Формула справедливой зарплаты: Тратить на сотрудников столько, сколько они зарабатывают Статьи редакции

Генеральный директор digital-агентства Greensight Егор Волков написал для ЦП колонку, в которой рассказал, как, по его мнению, необходимо правильно распределять зарплату между сотрудниками, чтобы повысить их мотивацию.

Люди всегда всё портят. Они обещают и не делают. Или делают, но не так. Или так, но не то. Или то, но долго. Было бы здорово как-нибудь так построить бизнес, чтобы без людей. Но это невозможно. По крайней мере, когда вы занимаетесь созданием сайтов.

Мы вот именно этим и занимаемся. Кроме людей, у нас почти ничего и нет. Для любого агентства люди — самый ценный актив. Они же — основная статья расходов. Представьте, что вы купили станки, наладили конвейер, а он выдает бракованные детали, да еще часто ломается, при том что запчасти импортные, и обходятся всё дороже.

Примерно так выглядел наш бизнес больше года назад, когда мы у себя в digital-агентстве Greensight обнаружили, что платим людям всё больше, а производят они почему-то всё меньше. В результате обороты наши росли, а прибыль стремительно сокращалась. Мы пробовали действовать, как все. Вводили бонусную систему, раздавали премии, мотивировали людей работать быстрее и лучше. Становилось только хуже.

И тогда мы поняли, что должны сделать невозможное: изобрести идеальную систему мотивации и распределения прибыли в компании, которая занимается разработкой сайтов — то есть делает вообще непонятно что.

Поди туда — не знаю куда, измерь то — не знаю что

Нет, правда. Никто не знает, что такое сайты. Это ведь не красивые картинки, которые привлекают внимание. Не код, который их оживляет. Не услуга, которую получает заказчик по созданию того и другого. Это и то, и другое, и третье. И много чего ещё. А «непонятно что» — непонятно, как измерять. Никто, надо сказать, и не измеряет.

Да, мы в курсе, что большинство студий могут представить заказчикам красивую таблицу, где работы оценены в человекочасах и рублях. Но, как правило, все эти цифры берутся с потолка.

Веб-студия — это не автомастерская, чтобы оценивать работу в нормочасах. Мы же тут не колодки меняем. Каждый проект хоть и похож на другой, но всё равно индивидуален. Один сотрудник может справиться с задачей за два часа, а другой за десять. Один может убедить клиента принять работу, а другой нет. Причем сегодня это так, а завтра наоборот — и в другом проекте те же самые люди — герои и лузеры — поменяются местами. Любую премию надо привязать к какому-то параметру — но получается, что на деле ни к какому из них привязать ее нельзя.

Что считать? Вопрос роковой. Потраченное время? Но время можно потратить на ерунду, которая не приносит бизнесу пользы. Ведь лучше делать быстрее, а не медленнее. Считать выручку реализованных проектов? Однако, если с ними возились вдвое дольше положенного, всю прибыль съедят зарплаты сотрудников, которые над ними работали.

Можно раздавать всем проценты от общей прибыли. Но так вы только демотивируете деятельных сотрудников и поощрите лодырей, которые и палец о палец не ударили для того, чтобы компания что-нибудь заработала. После нескольких неудачных попыток решить проблему «по-простому», мы поняли, что привязка вознаграждения к любому параметру приводит к тому, все в компании начинают работать на него — а остальная система просто-напросто рушится.

Значит, нам нужна формула, которая учтет все и сразу. Такая идеальная формула, которая по сути описывает многообразие жизни во всех её противоречиях. И, вы не поверите, мы её придумали.

Проще пареной репы

Чтобы найти правильный ответ, нужно сначала задать правильный вопрос.

Чего мы хотим? По сути, превратить каждого сотрудника в предпринимателя. Что важно для предпринимателя? Самое главное для него, конечно, прибыль. Если нет прибыли, остальное уже не важно. А раз так, мы должны привязать мотивацию сотрудников к рентабельности реализованного ими проекта, но при этом связать ее с прибыльностью всего бизнеса. Вопрос в том, как это сделать.

А вот так: прибыль проекта = выручка проекта - (человекочасы проекта * расходы студии / человекочасы студии).

Не пугайтесь. Сложно было это придумать — а так-то формула проще пареной репы.

Начнем с конца. Отношение расходов студии к затраченным всеми сотрудниками человекочасам определяет, насколько мы в целом эффективны как команда.

Если мы много тратим, а работаем мало, то стоимость часа рабочего времени нашего «производства» повышается. И наоборот.

Само по себе любое значение здесь ни хорошо, ни плохо. Вопрос в том, можем ли мы найти тех, кто готов покупать наши услуги на таких условиях и по таким ценам, чтобы мы получили прибыль. Умножив часы, потраченные на тот проект, который мы хотим посчитать, получим его себестоимость. Разница себестоимости проекта и его выручки — и есть искомая прибыль.

Допустим, вся студия с зарплатами и расходами съела 100 тысяч рублей. Наработали при этом все сотрудники 100 часов. Таким образом, наш час стоит 1000 рублей. На один рассматриваемый проект мы потратили 10 часов. Значит, его себестоимость — 10 тысяч рублей. Если бюджет проекта 10 тысяч, значит, мы ничего не заработали. Если 30 тысяч — есть прибыль. И вот ею уже можно поделиться с теми, кто его реализовал.

Всё просто. И эта простота способна перевернуть бизнес с ног на голову (или, скорее, наоборот).

В одно и то же время

Зачем, спросите вы, такие сложности? Почему нельзя было просто посчитать человекочасы тех, кто занимался реализацией проекта, а потом перемножить на их зарплаты? Разве это не себестоимость?

К сожалению, нет. Во-первых, мы забыли про расходы на бухгалтерию, бэкофис и прочие радости жизни. Во-вторых, что еще важнее, не учли влияние одного проекта на остальные. Можно ведь героически работать над одной важной задачей, и под этим благовидным предлогом совершенно забыть про другую. В реальной практике любой веб-студии такое происходит постоянно.

В рамках одного проекта ты можешь быть большой молодец. Отработал две недели без выходных, сдал клиенту, подписал акт. Деньги пришли на счет, получил бонусы, пошел тратить.

И пока ты тратишь свой бонус, владельцы студии будут рвать на голове волосы, потому что непонятно, чем вообще платить в следующем месяце зарплату. Ведь пока ты героически закрывал амбразуры одного проекта, на все остальные ты просто забил.

До того, как мы стали использовать эту формулу, такие происшествия — чего уж греха таить — с нами периодически случались. Теперь у каждого сотрудника есть лишь два пути повысить рентабельность, а значит, и свою зарплату (изменить выручку проекта производственники не могут — она приходит им от продажников).

Первый — сокращать время, потраченное на проект, потому что он в множителе себестоимости. Второй — увеличивать количество общих человекочасов студии, потому что они-то в знаменателе. Как это можно сделать в одно и то же время? Брать больше проектов и выполнять их быстрее. При этом выполнять надо хорошо — чтобы клиент остался доволен и вернулся к команде с новыми задачами, и у команды было больше проектов.

Вдобавок, чтобы еще лучше контролировать качество и чтобы оно не смогло «поплыть», мы организовали независимую «приемную комиссию», без одобрения которой нельзя сдать проект клиенту. Зарплата у сотрудников этой комиссии не привязана к объему, и поэтому им нет смысла форсировать проект ради быстрой сдачи. Если человек схалтурил, наша «ОТК» его заворачивает. Значит, придется переделывать. Значит, потраченное на проект время увеличится. Значит, рентабельность снизится. Значит, бонусов не будет.

Деньги, которых нет

Одно дело — изобрести формулу, совсем другое — реализовать ее на деле. Мы не адвокаты и не консультанты. Сотрудники веб-студий не привыкли отслеживать свою работу по часам. Да что там, мы знаем, что многие наши конкуренты даже не подозревают, прибыльные ли они в целом — не то что не считают прибыльность каждого отдельного проекта.

Мы и сами раньше не знали и не считали. Реализовали задачу, получили деньги на счет, раздали зарплаты — выдохнули. Вроде пока живем. Так вот, чтобы научиться регулярно собирать достоверную статистику о потраченном времени, причем с разбивкой на каждый отдельный проект, у нас ушло несколько месяцев. Думаю, еще больше уйдет на то, чтобы перестроить мозги. Не все ведь в Greensight сразу оценили преимущества новой системы.

Мы, например, работали с одним клиентом, который давал нам хорошие обороты. Менеджер, который вёл клиента, полагал, что он чуть ли не спасает компанию от гибели. А когда мы обсчитали проект, оказалось, что он приносил нам только убытки. Бюджет был большой, а затрат на его обслуживание было еще больше.

Прежде наш сотрудник мог нагрузить себя огромным количеством проектов, работать от зари до зари, наделать множество ошибок, всё завалить, но считать себя супергероем. Теперь система стимулирует работать не от зари до зари, а головой.

Сотрудники разделились на три фракции. Одни считают, что мы «закрутили гайки» и убиваем индивидуальность. Таких меньшинство, и все они постепенно от нас ушли. Другие увидели преимущества системы и начали работать по ней. Третьи пока выжидают, относятся к нововведениям как к стихийному бедствию. Для нас же, владельцев бизнеса, преимущества налицо.

Прежде мы выдавали премии за проекты, которые были просто-напросто нерентабельны. По крайней мере, теперь мы не платим людям денег, которых у нас нет.

Споры о главном

Мы верим, что придуманная система, может, и не идеальна, но концептуально верна, потому что задумана справедливой. По сути она делает то, что мы и хотели (и о чём мечтают многие владельцы бизнеса) — превращает каждого сотрудника веб-студии в маленького предпринимателя, который несет ответственность за свою судьбу и получает не зарплату, а долю от прибыли, которую мы все вместе заработали.

Раньше у нас, как и в большинстве других компаний, никто кроме акционеров и не думал о рентабельности. Теперь все только о ней и говорят.

Сейлзы работают по своей системе — они мотивированы от стоимости проектов. Но теперь они знают, чем их продажи оборачиваются на деле — доходами или убытками. Иногда это даже приводит к конфликту сейлзов и производственников. Нам это только на руку. Ведь эти споры о главном — зарабатываем мы или нет. Введя в оборот свою формулу, мы сделали рентабельность самым популярным словом в Greensight.

У нас есть чат, в котором мы решаем рабочие вопросы. И теперь как только там начинается флуд, кто-нибудь шутит: «Что вы тут разболтались, рентабельность снижаете».

0
150 комментариев
Написать комментарий...
Stepan Ipatyev

Работал я в такой студии. Зарплата была черная. Зависела от количества выполненной работы и ценника.

В итоге бесконечный конвейер однообразных сайтов. Несогласованность дизацна и ТЗ, из-за чего приходилось делать бесплатно тот функционал, который был нарисован, что бы быстрее закрыть проект = получить деньги.

Если попадается дотошный клиент, то его проект тормазит остальные, так как "тут на пиксель отличается от дизайна, и сделайте страницу с таким же текстом как в дизайне". И "менеджер обещал что в админке будет кнопочка - сделать классно".

Быстро появляется моральная истощенность.

В итоге уволился после крупного и тотошного проекта. В итоге текучка ценных кадров в компании.

Ответить
Развернуть ветку
Egor Volkov

Какой грустный опыт.

Ответить
Развернуть ветку
Олег

Два вопроса.
Как вы с помощью вашей схемы обеспечиваете, чтобы работник(программист) создавал систему, которую легко будет поддерживать в будущем, ведь у работника нет стимула сделать дольше и лучше, есть только быстрее и чтобы работало.
И второй вопрос. Стал ли отдельно взятый сотрудник получать больше? Обычно все схемы сводятся к объяснению, почему работник стал меньше получать. И ни одна из известных мне схем не увеличила реальный заработок работника.

Ответить
Развернуть ветку
Egor Volkov

Олег,
1. Есть система метрик, в которой заложены метрики качества (и не только проекта, но и обеспечения процессов производства). Эта система влияет на вознаграждение.

2. Стали получать больше конечно.
У нас остались прежние оклады. Появились еще и ежемесячные премии, которые иногда могут составлять от 30% до 80% от их ежемесячного оклада.

Ответить
Развернуть ветку
3 комментария
DD

Странная задача - сделать из сотрудников предпринимателей. Предприниматель как раз и отличается от сотрудника тем, что берет на себя риски рентабельности бизнеса. Если что-то нерентабельно - он это закрывает. Но не надо перекладывать на сотрудника на фиксе свои риски. Если вы взяли человека на з.п. - платите её, или предложите уволится, если не можете платить. Все остальное - от лукавого!

Ответить
Развернуть ветку
Egor Volkov

Платим зп, конечно. Дальше есть возможность заработать немного больше.
Предпринимателями, например, программисты не становятся, но думать начинают немного больше и шире. Это полезно.

А вот менеджерам как раз не помешает быть чуточку предпринимателями.

Ответить
Развернуть ветку
2 комментария

Комментарий удален модератором

Развернуть ветку

Комментарий удален модератором

Развернуть ветку

Комментарий удален модератором

Развернуть ветку
Александр Км

Вообще, отличный каминг-аут. Теперь мы знаем в какое агенство ни ногой :D

Ответить
Развернуть ветку
Egor Volkov

Спасибо, мы вас и не ждали :)

Ответить
Развернуть ветку
Dmitry Podluzny

Последние семь лет я живу в уверенности, что сотрудник не должен думать о рентабельности компании, у него достаточно и своих забот. Предпринимательские риски никогда не переложить на подчиненных, и мне объективно жаль людей, которые работают в компании, где руководство не готово брать на себя ответственность за прибыльность предприятия, а выдумывает очередной способ «обуть».

Ответить
Развернуть ветку

Комментарий удален модератором

Развернуть ветку
4 комментария
Egor Volkov

:)
Интересно, что бы сказали вам наши сотрудники.

Никто никого не «обувает». При чем здесь это сравнение, не понятно. Говоря о предпринимательстве, я лишь говорю о том, что сотрудники получили работающий инструмент и возможность влиять на свой доход. Теперь они могут работая более эффективно, больше зарабатывать.

Ответить
Развернуть ветку
1 комментарий
Дмитрий Малахов

В одно время меня в такое тоже втягивали.
На вопрос директору - "ну вот есть hh.ru, на нем видно для зарплата для человека моей должности в нашем городе находится в пределах xx-yy"
Зачем мне эксперименты и неоднозначность, если я не вижу в них толку - все ваши формулы дают сумму в этом же диапазоне, только с нервотрепкой...

Ответить
Развернуть ветку
DD

и что директор ответил?

Ответить
Развернуть ветку
2 комментария
Kondin Dmitriy

Читаю такие посты и понимаю, рентабильность веб-разработки начинает снижаться в целом по рынку. Поэтому и студии начинаю придумывать магические формулы для увеличения своей рентабельности.
Как говориться на тонущем Титанике начали думать о том, как подняться повыше где еще нет воды.
Печалька.
А надо думать о том, как поменять Титаник.

Ответить
Развернуть ветку
Egor Volkov

Все совсем не так.

Были проблемы, сейчас их активно и системно решаем. Рентабельность выросла в разы и продолжает расти каждый месяц.

Ответить
Развернуть ветку
1 комментарий
Владислав Козуля

Один из тех случаев, когда комментарии интереснее самой статьи.

Автору не верю. Знаю я этот ваш digital. Без подробной аналитики обсуждать очередной велосипед нет смысла.

Ответить
Развернуть ветку
Nikolay Talanov

Но ведь уже выяснили что это не диджитал а простая веб-студия.

Ответить
Развернуть ветку
7 комментариев
Alexander Kulkov

Полагаю через какое-то время вы изобретете табельный учет, будете вести таймшиты и придете к нормальной системе учета) В крупных консалтинговых компаниях проекты только так и считаются обычно.

Ответить
Развернуть ветку
Аккаунт удален

Комментарий недоступен

Ответить
Развернуть ветку
Mikhail Musin

Может автору стоит потратить свою зарплату на обучение менеджменту?

Ответить
Развернуть ветку
Egor Volkov

Спасибо большое за совет, но в этом уже нет необходимости.

Ответить
Развернуть ветку
Alexey Ukolov

Тоже довольно много экспериментировали с разными системами. В данном случае - схема слишком простая, и поэтому не слишком эффективная. Она затачивает компанию на одну-единственную цель - операционную эффективность. В краткосрочной перспективе работает, в долгосрочной - возможная потеря клиентов и рынка. Сотрудники - НЕ предприниматели, они хотят получить максимум денег в ЭТОМ месяце.Такая схема блокирует долгосрочные проекты и инвестиции. Она не принимает во внимание удовлетворенность клиентов, и на первый план в отношениях с клиентом выходят только деньги.

Ответить
Развернуть ветку
Egor Volkov

Отличный вывод вы сделали.

Я написал эту статью именно потому, что данную систему мы прорабатывали по сути несколько лет. Больше полугода она работает и постоянно развивается. За это время мы выросли и продолжаем расти по всем показателям.

Формула простая, конечно, для этой статьи, чтобы показать ключевую суть. На деле (внутри нашей системы управления компанией) все намного сложнее и закрученней.

Ответить
Развернуть ветку
2 комментария
Dmitriy Viktorovich

Вы это серьёзно? Т.е. по-вашему, сотрудники это чуваки на галере в трюме за вёслами и на зп? :) Им срать куда они плывут, но они точно знают, что 4000 гребков это 50 серебряных? Можно, конечно, и так) Схема то рабочая, от слова "раб".

Ответить
Развернуть ветку
1 комментарий

Комментарий удален модератором

Развернуть ветку
Alexander Shibaev

"Мы верим, что придуманная система, может, и не идеальна, но концептуально верна, потому что задумана справедливой" - она может быть концептуально верна, но сложности в деталях, имхо. Сложностей много, например, далеко не все хотят считать рентабельность того, чем они занимаются в постоянном режиме (знаю штук пять хороших специалистов, которые этому будут противиться как могут, хотя их присутствие для компании очень рентабельно), есть постоянная проблема с оценками для новых проектов. Постоянный конфликт между продажниками, аккаунт-менеджерами и программистами/дизайнерами.
"Раньше у нас, как и в большинстве других компаний, никто кроме акционеров и не думал о рентабельности. Теперь все только о ней и говорят." я совсем не уверен, что разработчик/дизайнер должен ежемесячно думать о своей рентабельности. По-моему из одной крайности в другую ударились.

Ответить
Развернуть ветку
Egor Volkov

Проблем и конфликтов много, система развивается, но ключевые принципы внедрены уже более полу года. Пока нам и сотрудникам нравятся показатели, которые достигает компания.

Цифры, графики, новые клиенты, качество и интересность новых проектов, а также удовлетворенность клиентов говорят о том же.

Ответить
Развернуть ветку
2 комментария
Павел Потапов

Самая мякотка: "изменить выручку проекта производственники не могут — она приходит им от продажников", т.е. сейлз продал чо-то за какую-то сумму, а потом уже производственники решают что именно было продано? И как зоказчеги согласны на эту лотерею?

Или все-таки вся хитрая формула - это еще один способ опустить бедных задроченных студийных кнопкодавов со словами "вот видите формулу, из нее совершенно очевидно, что вы же сами виноваты, что мы вам не платим" ))))

Ответить
Развернуть ветку
Egor Volkov

У нас налажен механизм обратной связи. Производство подключается на ранних стадиях к сделкам и просто не пропустит что попало.
Плюс продажники обладают высокими компетенциями и опытом, чтобы продавать хорошо.

Ответить
Развернуть ветку
2 комментария
Сергей

2000 мы веб-студия
2010 мы креативное агенство
2020 я специалист

Ответить
Развернуть ветку
DD

)))) ваш жизненный путь?

Ответить
Развернуть ветку
Аккаунт удален

Комментарий недоступен

Ответить
Развернуть ветку
Mekhron Khusainov

Формула очень простая. Я в одно время работал по такой схеме, но в студии по-меньше. И если CEO утверждает, что все довольны и все растет, нет оснований не верить или презирать данную модель работы.

Одна команда: сейлз (гендир), менеджер проектов (я), дизайнер, программист, контент-менеджер. Ясно, что многопоточности у нас не было. У специалистов был хороший фиксированный оклад. У меня маленький фикс + процент от прибыли.

В определенный момент уже появились наработки в используемом CMS, сделали какую-то свою CMS, начали разрабатывать сайты по 2-3. При этом специалисты все еще на фиксе.

Всех по-началу все устраивало. Была прибыль, моя з.п. росла и чем больше прибыли, тем больше мой доход. Но со временем гендира жаба начала душить, он начал оптимизировать формулу под себя. То минимальный процент прибыльности введет, то пытается мой процент урезать. В общем я в конце-концов ушел, команда разбежалась, студия закрылась.

Ответить
Развернуть ветку
Egor Volkov

Печальный опыт, ничего не скажешь.

Ответить
Развернуть ветку
Nikita Titov

Слава богу ТК РФ давно придумали :D

Ответить
Развернуть ветку
Egor Volkov

Мы работаем 100% в белую по ТК РФ.

Вся эффективность — премии в довесок к окладам(которые не менялись).

Ответить
Развернуть ветку
Аккаунт удален

Комментарий недоступен

Ответить
Развернуть ветку
Egor Volkov

Никто никого не заставляет быть предпринимателями.
Программисты могут и дальше работать программистами, но делать это еще более эффективно и получать за это премии к окладам.

Предпринимателями в первую очередь должны стать менеджеры конечно.

Ответить
Развернуть ветку
Vadim

Анатолий, а на каком этапе вы ушли из компании (судя по фейсбуку март2014)? В тот момент, когда применили такую систему?

Ответить
Развернуть ветку
1 комментарий
Dmitri Demidenko

Фейспалм. Такой подход убог по лишь по одной причине - не стабильный доход, ведь стоит одному винтику слететь и вся структура летит к черту, куча напрасного труда (ведь подход в максимальной самоотдаче каждого) и в итоге гнев и разочарование всего коллектива. Если сотрудник станет предпринимателем, которому вы предлагает участие в проектах, тогда зачем ему ваша конторка как посредник и конкурент в возможном доходе.

Вопрос возник, как с текучкой кадров дела обстоят,только честно?

Ответить
Развернуть ветку

Комментарий удален модератором

Развернуть ветку
2 комментария
Egor Volkov

Вы неверно все поняли, раз пишете такой отзыв.

В первую очередь «предпринимателями» стали менеджеры, им это не помешает.

Однако, все получают фикс.оклад, как и раньше, он не уменьшился. Просто теперь появились еще и премии — как мерило эффективности работы всей компании, отдельных людей и отдельных проектов.

Текучки нет. Ключевой костяк (человек 15-20) работают с нами несколько лет. Есть те кто уходят по разным причинам, это нормально.

Ответить
Развернуть ветку
Devil

По факту очень похоже на то, что описано в этой книге - http://www.ozon.ru/context/detail/id/5676527/ Верю и вам и автору, что все может работать. Более того, фирмы работающие по таким принципам теоретически должны выигрывать за счет привлечения более неравнодушных сотрудников и за счет большей эффективности. Набирайте опыт, может получиться книга и для IT, с кучей интересных деталей и советов. Удачи!

Ответить
Развернуть ветку
Nikolay Talanov

Судя по портфолио на сайте, пик "значимых" работ приходился на 2012 год, после чего началась стандартная песня всех дефолтных веб-студий - зарабатываем на поддержке и клепании простых сайтиков.
Не удивлюсь что те сотрудники, которые свалили из-за реформ, были одними из лучших, и сейчас занимаются чем то интересным.
Нашел у вас кстати в портфолио поддержку волфорда, по ходу этот контуженный сайт побывал в половине веб-студий России :)

Ответить
Развернуть ветку
Egor Volkov

А приведите примеры простых сайтиков из нашего портфолио?

Конечно многих новых кейсов на сайте еще нет, но интересно, что вы имеете в виду говоря о простых сайтиках после 2012 г.?

Ответить
Развернуть ветку
3 комментария
Artem Dvorzhak

следующий этап - это разбиение на бригады (продажник?, диз, верстак, программер).
Бригада Петра Воскобойникова сделала сайтов на 28% больше, чем остальные бригады... ура, товарищи!

Ответить
Развернуть ветку
Alexey Coostoff

+1. Была такая книжеца, где описывался подобный опыт на примере бразильского магната, который в 20 лет получил компанию отца и решил ее оптимизировать. Маверик, вроде называется. И да, это может работать и работать хорошо. Я видел.

Ответить
Развернуть ветку
Vladislav Marchenko

Напомнило подход применяемый в компании Valve:
http://media.steampowered.com/apps/valve/Valve_NewEmployeeHandbook.pdf

Ответить
Развернуть ветку
DD

Да выход тут вообще один - делать зайты за мульт! Тогда все будет отбиваться )))) остальное - мышина возня, сведение концов с концами, и в итоге пусть через три года, пусть через пять - помрешь с голодухи. Вот не так давно пришли люди, предложили сделать сайт (средненький, типа ИМ для услуг) - в прайсе цена - 180 тыс за разработку ТЗ! Вот это жирный подход ))))) так надо работать )))))

Ответить
Развернуть ветку
Egor Volkov

У нас от миллиона — порог. В среднем бюджеты от 1,5-2 млн.

Большой бюджет не решает никаких ключевых проблем, кроме того, что заставляет еще более эффективно работать над системой.

Ответить
Развернуть ветку
1 комментарий
Jul Bond

В таких системах получается что зп зависит не только от личных способностей сотрудника, еще и от супер способностей его команды, и есть кто-то не обязательный, не порядочный и не мотивированный деньгами будет фелонить - пострадают все, особенно те, кто пахал днями и ночами напролет. Например, обернется срывом сроков, недовольством клиента, отменой оплаты и т.д., а страдают хорошие люди и они лишаются стабильности.
Была практика у меня работы с постоянной командой, где аккаунт на %, а команда на зп. Аккаунт продавал все что мог, иногда такие задачи вместе с маркетологами придумывали, что хотелось убить просто. И делать приходилось ужасными костылями, а если по-хорошему то на разработку тратить в 3-4 раза больше, чем продал аккаунт.

Ответить
Развернуть ветку
Egor Volkov

Именно поэтому лодырей в итоге и не остается. Система их вытесняет.

Вот чтобы, в частности, не было ситуации, как с вашим аккаунтом, мы и ввели эту систему.

Ответить
Развернуть ветку
Pampidu3d

Понятно что это всё не от хорошей жизни. Вполне вероятна ситуация что с таким подходом специалист в конце месяца получит зарплату 15-20 тыс рублей.

Ответить
Развернуть ветку
Egor Volkov

Нет.

У нас нет таких окладов.
Оклады остались, появились прозрачные премии за результат.
Вполне вероятно, что сотрудник может не получить премий — это да.

Ответить
Развернуть ветку
12 комментариев
Антон Маханьков

Просто попытка студии шаблонных сайтов уйти от ответственности, что является неприемлемым для руководителя любой компании.
Не убивайте время на создание таких формул. Инвестируйте его в качество своей работы. Чтобы клиенты сами шли к вам и соглашались на ваши условия. Пусть будет долго, дорого, но ох*енно!

Ответить
Развернуть ветку
Egor Volkov

Качество — неотъемлимая метрика при расчете KPI.

Шаблонных проектов мы не делаем, не очень понял к чему это было сказано.

Такая формула была рождена в процессе эволюции развития нашей компании, продаж, управления, разработки и т.п.

Именно на разработку, внедрение и адаптацию системы сдержек и противовесов при планировании стратегического развития своей компании, руководители и должны тратить свое время.

Ответить
Развернуть ветку
Александр Км

Какую долю операционной прибыли занимает уборщица и бухгалтер?

А что если нанять бесплатных студней и высококлассное дорогое сало? Сало вначале раскрутит клиента на большой бюджет, студни сделают говно, а сало потом убедит клиента в том, что это говно - самое лучшее, что он может получить на рынке.

Ответить
Развернуть ветку
Egor Volkov

Александр, просто ещё раз перечитайте статью.

Ответить
Развернуть ветку
Alexandr Naumenko

Ребята начинают считать рентабельность производства. Это совершенно нормальная практика в любом "взрослом" бизнесе, кроме пресловутого digital.

В digital почти все берут цифры с потолка, в лучшем случае стараются привязать их к нормачасам. Нормачасам, которые взяты с потолка.

Самый эффективный путь работать по модели time and material. Постоянно повышая общий уровень профессионализма команды.

Гринсайт в любом случае молодцы, желаю им успехов и развития!

P.S. Выше неоднократно было сказано, что зарплаты не пострадали. Но я уверен, что система еще претерпит изменения. Уйдут только лодыри и "творческие" личности.

Ответить
Развернуть ветку
Viktor Grebnev

"множитель" - числитель так-то )

Ответить
Развернуть ветку
Dmitriy Viktorovich

"Генеральный директор digital-агентства Greensight Егор Волков", "Сотрудники веб-студий не привыкли отслеживать свою работу по часам"
Поправьте, это два разных бизнеса. Надеюсь, это ошибка ЦП.

Ребятам удачи, хотя в их новый подход я не верю. Рынок вэб-разработок требует новаторства, на мой взгляд, а не латание пробоин в корабле. Это временное спасение обернётся новыми проблемами.

Ответить
Развернуть ветку
Egor Volkov

У нас производственное digital-агентство. Веб-студия очень узко и уже устарело как понятие.

Мы уже давно не веб-студия, но для простоты восприятия было принята именно такая формулировка.

Ответить
Развернуть ветку
Oleg Pasko

На первых курсах универа, меня немого огорчало то, что на философии мы учили мысли других мыслителей, но не копались в своих.
Потом я уже понял, тем более учась в аспирантуре, — прежде чем что то придумывать от балды, изучи, что уже придумали другие и при необходимости усовершенствуй это :)
Вопрос в лоб — сколько книг по менеджменту прочитал автор? )

Ответить
Развернуть ветку
Egor Volkov

Не считал.

Ответить
Развернуть ветку
1 комментарий
Nikolay Ryazantsev

Ммм... Запахло кризисом

Ответить
Развернуть ветку
Artem Dvorzhak

" Сейлзы работают по своей системе — они мотивированы от стоимости проектов. Но теперь они знают, чем их продажи оборачиваются на деле — доходами или убытками. Иногда это даже приводит к конфликту сейлзов и производственников. Нам это только на руку. Ведь эти споры о главном — зарабатываем мы или нет. "

вот тут непонятный момент - почему продажник не в одной лодке с остальной командой собственно?

Ответить
Развернуть ветку
Аккаунт удален

Комментарий недоступен

Ответить
Развернуть ветку
Egor Volkov

В этом нет ничего удивительного, ведь у сейлзов своя зона.
Налажены связи между отделами.

Сейлзы замотивированы на качественные продажи (ранее я писал подробную статью про нашу систему продаж), менеджеры и аккаунты стараются сделать проект качественно по системе KPI.

Сейлзы не должны зависеть от рентабельности, потому что их задача делать свою работу дальше. Но обратную связь по всем проектам они всегда получают и понимают, в случае чего, что именно продалось некорректно.

Ответить
Развернуть ветку
Серж Цариковский

В таких статьях я иду сразу в комментарии, там интереснее

Ответить
Развернуть ветку
Константин Кирилюк

Можно сказать и так: работать на работодателя столько, сколько он платит :D

Ответить
Развернуть ветку
Рустем Гумеров

У меня 2 вопроса:

1) У студии есть стажер (без з/п или с маленькой з/п) и самый опытный сотрудник (самая большая з/п). Кто возьмет в свой проект стажера, если эти два сотрудника для проекта стоят одинаково?

2) В студию пришел проект, который принесет очень хорошее промо, но не очень рентабельный. Для студии этот проект будет очень полезным, но все менеджеры будут от него отказываться. Как "продать" проект менеджеру?

Ответить
Развернуть ветку
Egor Volkov

1. У нас больше нет стажеров в явном виде. Есть новенькие, которых берут, потому что больше может быть некого уже взять. Дальше вопрос адаптации человека как профессионала. Мы берем только сильных, поэтому лаг на этот вопрос должен быть не большой.

2. Больше мы такие проекты уже год как не берем. Грубо говоря, перестали в иные моменты работать только ради портфолио. Сейчас мы на таком уровне, что вопросы маркетинга решаются другими способами, а хорошие (потенциально эффективные с точки зрения PR) клиенты и проекты почти все в дорогом сегменте. Так что эта проблема начального развития, главное не заиграться в эту работу на портфель.

Ответить
Развернуть ветку
2 комментария
Alexander Kulkov

1) Для этого в компании ввводятся категории сотрудников (К0-К5) и ставки по каждой категории. Тогда есть выбор - брать пять стажеров или одного профи и т.д. Плюс к категории привязан фикс.

2) Это самая большая проблема. Если использовать такие KPI - то никак по большому счету. Либо смотреть, что если менеджер загружен на 150% по рентабельным проектам - давать дополнительные бонусы.

Ответить
Развернуть ветку
1 комментарий
Roman Fedosov

У меня главный вопрос - не ввязываются ли сотрудники в бизнес-процессы компании? Как вы объясните сотрудникам что у вас например расходов на проект больше на 50 тысяч (при улучшении каких-то характеристик продукта, например взяли крутого дизайнера а не сделали сайт на шаблоне)? Я как директор веб-студии хочу сказать что это один из самых главных вопросов. А если выяснится что сотрудники в офисе вообще не эффективны и фрилансеров нанять дешевле, они все станут соучредителями и будут руководить разработкой?

Ответить
Развернуть ветку
Egor Volkov

Не очень понятен вопрос.
Сотрудники обеспечивают бизнес-процессы компании, т.к. без них не было бы и процессов :)

Если качественнее, быстрее и дешевле сделать на стороне, с большей вероятностью это будет сделано на стороне. Но это далеко не всегда так, если рассуждать в этих трех измерениях.

По итогам каждого этапа каждого проекта, вся команда получает детальный и прозрачный расчет показателей этапа, по итогам которого видят что к чему и почему. Обратная связь налажена во все стороны.

Ответить
Развернуть ветку
2 комментария
Александр Иванов

Еще вы пишите, что «остались прежние оклады. Появились еще и ежемесячные премии...»

Что, в таком случае, мешает лентяям и дальше тупо сидеть на окладе и не думать о премии?

Ответить
Развернуть ветку
Egor Volkov

Это может быть так, но не дольше, чем весьма ограниченное время. Такие истории быстро вскрываются и уже в приницпе исключены, т.к. все хорошо видно, кто где и как работает.

Таких людей как раз таки и не осталось.

Ответить
Развернуть ветку
1 комментарий
Ilya Kasimtsev

Такая система имеет право на существование. Но меня как заказчика всегда было интересно откуда берутся человекочасы на каждый проект? как они расчитываются?
Ни кто из поставщиков услуги не смог мне предоставить информацию об этом.
Я вот как заказчик считаю что каждый пункт должен быть обоснован, т.к. стоять какие нормативы на выполнение работы. Допустим для написания простого кода необходимо столько нормачасов, для сложно столько, и при этом четкие параметры сложно и простого кода или дизайна.
В формуле написано что есть нормачасы но как они считаются всегда остается загадкой.
Да я согласен что нормачас это условность, и что если программист, дизайнер, будет ограничен этими нормачасами, то не факт что работа будет качественной, но для этого есть ОТК чтоб не допускать некачественный финальный продукт до клиента, при это ОТК должно работать не только на выходе, но и в процессе производства продукта.

Ответить
Развернуть ветку
Sergiy Lemeshkin

Илья, вы же не захотите открывать детали своего бизнес-процесса каждому клиенту? Почему хотите вникнуть в структуру другой компании. Другое дело, ошибка говорить вам о нормочасах, чтобы вы потом ломали себе голову "как это работает". Вам интересен результат, сроки и цена. Этого вполне достаточно, чтобы вы приняли решение заказывать или нет. Или я ошибаюсь?

Ответить
Развернуть ветку
2 комментария

Комментарий удален модератором

Развернуть ветку
Денис Котов

Привет соседям. Вы придумали хорошую штуку, которая похожа на зародыш системы сбалансированных показателей. Посмотрите в неё, там есть полезные штуки, не связанные непосредственно с исполнением, но которые вы могли бы взять себе на вооружение.

Ответить
Развернуть ветку
Egor Volkov

Денис, спасибо. Информации достаточно повсюду, впитываем много всего, проверяя на своих реальностях.

В статье вообще описано все достаточно просто, чтобы показать ключевую штуку с формулой. На деле все сложнее конечно и многогранней.

Ответить
Развернуть ветку
Artem Koloskov
Такая идеальная формула, которая по сути описывает многообразие жизни во всех её противоречиях. И, вы не поверите, мы её придумали.
Мы верим, что придуманная система, может, и не идеальна, но концептуально верна

Я ждал этого дисклеймера с самого начала, предвкушал его прям. Was not disappointed.

Ответить
Развернуть ветку
Egor Volkov

У нас налажен механизм обратной связи. Производство подключается на ранних стадиях к сделкам и просто не пропустит что попало.

Плюс продажники обладают высокими компетенциями и опытом, чтобы продавать хорошо.

Ответить
Развернуть ветку

Комментарий удален модератором

Развернуть ветку

Комментарий удален модератором

Развернуть ветку

Комментарий удален модератором

Развернуть ветку
Ivanochek Dmitry

Похожая система работает у нас около 2.5 лет (она конечно работает) и у нас обернута в программный продукт если есть интерес можно поделится опытом ) думаю оба найдем полезное и что то новое в системе мотивации.

Ответить
Развернуть ветку
Egor Volkov

У нас тоже есть программный продукт :) Спасибо.

Ответить
Развернуть ветку

Комментарий удален модератором

Развернуть ветку
Sergiy Lemeshkin

Когда вы из специалиста делаете маленького предпринимателя, будьте готовы через некоторое время обнаружить амбициозного предпринимателя и маленького специалиста в рамках вашей компании.
Нужно четко разграничивать сферы компетенции.
Анализ и корректировка доходной/расходной части, это полностью вопрос руководителя. Именно за такую стрессовую ответственность предприниматель получает вознаграждение.
«Маленький предприниматель по найму» никогда не будет думать о развитии компании в таких же временных промежутках, как руководитель. Соответственно, будет проблемой взять в штат новичка, пересмотреть зарплату для важных специалистов, увеличить текущие расходы.
«Маленький предприниматель» будет подвержен стрессу не только из-за сроков работ, но и (как ему кажется) вопиющей несправедливостью/нерациональностью в хозяйственной деятельности компании т.к. это напрямую влияет на уровень его заработка.
Помимо производства, в компании каждый день принимается куча решений, которые так или иначе влияют на прибыль, причем 95% окупаются вне диапазона прозорливости нанятых сотрудников, а негативно влияют на текущую прибыль, сразу.
На такую форму можно переходить если:
1. У вас ленивый менеджер проекта, который не может составить матрицу типовых операций, оценить эталонные трудозатраты своей команды и не пытается максимально ускорить их реализацию.
2. Вам лениво или неудобно кого-то увольнять, штрафовать лентяев и вознаграждать трудолюбивых. Вы просто хотите, чтобы коллектив стал однородным и сам решал текущие задачи. Но нужно помнить, хороший специалист не будет в восторге от того, что на его доход влияет новая уборщица, декрет бухгалтера или вспышки на солнце, как следствие, он позволит коллективу быть однородным.
Когда становится вопрос оптимизации производства, то рекомендую изучить структуру обычного предприятия. Уверяю, вы не заметите разницы между сварщиком и разработчиком с точки зрения подходов к организации труда, а также обнаружите удивительные модели взаимодействия, которые двигают огромный механизм и после перераспределения сфер ответственности, будут точно также эффективно работать в миниатюре.
Модель мотивации автора похожа на эффект Мпембы. Её нужно принять к сведению, можно попытаться воспроизвести, но всегда оглядывайтесь на свои реалии.

Ответить
Развернуть ветку
Alexander Ermolov

Егор, это очень интересная тема! Описанное является теорией или практикой? Я пытался ввести у себя подобное, но получил эффект, противоположный ожидаемому.
Расчет прибыли по проекту на сотрудника связан с огромным количеством факторов. Автоматизировать это практически не возможно, к сожалению.
Да и деньги в большинстве случаев не являются основным мотивирующем фактором.

Ответить
Развернуть ветку
Egor Volkov

Это 100% практика, внедренная в свое время в тестовом режиме и вот уже более полу года — это абсолютно рабочая модель, подтвердившая свою эффективность.

Все намного сложнее, чем здесь описано. Это даже не совсем схема мотивации — это наш инструмент распределения прибыли, в котором участвуют все производящие добавочную стоимость наших услуг сотрудники.

Ответить
Развернуть ветку
5 комментариев
Andrey Harchenko

Вы пытаетесь прикрутить сдельную систему, но платить зарплаты иными словами сделат аутсорс внутри компании, когда часть будет работать за зарплату лишь бы не завалить сроки, а часть пытаться на этом заработать. Помойму полнейшая ерунда.

Ответить
Развернуть ветку
Egor Volkov

Мы ничего не пытаемся, а уже внедрили систему премирования.

Ваше предположение бесконечно далеко от того, как у нас это работает.

Ответить
Развернуть ветку
Andrey Harchenko

А вообще проблема бизнеса сайто-строения в том, что сайт-визитку можно заказать за 10 тыс рублей приемлемого качества. Уровень, школоты, которая готова это сделать уже здорово подтянулся, и компаниям, которые строят свой бизнес only на создании сайтов постепенно приходит алис капут. Ищите просто другие направления.

Ответить
Развернуть ветку
Egor Volkov

Андрей, кроме сайтов мы уже давно и успешно занимаемся много чем еще.
Сайты были приведены в пример для простоты повествования.

Ответить
Развернуть ветку
Александр Иванов

Какой процент от прибыли вы платите в виде премий?

Вы полностью в деталях раскрыли для сотрудников выручки/прибыли/всю финансовую отчетность? Или вы им просто говорите: прибыл сегодня такая-то, а они принимают на веру?

Буду благодарен за доходчивые ответы

Ответить
Развернуть ветку
Egor Volkov

20% от рентабельности проекта/этапа или месяца поддержки идет на команду.

Всю отчетность не раскрыли конечно. Но они видят откуда ноги растут.

Ответить
Развернуть ветку

Комментарий удален модератором

Развернуть ветку

Комментарий удален модератором

Развернуть ветку
147 комментариев
Раскрывать всегда