Четыре месяца назад я пришёл на должность руководителя отдела продаж в onlinePBX. В сентябре в отделе продаж работало пять человек. В декабре оставшиеся трое увеличили общий объём продаж в три раза. Рассказываю, что на это повлияло.
Первым делом — бизнес-ревью с каждым менеджером
Я шесть лет управляю персоналом. Методом проб и ошибок со временем понимаешь, что нужно делать в первую очередь, чтобы получить результат. И первый пункт — с какими людьми ты к этому результату идёшь.
Некоторые руководители считают: чем больше менеджеров, тем больше продажи. Для меня же главное выделить тех, кто хочет работать и вложиться в них, дать им больше возможностей для заработка.
Я считаю, что менеджер отдела продаж — совершенно определённый тип личности, которому постоянно нужно быть в движении, который жаден до денег и развития, который всё время бежит вперёд.
Я поговорил с каждым менеджером тет-а-тет: изучил показатели и выяснил, куда стремится человек, каким он видит будущее в компании, сколько хочет зарабатывать, как планирует развиваться.
Во время одного из таких ревью я понял, что одному сотруднику ближе по характеру работа в техподдержке, нежели в продажах, и перевёл его туда. Ещё одного пришлось уволить совсем — тот сидел на голом окладе, не получал процент с продаж, и его это устраивало. А с теми, кому не хочется зарабатывать больше и кто не готов работать, мы прощаемся.
Меня не устраивает, если менеджер хочет зарабатывать 40 тысяч в месяц. Компании нужны высокие показатели, а значит, и люди, которые хотят эти показатели повышать.
Сначала помог людям быть уверенными в своём будущем, а затем начал требовать
После кадровых перестановок в отделе остались самые мотивированные менеджеры. Теперь нужно было учесть другой важный момент — прежде чем требовать, сначала нужно что-то дать. Я постарался донести до людей, что я на их стороне и что их интересы я тоже защищаю.
Я увеличил оклад — довёл его до рыночного. А затем отменил планы продаж.
Планы продаж — частая практика на рынке. Но я считаю, что они мешают человеку нормально существовать.
План продаж не учитывает финансовую безопасность сотрудников.
Есть, например, сотрудник Мария — есть у неё ипотека, оклад 30 тысяч рублей и стабильная премия ещё 40 тысяч. Ей хватает, чтобы 25 тысяч платить за ипотеку, коммунальные платежи и так далее. А теперь представьте ситуацию, в которой Мария не выполнит план продаж на 2%. Получит 30 тысяч, 25 из них отдаст за ипотеку, на руках останется 5000. Нормально?
Сотрудник не может планировать своё будущее в компании, в которой он не уверен.
План продаж не учитывает специфику продукта.
К тому же у нашего продукта есть нюанс — достаточно длительный цикл сделки. Кто-то из клиентов тестирует нашу телефонию перед покупкой две недели, кто-то месяц, кто-то больше. Менеджер уходит в отпуск или на новогодние каникулы, возвращается на работу, и минимум две недели у него явно не будет продаж — так можно по 4–5 месяцев сидеть без премии, на голом окладе.
Планы продаж не учитывали нюансов, которые критически важны для мотивации сотрудников. Поэтому их пришлось отменить.
Конечно, тут нужно учитывать, что со мной работали люди, которым я доверяю и которые хотят работать. Если в вашем отделе лентяи, такая практика скорее навредит, чем принесёт пользу. Мы договариваемся о ежемесячных результатах на индивидуальных встречах с менеджерами — получается, планы всё-таки есть, но они внутренние и на зарплату не влияют.
Ввёл чек-лист с KPI: по уровню сервиса и дисциплине на работе
Первый чек-лист напоминает менеджеру, что нужно сделать во время разговора с клиентом. С чек-листом, в отличие от скрипта, сотрудники включают голову, чтобы правильно ответить и донести информацию до клиента. В него я зашил четыре ключевых показателя:
- Качество коммуникации. Как менеджер приветствует клиента, насколько он вежлив, слушает ли он, задаёт ли открытые вопросы, насколько грамотно и чётко говорит.
- Выявление потребности и презентация. Вникает ли в задачи клиента, как презентует компанию, рассказывает ли о преимуществах, хорошо ли знает продукт, насколько сам ведёт диалог, а не отвечает на вопросы.
- Закрытие возражений. Предлагает ли альтернативу, если клиента что-то не устраивает. Как ведёт себя, если у клиента возражения или сомнения.
- Завершение сделки. Как резюмирует разговор. Назначает ли дату и время следующего шага. Отправляет ли предложение на почту.
С чек-листом, в отличие от скрипта, сотрудники включают голову, чтобы правильно ответить и донести информацию до клиента.
В чек-листе есть обязательные пункты вроде приветствия или отсутствия долгих пауз в разговоре. Можно сказать «Здравствуйте» или «Добрый день» по усмотрению менеджера, главное — поприветствовать клиента.
Без контроля эти моменты игнорировались. Сотрудник мог пообещать перезвонить через час и не перезвонить.
Второй чек-лист — дисциплинарный. Приходить и уходить вовремя, не покидать место работы до того, пока не сделал все задачи, обзванивать все обращения и выполнять задачи в день, когда их получаешь.
Если сотрудник выполняет оба чек-листа, он получает прибавку к зарплате — процент от своей выручки за месяц.
Ввёл ежемесячную отчётность перед всей компанией
Ещё один инструмент, который сильно влияет на мотивацию и результат сотрудников, — ежемесячные собрания. На них руководители, в том числе я, отчитываемся перед всеми сотрудниками о результатах своей работы.
Я отчитываюсь по ключевым направлениям: развитию продукта, увеличению продаж, маркетингу. Рассказываю, какие показатели были в прошлом месяце и как они изменились сейчас, какие цели я ставил и каких из них достиг, какие новости в нашей компании и какие планы — делаю свою работу публичной.
Это эффективный способ синхронизировать представление о состоянии компании для всех, кто в ней работает. Он сильно сплачивает, потому что люди понимают, чем занимается их руководитель и куда стремится компания. Все находятся в едином информационном поле и прилагают силы в одном направлении.
Пять компетенций для построения сильного отдела продаж
В декабре выручка отдела продаж увеличилась в три раза и достигла своего пика — такого не было ещё никогда за время существования onlinePBX. Притом эти деньги нам заработал штат, который сократился с пяти до трёх человек.
Сейчас наши менеджеры зарабатывают больше, чем до меня, но и требования к работе стали выше. Это, как показывает практика, эффективнее.
Для себя я выделил пять компетенций руководителя — пять шагов для построения сильного отдела продаж: анализ, планирование, организация, мотивация и контроль.
- Анализ. Первым делом проанализируйте, в каком состоянии находятся бизнес-показатели отдела продаж и сотрудников. Изучите каждого сотрудника, проведите интервью, обсудите планы и оставьте в команде самых мотивированных, в которых сможете вкладываться. Помните, что большой штат не гарантирует много продаж.
- Планирование. После этого спланируйте работу менеджеров. Если нужно нанять дополнительных, наймите. Посчитайте, сколько менеджеры будут зарабатывать.
- Организация. Организуйте для менеджеров комфортную среду и ресурсы. Я дал рекламу, привлёк для них дополнительных лидов. Купил новые компьютеры, обновил оборудование.
- Мотивация. Обдумайте систему мотивации. Я убрал планы продаж, ввёл чек-листы.
- Контроль. Отслеживайте ключевые показатели и держите всю компанию в курсе их развития. Каждую неделю мы отслеживаем ключевые показатели, анализируем, что было хорошо и что нужно улучшить. Каждый месяц я отчитываюсь о том, что было сделано, и рассказываю о дальнейших планах.
Я упоминал, но не рассказал ещё об одном важном моменте, который повлиял на рост показателей компании — развитие продукта. Этим поделюсь в следующем материале.
Не пытаюсь обидеть автора, но вся статья похожа на смесь выжимки из учебника по менеджменту и выступления инфоцыган:
1. Делаем пункты а, б и в из первой главы учебника
2. Следим, чтобы менеджеры здоровались с клиентами
3. Продажи летят вверх...
Про аргументы в пользу отмены плана продаж... План же может быть и не помесячным (это к вопросу о длинных продажах), что мешает сформировать квартальный, полугодовой или годовой план и на него ориентироваться? "Невыполнение на 2% и на руках останется 5 тысяч" - бонус ведь может изменяться в зависимости от уровня выполнения плана. Ну и да: официально план отменен, но неофициально он остался, но при этом он не влияет на уровень заработка сотрудника, тогда непонятно зачем нужен этот неофициальный план и какую роль он играет.
Про чек-листы: оба они выглядят достаточно смешно (хотя, может я живу в каком-то идеальном мире, где если человек попал на позицию менеджера по продажам, то он уже на автомате говорит "Здравствуйте", когда начинает общаться с клиентом, а также приходит и уходит вовремя и старается выполнять задачи своевременно).
Ежемесячный отчет, который "сильно влияет на мотивацию и результат сотрудников" - он мотивирует только тех, кто отчитывается, то есть вас в данном случае, а менеджерам отдела продаж ни жарко, ни холодно от этой отчетности.
Искренне рад, если с вашим приходом в компанию и построением новой системы мотивации и контроля, продажи взлетели в 3 раза, но меня не покидает ощущение, что до вашего прихода отдел продаж в полном составе просто пинал МПХ.
Денис, добрый день.
1. А зачем вообще нужен план продаж? Я сейчас не про экономику, а в целом. Люди, которые у нас работают, имеют свой план у себя в голове. Сколько менеджеров интересует то, что нужно компании? Часто встречали таких? В основном это все разговоры в курилке о том, что опять поставили "пол мульта" и я не знаю как его делать. А когда сотрудник у себя в голове понимает то, сколько и зачем ему нужно - это работает по-другому. Но работает только с конкретными, правильными, высокомотивированными людьми.
2. Денис, вы правы. Тут важно заметить, что я не создавал отдел продаж с нуля, а участвовал в его реорганизации. Увидел проблему - решил таким способом. Честно, для меня то, что вы пишете, тоже аксиома.
3. На самом деле жарко. Потому как продуктом долгое время не занимались. После того, как я пришел, мы определили роад-мап и взялись за разработку новых фишек. В нашем случае это сработало. Намного приятнее продавать конкурентоспособный продукт.
4. Если коротко, то не без этого)
Прошу прощения, что вклиниваюсь в разговор. Я не претендую на гуру менеджмента отдела продаж, нет такого опыта. Но я готов поспорить на шоколадку, что ваш отдел продаж "перегорит" через год. Никакой мотивации не хватит поддерживать интерес к одному продукту. Отсутствие жёсткого плана по продажам не только никак не мотивирует сотрудников, но и возможно наносит урон финансовому планированию.
Моё личное мнение по этому поводу. Всегда должен быть некоторый процент сотрудников, который сидит на жёстком плане. Пусть у каждого свой. Но он есть. И этот план нужен только для того, чтобы сотрудник монотонно, без особого энтузиазма но с заданным качеством выполнял свои задачи, даже если продукт ему уже не интересен, а интересен его вечер и семья. Когда качество и объем соблюдаются, он получает свои деньги, которых ему хватает. В итоге он работает на определённом уровне концентрации и качества и никаких шагов в сторону.
А другая часть отдела - наоборот, мотивированные молодые сотрудники, которые приходят, добиваются успехов и уходят. Вы их всё равно не удержите.
У ваших менеджеров в голове один план, у вас другой, у фин директора третий, у собственника четвёртый. План должен исходить исключительно от того отдела, который видит все показатели в целом, иначе хаос будет)
Антон, добрый день.
1. У нашей компании 3 продукта. Вполне вероятно, что кто-то из действующих менеджеров будет продавать другой продукт.
2. Я все пытаюсь понять, почему все пишут про урон, если в статье я пишу про увеличение Х3.
3. Хороший менеджер через год-полтора все равно уйдет, так как ему захочется большего. Это нормально. Либо вырастет внутри компании, либо пойдет дальше.
4. Есть у меня, например, сотрудник Анатолий. У него есть жена и ребенок. Он обеспечивает свою семью и работает, стараясь дать им самое лучшее. Неужели вы думаете, что Анатолию важнее какой-то там план компании, нежели финансовое благополучие собственной семьи? Неужели его семья будет жить хуже, потому что Анатолий потерял интерес к продукту? В этом весь вопрос. Планы продаж, собственно, как и четко написанные скрипты, нужны сотрудникам, которых нужно «пинать» и заставлять работать. За время работы РОПом я не встречал ничего эффективнее, чем собственная правильная внутренняя мотивация.