стадиях к сделкам и просто не пропустит что попало.
Плюс продажники обладают высокими компетенциями и опытом, чтобы продавать хорошо.
2000 мы веб-студия
2010 мы креативное агенство
2020 я специалист
)))) ваш жизненный путь?
Комментарий недоступен
Формула очень простая. Я в одно время работал по такой схеме, но в студии по-меньше. И если CEO утверждает, что все довольны и все растет, нет оснований не верить или презирать данную модель работы.
Одна команда: сейлз (гендир), менеджер проектов (я), дизайнер, программист, контент-менеджер. Ясно, что многопоточности у нас не было. У специалистов был хороший фиксированный оклад. У меня маленький фикс + процент от прибыли.
В определенный момент уже появились наработки в используемом CMS, сделали какую-то свою CMS, начали разрабатывать сайты по 2-3. При этом специалисты все еще на фиксе.
Всех по-началу все устраивало. Была прибыль, моя з.п. росла и чем больше прибыли, тем больше мой доход. Но со временем гендира жаба начала душить, он начал оптимизировать формулу под себя. То минимальный процент прибыльности введет, то пытается мой процент урезать. В общем я в конце-концов ушел, команда разбежалась, студия закрылась.
Печальный опыт, ничего не скажешь.
Слава богу ТК РФ давно придумали :D
Мы работаем 100% в белую по ТК РФ.
Вся эффективность — премии в довесок к окладам(которые не менялись).
Комментарий недоступен
Никто никого не заставляет быть предпринимателями.
Программисты могут и дальше работать программистами, но делать это еще более эффективно и получать за это премии к окладам.
Предпринимателями в первую очередь должны стать менеджеры конечно.
Анатолий, а на каком этапе вы ушли из компании (судя по фейсбуку март2014)? В тот момент, когда применили такую систему?
Фейспалм. Такой подход убог по лишь по одной причине - не стабильный доход, ведь стоит одному винтику слететь и вся структура летит к черту, куча напрасного труда (ведь подход в максимальной самоотдаче каждого) и в итоге гнев и разочарование всего коллектива. Если сотрудник станет предпринимателем, которому вы предлагает участие в проектах, тогда зачем ему ваша конторка как посредник и конкурент в возможном доходе.
Вопрос возник, как с текучкой кадров дела обстоят,только честно?
Вы неверно все поняли, раз пишете такой отзыв.
В первую очередь «предпринимателями» стали менеджеры, им это не помешает.
Однако, все получают фикс.оклад, как и раньше, он не уменьшился. Просто теперь появились еще и премии — как мерило эффективности работы всей компании, отдельных людей и отдельных проектов.
Текучки нет. Ключевой костяк (человек 15-20) работают с нами несколько лет. Есть те кто уходят по разным причинам, это нормально.
По факту очень похоже на то, что описано в этой книге - http://www.ozon.ru/context/detail/id/5676527/ Верю и вам и автору, что все может работать. Более того, фирмы работающие по таким принципам теоретически должны выигрывать за счет привлечения более неравнодушных сотрудников и за счет большей эффективности. Набирайте опыт, может получиться книга и для IT, с кучей интересных деталей и советов. Удачи!
Судя по портфолио на сайте, пик "значимых" работ приходился на 2012 год, после чего началась стандартная песня всех дефолтных веб-студий - зарабатываем на поддержке и клепании простых сайтиков.
Не удивлюсь что те сотрудники, которые свалили из-за реформ, были одними из лучших, и сейчас занимаются чем то интересным.
Нашел у вас кстати в портфолио поддержку волфорда, по ходу этот контуженный сайт побывал в половине веб-студий России :)
А приведите примеры простых сайтиков из нашего портфолио?
Конечно многих новых кейсов на сайте еще нет, но интересно, что вы имеете в виду говоря о простых сайтиках после 2012 г.?
следующий этап - это разбиение на бригады (продажник?, диз, верстак, программер).
Бригада Петра Воскобойникова сделала сайтов на 28% больше, чем остальные бригады... ура, товарищи!
+1. Была такая книжеца, где описывался подобный опыт на примере бразильского магната, который в 20 лет получил компанию отца и решил ее оптимизировать. Маверик, вроде называется. И да, это может работать и работать хорошо. Я видел.
Напомнило подход применяемый в компании Valve:
http://media.steampowered.com/apps/valve/Valve_NewEmployeeHandbook.pdf
Да выход тут вообще один - делать зайты за мульт! Тогда все будет отбиваться )))) остальное - мышина возня, сведение концов с концами, и в итоге пусть через три года, пусть через пять - помрешь с голодухи. Вот не так давно пришли люди, предложили сделать сайт (средненький, типа ИМ для услуг) - в прайсе цена - 180 тыс за разработку ТЗ! Вот это жирный подход ))))) так надо работать )))))
У нас от миллиона — порог. В среднем бюджеты от 1,5-2 млн.
Большой бюджет не решает никаких ключевых проблем, кроме того, что заставляет еще более эффективно работать над системой.
В таких системах получается что зп зависит не только от личных способностей сотрудника, еще и от супер способностей его команды, и есть кто-то не обязательный, не порядочный и не мотивированный деньгами будет фелонить - пострадают все, особенно те, кто пахал днями и ночами напролет. Например, обернется срывом сроков, недовольством клиента, отменой оплаты и т.д., а страдают хорошие люди и они лишаются стабильности.
Была практика у меня работы с постоянной командой, где аккаунт на %, а команда на зп. Аккаунт продавал все что мог, иногда такие задачи вместе с маркетологами придумывали, что хотелось убить просто. И делать приходилось ужасными костылями, а если по-хорошему то на разработку тратить в 3-4 раза больше, чем продал аккаунт.
Именно поэтому лодырей в итоге и не остается. Система их вытесняет.
Вот чтобы, в частности, не было ситуации, как с вашим аккаунтом, мы и ввели эту систему.
Понятно что это всё не от хорошей жизни. Вполне вероятна ситуация что с таким подходом специалист в конце месяца получит зарплату 15-20 тыс рублей.
Нет.
У нас нет таких окладов.
Оклады остались, появились прозрачные премии за результат.
Вполне вероятно, что сотрудник может не получить премий — это да.
Просто попытка студии шаблонных сайтов уйти от ответственности, что является неприемлемым для руководителя любой компании.
Не убивайте время на создание таких формул. Инвестируйте его в качество своей работы. Чтобы клиенты сами шли к вам и соглашались на ваши условия. Пусть будет долго, дорого, но ох*енно!
Качество — неотъемлимая метрика при расчете KPI.
Шаблонных проектов мы не делаем, не очень понял к чему это было сказано.
Такая формула была рождена в процессе эволюции развития нашей компании, продаж, управления, разработки и т.п.
Именно на разработку, внедрение и адаптацию системы сдержек и противовесов при планировании стратегического развития своей компании, руководители и должны тратить свое время.
Какую долю операционной прибыли занимает уборщица и бухгалтер?
А что если нанять бесплатных студней и высококлассное дорогое сало? Сало вначале раскрутит клиента на большой бюджет, студни сделают говно, а сало потом убедит клиента в том, что это говно - самое лучшее, что он может получить на рынке.
Александр, просто ещё раз перечитайте статью.
Ребята начинают считать рентабельность производства. Это совершенно нормальная практика в любом "взрослом" бизнесе, кроме пресловутого digital.
В digital почти все берут цифры с потолка, в лучшем случае стараются привязать их к нормачасам. Нормачасам, которые взяты с потолка.
Самый эффективный путь работать по модели time and material. Постоянно повышая общий уровень профессионализма команды.
Гринсайт в любом случае молодцы, желаю им успехов и развития!
P.S. Выше неоднократно было сказано, что зарплаты не пострадали. Но я уверен, что система еще претерпит изменения. Уйдут только лодыри и "творческие" личности.
"множитель" - числитель так-то )
"Генеральный директор digital-агентства Greensight Егор Волков", "Сотрудники веб-студий не привыкли отслеживать свою работу по часам"
Поправьте, это два разных бизнеса. Надеюсь, это ошибка ЦП.
Ребятам удачи, хотя в их новый подход я не верю. Рынок вэб-разработок требует новаторства, на мой взгляд, а не латание пробоин в корабле. Это временное спасение обернётся новыми проблемами.
У нас производственное digital-агентство. Веб-студия очень узко и уже устарело как понятие.
Мы уже давно не веб-студия, но для простоты восприятия было принята именно такая формулировка.
На первых курсах универа, меня немого огорчало то, что на философии мы учили мысли других мыслителей, но не копались в своих.
Потом я уже понял, тем более учась в аспирантуре, — прежде чем что то придумывать от балды, изучи, что уже придумали другие и при необходимости усовершенствуй это :)
Вопрос в лоб — сколько книг по менеджменту прочитал автор? )
Не считал.
Ммм... Запахло кризисом
" Сейлзы работают по своей системе — они мотивированы от стоимости проектов. Но теперь они знают, чем их продажи оборачиваются на деле — доходами или убытками. Иногда это даже приводит к конфликту сейлзов и производственников. Нам это только на руку. Ведь эти споры о главном — зарабатываем мы или нет. "
вот тут непонятный момент - почему продажник не в одной лодке с остальной командой собственно?
Комментарий недоступен
В этом нет ничего удивительного, ведь у сейлзов своя зона.
Налажены связи между отделами.
Сейлзы замотивированы на качественные продажи (ранее я писал подробную статью про нашу систему продаж), менеджеры и аккаунты стараются сделать проект качественно по системе KPI.
Сейлзы не должны зависеть от рентабельности, потому что их задача делать свою работу дальше. Но обратную связь по всем проектам они всегда получают и понимают, в случае чего, что именно продалось некорректно.
В таких статьях я иду сразу в комментарии, там интереснее
Можно сказать и так: работать на работодателя столько, сколько он платит :D
У меня 2 вопроса:
1) У студии есть стажер (без з/п или с маленькой з/п) и самый опытный сотрудник (самая большая з/п). Кто возьмет в свой проект стажера, если эти два сотрудника для проекта стоят одинаково?
2) В студию пришел проект, который принесет очень хорошее промо, но не очень рентабельный. Для студии этот проект будет очень полезным, но все менеджеры будут от него отказываться. Как "продать" проект менеджеру?
1. У нас больше нет стажеров в явном виде. Есть новенькие, которых берут, потому что больше может быть некого уже взять. Дальше вопрос адаптации человека как профессионала. Мы берем только сильных, поэтому лаг на этот вопрос должен быть не большой.
2. Больше мы такие проекты уже год как не берем. Грубо говоря, перестали в иные моменты работать только ради портфолио. Сейчас мы на таком уровне, что вопросы маркетинга решаются другими способами, а хорошие (потенциально эффективные с точки зрения PR) клиенты и проекты почти все в дорогом сегменте. Так что эта проблема начального развития, главное не заиграться в эту работу на портфель.
1) Для этого в компании ввводятся категории сотрудников (К0-К5) и ставки по каждой категории. Тогда есть выбор - брать пять стажеров или одного профи и т.д. Плюс к категории привязан фикс.
2) Это самая большая проблема. Если использовать такие KPI - то никак по большому счету. Либо смотреть, что если менеджер загружен на 150% по рентабельным проектам - давать дополнительные бонусы.
У меня главный вопрос - не ввязываются ли сотрудники в бизнес-процессы компании? Как вы объясните сотрудникам что у вас например расходов на проект больше на 50 тысяч (при улучшении каких-то характеристик продукта, например взяли крутого дизайнера а не сделали сайт на шаблоне)? Я как директор веб-студии хочу сказать что это один из самых главных вопросов. А если выяснится что сотрудники в офисе вообще не эффективны и фрилансеров нанять дешевле, они все станут соучредителями и будут руководить разработкой?
Не очень понятен вопрос.
Сотрудники обеспечивают бизнес-процессы компании, т.к. без них не было бы и процессов :)
Если качественнее, быстрее и дешевле сделать на стороне, с большей вероятностью это будет сделано на стороне. Но это далеко не всегда так, если рассуждать в этих трех измерениях.
По итогам каждого этапа каждого проекта, вся команда получает детальный и прозрачный расчет показателей этапа, по итогам которого видят что к чему и почему. Обратная связь налажена во все стороны.
Еще вы пишите, что «остались прежние оклады. Появились еще и ежемесячные премии...»
Что, в таком случае, мешает лентяям и дальше тупо сидеть на окладе и не думать о премии?
Это может быть так, но не дольше, чем весьма ограниченное время. Такие истории быстро вскрываются и уже в приницпе исключены, т.к. все хорошо видно, кто где и как работает.
Таких людей как раз таки и не осталось.
Такая система имеет право на существование. Но меня как заказчика всегда было интересно откуда берутся человекочасы на каждый проект? как они расчитываются?
Ни кто из поставщиков услуги не смог мне предоставить информацию об этом.
Я вот как заказчик считаю что каждый пункт должен быть обоснован, т.к. стоять какие нормативы на выполнение работы. Допустим для написания простого кода необходимо столько нормачасов, для сложно столько, и при этом четкие параметры сложно и простого кода или дизайна.
В формуле написано что есть нормачасы но как они считаются всегда остается загадкой.
Да я согласен что нормачас это условность, и что если программист, дизайнер, будет ограничен этими нормачасами, то не факт что работа будет качественной, но для этого есть ОТК чтоб не допускать некачественный финальный продукт до клиента, при это ОТК должно работать не только на выходе, но и в процессе производства продукта.
Илья, вы же не захотите открывать детали своего бизнес-процесса каждому клиенту? Почему хотите вникнуть в структуру другой компании. Другое дело, ошибка говорить вам о нормочасах, чтобы вы потом ломали себе голову "как это работает". Вам интересен результат, сроки и цена. Этого вполне достаточно, чтобы вы приняли решение заказывать или нет. Или я ошибаюсь?
Привет соседям. Вы придумали хорошую штуку, которая похожа на зародыш системы сбалансированных показателей. Посмотрите в неё, там есть полезные штуки, не связанные непосредственно с исполнением, но которые вы могли бы взять себе на вооружение.
Денис, спасибо. Информации достаточно повсюду, впитываем много всего, проверяя на своих реальностях.
В статье вообще описано все достаточно просто, чтобы показать ключевую штуку с формулой. На деле все сложнее конечно и многогранней.
Такая идеальная формула, которая по сути описывает многообразие жизни во всех её противоречиях. И, вы не поверите, мы её придумали.
Мы верим, что придуманная система, может, и не идеальна, но концептуально верна
Я ждал этого дисклеймера с самого начала, предвкушал его прям. Was not disappointed.
У нас налажен механизм обратной связи. Производство подключается на ранних стадиях к сделкам и просто не пропустит что попало.
Плюс продажники обладают высокими компетенциями и опытом, чтобы продавать хорошо.
Похожая система работает у нас около 2.5 лет (она конечно работает) и у нас обернута в программный продукт если есть интерес можно поделится опытом ) думаю оба найдем полезное и что то новое в системе мотивации.
У нас тоже есть программный продукт :) Спасибо.
Когда вы из специалиста делаете маленького предпринимателя, будьте готовы через некоторое время обнаружить амбициозного предпринимателя и маленького специалиста в рамках вашей компании.
Нужно четко разграничивать сферы компетенции.
Анализ и корректировка доходной/расходной части, это полностью вопрос руководителя. Именно за такую стрессовую ответственность предприниматель получает вознаграждение.
«Маленький предприниматель по найму» никогда не будет думать о развитии компании в таких же временных промежутках, как руководитель. Соответственно, будет проблемой взять в штат новичка, пересмотреть зарплату для важных специалистов, увеличить текущие расходы.
«Маленький предприниматель» будет подвержен стрессу не только из-за сроков работ, но и (как ему кажется) вопиющей несправедливостью/нерациональностью в хозяйственной деятельности компании т.к. это напрямую влияет на уровень его заработка.
Помимо производства, в компании каждый день принимается куча решений, которые так или иначе влияют на прибыль, причем 95% окупаются вне диапазона прозорливости нанятых сотрудников, а негативно влияют на текущую прибыль, сразу.
На такую форму можно переходить если:
1. У вас ленивый менеджер проекта, который не может составить матрицу типовых операций, оценить эталонные трудозатраты своей команды и не пытается максимально ускорить их реализацию.
2. Вам лениво или неудобно кого-то увольнять, штрафовать лентяев и вознаграждать трудолюбивых. Вы просто хотите, чтобы коллектив стал однородным и сам решал текущие задачи. Но нужно помнить, хороший специалист не будет в восторге от того, что на его доход влияет новая уборщица, декрет бухгалтера или вспышки на солнце, как следствие, он позволит коллективу быть однородным.
Когда становится вопрос оптимизации производства, то рекомендую изучить структуру обычного предприятия. Уверяю, вы не заметите разницы между сварщиком и разработчиком с точки зрения подходов к организации труда, а также обнаружите удивительные модели взаимодействия, которые двигают огромный механизм и после перераспределения сфер ответственности, будут точно также эффективно работать в миниатюре.
Модель мотивации автора похожа на эффект Мпембы. Её нужно принять к сведению, можно попытаться воспроизвести, но всегда оглядывайтесь на свои реалии.
Егор, это очень интересная тема! Описанное является теорией или практикой? Я пытался ввести у себя подобное, но получил эффект, противоположный ожидаемому.
Расчет прибыли по проекту на сотрудника связан с огромным количеством факторов. Автоматизировать это практически не возможно, к сожалению.
Да и деньги в большинстве случаев не являются основным мотивирующем фактором.
Это 100% практика, внедренная в свое время в тестовом режиме и вот уже более полу года — это абсолютно рабочая модель, подтвердившая свою эффективность.
Все намного сложнее, чем здесь описано. Это даже не совсем схема мотивации — это наш инструмент распределения прибыли, в котором участвуют все производящие добавочную стоимость наших услуг сотрудники.
Вы пытаетесь прикрутить сдельную систему, но платить зарплаты иными словами сделат аутсорс внутри компании, когда часть будет работать за зарплату лишь бы не завалить сроки, а часть пытаться на этом заработать. Помойму полнейшая ерунда.
Мы ничего не пытаемся, а уже внедрили систему премирования.
Ваше предположение бесконечно далеко от того, как у нас это работает.
А вообще проблема бизнеса сайто-строения в том, что сайт-визитку можно заказать за 10 тыс рублей приемлемого качества. Уровень, школоты, которая готова это сделать уже здорово подтянулся, и компаниям, которые строят свой бизнес only на создании сайтов постепенно приходит алис капут. Ищите просто другие направления.
Андрей, кроме сайтов мы уже давно и успешно занимаемся много чем еще.
Сайты были приведены в пример для простоты повествования.
Какой процент от прибыли вы платите в виде премий?
Вы полностью в деталях раскрыли для сотрудников выручки/прибыли/всю финансовую отчетность? Или вы им просто говорите: прибыл сегодня такая-то, а они принимают на веру?
Буду благодарен за доходчивые ответы
20% от рентабельности проекта/этапа или месяца поддержки идет на команду.
Всю отчетность не раскрыли конечно. Но они видят откуда ноги растут.