Карьера
Julia Barinova
5426

Почему ваша agile-трансформация не взлетает

Мы, агенты изменений и аджайл-коучи, внутренние и внешние, очень красиво рассуждаем на конференциях и в группах в фейсбуке о том, как надо проводить аджайл-трансформацию.

В закладки
Аудио

А что мы реально делаем:

  1. Рисуем классный дизайн
  2. Обучаем руководителей
  3. Назначаем скрам-мастеров и владельцев продукта
  4. Распределяем людей в команды
  5. Вешаем доски

Но давайте начистоту: мы не знаем, как поменять мышление людей и культуру в организации. И спустя несколько долгих месяцев трансформации люди говорят:

«Если не отвечает кто-то конкретный, то не отвечает никто», «Руководитель лучше знает, что нам нужно делать», «Мы в бизнесе 15 лет и знаем лучше наших клиентов, что им нужно».

Или самое мое любимое: «Мне осталось 24 года до пенсии, зачем я буду меняться и напрягаться», было сказано абсолютно серьезно.

Давайте признаемся: у нас не получается создавать самоорганизованные кроссфункциональные команды вокруг ценности для клиента.

Мы создаем фейковые команды. Они могут называться скводы, трайбы, но это все те же функциональные отделы и департаменты. К ним в лучшем случае добавляют людей из других отделов: производства, маркетинга, юридического, но их выделяют на 10-20-30%. Я видела, как человек участвует в 9 командах одновременно, выполняя при этом еще текущие задачи своего отдела.

Мне иногда кажется, что есть две параллельные реальности: одна – на конференциях и совещаниях перед увлеченным аджайлом руководителем, и вторая – в офисе в понедельник утром:

У вас с 9:00 до 12:00 – аджайл, а потом нормальная работа.

Или в курилке:

«Они хотят, чтобы я работал в команде, коллаборировал, но в конце года, они будут оценивать мои личные результаты»

«И нафига я буду высказывать свое мнение, если начальник, ой, владелец продукта, меня потом не отпустит в отпуск и не повысит зарплату»

«Мне говорят: экспериментируй, делай MVP, но как я могу это делать, если я целыми днями должен заполнять карточки проекта и бумажки, чтобы согласовать даже копеечный бюджет?»

Будем откровенны: мы не знаем, как стать клиентоцентричными.

«Это ваша задача – продавать и ублажать клиентов, а наша - защищать компанию и акционеров от рисков» – примерно так говорит больше половины сотрудников – юристы, финансисты, контролинг и т.д.

А если клиенту что-то не нравится, ему говорят: «Мы слышим вас, но это то, что мы предлагаем. Мы рассмотрим возможность внесения изменений в нашу следующую модель, которая выйдет через несколько лет». Тогда клиент думает: «Почему я должен ждать? Если ты не исправишь это сейчас, я найду того, кто это сделает».

Почему так происходит?

Игнорируем иммунитет к переменам

Трансформация – это когда что-то полностью преобразовывается. Трансформация в организации происходит только тогда, когда изменяются люди в ней.

Но люди не меняются, даже если сами этого хотят. Вспомните свои новогодние обещания. Многие даже не строят планов, потому что помнят, как горько было осознавать, что за год так и не активировали абонемент в спортзал или не взялись за свой английский. Люди не меняются, даже если им угрожает смерть. Выяснилось: когда кардиологи предупреждают пациентов, что те умрут, если не изменят образа жизни (не сядут на диету, не будут заниматься физическими упражнениями, не бросят курить), только один из семи пациентов меняет свою жизнь.

Что же людям мешает измениться?

У нас есть иммунитет к переменам: мы отторгаем новое, неизвестное и цепляемся за привычные убеждения. Иммунитет защищает от страхов:

  • Страха стать ненужным компании
  • Страха утратить авторитет и статус
  • Страха потерять себя

Когда мы пытаемся изменить мышление, поведение, культуру в организации, мы сталкиваемся с этим иммунитетом, и поэтому любые перемены происходят сложно, больно и долго.

Делаем простое, не делаем важное

Откуда возьмутся кроссфунциональные команды, если мы имеем в каждой области 1-2 самостоятельных профессионала и армию подмастерьев?

Откуда возьмется самоорганизация, если на деле у нас сохраняется жесткая подчиненность?

Откуда возьмется командная работа, если мотивация и вознаграждение индивидуальны?

Как сотрудники станут внезапно счастливыми, если мы не даем им ресурсов, не устраняем бюрократические препятствия в их работе, а только добавляем больше контроля, митингов и аджайл-коучей?

Мы откладываем на потом сложные и ключевые вещи, те, которые встречают много сопротивления, и делаем интересное и приятное. Гораздо прикольнее организовать тренинги, клеить стикеры, проводить демо-дни и командные сессии, а не перестраивать системы мотивации и найма.

Не верим Копернику

Все гибкие методологии, подходы, практики можно свести к следующему: люди создают ценность для других людей.

Вот почему люди любят аджайл, он для них как глоток здравого смысла. Но сложно быть клиентоцентричными, если сотрудникам прямо или косвенно транслируется только одна цель — выполнить план и заработать денег акционерам.

Организации научились правильно говорить: «клиент для нас – номер №1», «превосходный клиентский опыт», «счастье клиента – приоритет компании», но при этом сами для себя остаются центром вселенной. Нет, они не игнорируют клиента, они делают все возможное, но только в рамках своих внутренних систем и процессов.

Очень сложно принять и поверить, что теперь клиент – это солнце, а компании вращаются вокруг него.

И что же делать?

Изменить людей невозможно, но мы можем создать условия для изменений

Дать смысл

Чтобы встать на путь изменения и развития, человек должен понимать зачем. «Так делают наши конкуренты» или «это модно» – не достаточно хорошие причины. Поймите, какую проблему решаете и почему вы хотите преобразовать организацию, и озвучьте ее людям.

Поддержка

  1. Создайте безопасные условия для экспериментов, чтобы сотрудники могли проверять и расшатывать свои привычные убеждения. Например, хороший вариант – создавать команды, где у лидера нет никакой привычной власти, ему не подчиняются члены команды.
  2. Дайте людям время для перемен. Наберитесь терпения и не говорите так: «Вы топчетесь на месте, у вас тут какая-то терапия. Прошло уже две недели, нет никаких результатов».

Неминуемость перемен

  1. Запустите команду трансформации из самых заряженных людей. Эти люди будут драйвить изменения и двигать трансформацию вперед. Без них ничего не получится.
  2. Будьте готовы, что не всё сопротивление вы сможете преодолеть, страхи и убеждения порой слишком сильны.

Начинайте с…

  1. Начинайте трансформацию с самого сложного и важного. Перекраивайте подчиненность, меняйте мотивацию и оценку в первую очередь. Может быть, беритесь за юристов, финансистов, HR, те подразделения, которые больше всего препятствуют компании «стать аджайл».
  2. Пересмотрите свои взгляды на найм людей. Подбирайте сотрудников под клиента и под продукт, а не под руководителя.
  3. Делайте самодизайн. Команда лучше знает, какие компетенции ей нужны, чтобы создавать продукты и достигать новых целей.
  4. Дайте людям самим решать, что им нужно. Когда у членов команды спрашивают, что им необходимо, чтобы работать по-новому, они редко просят денег. Они говорят о справедливости и признании, и больше всего об устранении бюрократических препятствий, которые мешают им работать. Но самое главное, им нужно заверение, что если они будут работать по-новому, их не съедят заживо их же руководители.

Клиент – единственный босс

  1. Проверьте, что работа каждого в организации приносит пользу конечному клиенту. Что каждый видит, как его работа добавляет ценность клиенту – или не видит. Если работа не приносит никакой пользы клиенту или пользователю, то сразу возникает вопрос, почему работа вообще выполняется. Избавьтесь от понятия «внутренний клиент», это только путает, провоцирует много лишних трудов и уводит нас от настоящего клиента.
  2. Обучите продуктовым и предпринимательским подходам (jobs to be done, lean startup, customer journey map и прочее) тех, кто создает продукты и обязательно тех, кто далек от этой темы. Как получать обратную связь от клиента, как исследовать его покупательское поведение, потребности, как проверять гипотезы быстро-дешево и создавать MVP.
  3. Безжалостно приоритизируйте. Если важно все, не важно ничего.
  4. Поощряйте внутреннее предпринимательство: ярмарка идей, хакатоны, песочницы, фонды.

Трансформировать организацию и меняться самому очень страшно. Но вы же знаете, какая универсальная стратегия успеха? Смело и прямо идти на страх!

Материал опубликован пользователем.
Нажмите кнопку «Написать», чтобы поделиться мнением или рассказать о своём проекте.

Написать
{ "author_name": "Julia Barinova", "author_type": "self", "tags": [], "comments": 38, "likes": 24, "favorites": 66, "is_advertisement": false, "subsite_label": "hr", "id": 59835, "is_wide": false, "is_ugc": true, "date": "Thu, 28 Feb 2019 15:52:24 +0300", "is_special": false }
0
{ "id": 59835, "author_id": 256260, "diff_limit": 1000, "urls": {"diff":"\/comments\/59835\/get","add":"\/comments\/59835\/add","edit":"\/comments\/edit","remove":"\/admin\/comments\/remove","pin":"\/admin\/comments\/pin","get4edit":"\/comments\/get4edit","complain":"\/comments\/complain","load_more":"\/comments\/loading\/59835"}, "attach_limit": 2, "max_comment_text_length": 5000, "subsite_id": 199121, "last_count_and_date": null }
38 комментариев
Популярные
По порядку
Написать комментарий...
8

Самая распространенная причина смерти эджайл-трансформаций - это ни к чему не пригодные теоретики в роли эджайл-коучей. Чтобы изменить коллектив нужно уметь заработать авторитет и повести за собой людей. А когда весь опыт и все умения ограничены говорением лозунгов, то таких коучей коллектив просто игнорирует. И случается очередной факап из-за якобы "неправильного" коллектива.

Ответить
2

Ну вообще коучи имеют право на жизнь, имхо — очень много топовых чуваков отмечают, что персональные коучи помогают им концентрироваться на конкретных задачах и проектах.

Ответить
0

Ответ сами сказали - "топы". А здесь речь о линейном персонале, если что...

Ответить
3

Да херня эта ваш аджаел-шмаджаел, бабло просто тянут все эти коучи да и все! Покажите, где в России это реально работает и приносит результат — продажи?

Ответить
3

Не существует никаких достоверных исследований о том, что внедрение т.н. гибких методик приводит к увеличению прибыли (как конечной цели любого бизнеса, т.е. упорядоченной деятельности, направленной на получение прибыли). А инфоцигане были, есть и будут.

Ответить
2

Я в Канаде пережил пару внедрений Аджайл. В первой компании сработало на ура. Первый же проект был закончен во время и клиент был супер доволен. В другой компании, было труднее. Там только занимались исправлением багов и небольшими изменениями. А для суппорта аджайл не очень подходит. Но всё равно производительность повысилась.

Ответить
0

Бред. Эджайл вырос и опыта на заводах тойоты (lean), что может быть лучшим обоснованием?

Ответить
0

Как и достоверных доказательств о том, что внедрение каких-либо других управленческих методик приводит к увеличению прибыли. :) Зато каждый может поставить свои деньги на то, во что верит. И быть уверенным, что выиграл именно поэтому, а не из-за кучи других возможных факторов. ;)

Ответить
0

Ну это-то и плохо, что так. Во всяком случае, в стоимости традиционных методик риск уже заложен. Т.к их используют столетиями и понятно, чего от них ждать.

Ответить
0

Компании с традиционными методиками уже столетиями банкротятся пачками. Чего от них можно ожидать, и кто закладывает такой риск при их использовании? :)

Ответить
0

А сколько стартапов обанкротилось пачками, подскажете?

Ответить
0

Как раз эту конверсию авантюрные фонды обычно учитывают. ;) Но новые проекты - это вовсе не обязательно про бирюзовое управление, поэтому я бы их не противопоставлял друг другу.

Ответить
3

Это вполне успешно работает, но не с помощью аджайл-коучей. Работает там, где предметная область подходящая (а это вовсе не везде), и где аджайл внедряется самими лидерами, которые в него верят и умеют находить баланс между теоретическими целями и реалиями жизни в конкретной предметной области.

Ответить
2

Зачем пыль поднимать, если ничего общего с темой не имеете? Отбивайте свою зарплату дальше, не отвлекайтесь.

Ответить
3

Не очень сам понимаю зачем вы написали эту статью и пожалуй оставлю своё единственно правильное мнение в комментах )))

Agile с чего вы начали это инструмент как молоток. А по научному это система идей и принципов «гибкого» управления проектами, на основе которых разработаны популярные методы Scrum, Kanban и другие. Ключевой принцип - разработка через короткие итерации (циклы), в конце каждого из которых заказчик (пользователь) получает рабочий код или продукт.

Так вот все ваши
Но давайте начистоту: мы не знаем, как поменять мышление людей и культуру в организации. И спустя несколько долгих месяцев трансформации люди говорят:

Давайте признаемся: у нас не получается создавать самоорганизованные кроссфункциональные команды вокруг ценности для клиента.

Будем откровенны: мы не знаем, как стать клиентоцентричными.

и т.д. в статье это задачи предпринимателей, учредителей, маркетологов, но вообще не инструмента как молотка менять того кто будет пользоваться молотком.

Вот у вас получается вот это:
Мы, агенты изменений и аджайл-коучи, внутренние и внешние, очень красиво рассуждаем на конференциях и в группах в фейсбуке о том, как надо проводить аджайл-трансформацию.

Это у вас теория всего лишь как пользоваться молотком\инструментом. А применений огромное количество и совершенно тут не причем то, что вы статье пытаетесь связать и остается такое ощущение, что вы разочерованный теоретик Agile (сугубо ИМХО - без обид). На практике каждый сам применяет как считает нужным. Удачи в любом случае.

Ответить
1

Айдар, а я вот не очень понимаю, ЧТО вы написали. Ладно уж зачем) Может, дело в пунктуации.
Если вам важно донести свое мнение, сформулируйте, пожалуйста, точнее.

Ответить
1

Я тоже.. Он вроде сказать хотел, что аджайл, как самостоятельный молоток - это независимая вселенная. HRы и владельцы тут не при чем.. Это все равно, что утверждать, что твое здоровье не влияет на работоспособность. А это, собственно, главная идея статьи...

Ответить
1

Есть люди, которым важно высказаться, не важно по какому поводу. Главное, чтобы их заметили. Это поток сознания (без обид и без смыслов)

Ответить
3

Денис, а вы сам продажами занимаетесь?

Ответить
2

Нет, Мария, дело в том, что я сам коуч.

Ответить
2

Плачу🤣

Ответить
3

Мне вот любопытно - сколько аджайл-коучей сами имеют опыт успешного управления командой?

Ответить
2

А вот это супер-мысль... прокачать ткорию, без прокачки опыта тимлида - это бутафория. Согласен

Ответить
0

Ответ на этот вопрос очень простой -все. Любой опыт в agile можно назвать успешным, даже, если он познакомимся минус. Это -уроки и знания, полученные в ходе agile-проектов, - самый дорогой и успешный опыт управления командой.

Ответить
0

Вы же сейчас не всерьез, да?

Ответить
3

"Мы красиво рассуждаем" - вы-то даа)
Насадить книжные практики и ритуалы, тряся сертификатами-амулетами - это легко. Только гибкостью и скоростью тут и не пахнет.

Эту историю нужно продавать частями (конкретными практиками, причем не только из agile. у нас значительная часть людей не может "правильно" обратную связь дать. Какой уж тут agile) и на конкретных примерах конкретной организации проекта(потому как ситуации у всех разные). Каждый раз показывая чем альтернативный (нынешнему) подход выгоднее для компании/конкретного руководителя. Желательно с метриками.

Когда некоторое количество базовых практик продано (и команде и руководителю) и виден позитивный результат (есть доверие и хотя бы базовый secure) - браться за более сложные истории - гибкие подходы к управлению требованиями, продуктом, способы приоритизации, проверка гипотез, управление продуктом через цели/метрики (опять же если всё это релевантно для конкретного бизнеса)

Ответить
2

Прекрасный алгоритм внедрения

Ответить
0

По сути применение гибкого подхода к внедрению самой гибкости, что очень логично, если ты веришь в этот инструмент. ;)

Ответить
3

Что-то слишком много букв на тему "почему внедрение Agile не работает".

Внедрение Agile имеет шансы на успех, а не работу в параллельной реальности с предыдущей методологией, если Agile понимает, поддерживает, лоббирует, курирует и требует один или несколько топовых руководителей. Как то, владелец бизнеса, гендир или руководитель технологической\ продуктовой вертикали.

Если "внедрение Agile" инициатива "снизу", "сбоку" или "извне", а топы смотрят на такую трансформацию недоверчиво-скептически, то эксперименты и внедрения Agile заканчиваются в компании, как автор описал.

Вот и всё. Двух абзацев вполне достаточно.

Ответить
0

К сожалению, желания верхов недостаточно, но и необходимости в нём тоже нет: http://biryuzovie.ru/primery/opyt-zhivogo-organizma-v-nesvojstvennoj-srede/ - это можно реализовывать на любом уровне руководства под собой, создавая оазис гибкости, а потом продавая его результаты наверх и другим подразделениям. Хотя, конечно, поддержка сверху - это всегда большое подспорье.

Ответить
2

Супер. Начинать с самого сложного - это самое сложное... а за этим тянется все: честность перед людьми, прозрачность... вопрос, много ли у нас топ-менеджеров, готовых к этому ...

Ответить
2

Логика статьи проста - чем больше компания, тем сложнее внедрять аджайл из-за припонов других отделов.

Но из комментов зерно крутое:
- все зависит от заинтересованности владельцев
- внедрять нужно последовательно с демонстрацией метрик

Ответить
1

"Клиент – единственный босс" даже тут лукавство. Напоминает советское "Всё на благо человека, я даже знаю как зовут этого человека". Босс для коуча это его наниматель. И коуч занимается обслуживанием интересов этого нанимателя, а не абстрактного коллектива, компании, кастомера.

Ответить
1

Вася, речь о клиенто-фокусировке и только..

Ответить
0

Как показывает мой субъективный опыт, большая часть сотрудников фокусируется на бабках и на том, чего хочет начальство. Успешный опыт Apple тому подтверждение: "потребитель сам не знает чего он хочет (с)" и т.п.

Если долго фокусироваться на клиентах, то можно придти к поразительным выводам о том, что продукт, который мы делаем - барахло (даже не смотря но то, что он покупается) и контора наша барахло и т.п. - все по "закону" Старджона.

Ответить
0

ЦЕННОСТИ ДЛЯ КЛИЕНТА ВЫСТРАИВАЮТСЯ НА УДОВЛЕТВОРЕНИИ ЕГО СЛУЧАЙНО ВОЗНИКШИХ УСЛОВНЫХ РЕФЛЕКСОВ. И для меня то, что собирательство коммерческих организаций менее научно, чем сеятельство — даже не главное. Главное то, что при удовлетворении случайно возникших привычек единицей измерения является не человек. Возможно ли, что как когда-то по законам природы возникла органическая жизнь, теперь так же возникает неорганическая? И неупорядоченность действий людей — просто незаметная для нас подмена органичного на железную логику?

Есть безусловные рефлексы, один из них лучше выразить так: это не моё желание, это не желание партнёра, это желание наших детей родиться, и я буду его беречь. Второй лучше выразить так: лучший жизненный путь человека — путь к столу. Короткий путь от письменного к кухонному — самый безопасный и органичный. Привязанный к безусловному рефлексу.
Но в целом много нечеловеческого в каменных джунглях с восстающим железом, и может поэтому быть трудно взрастить плоды? Если большинство органичного — липа, стоит ли пытаться подняться выше? Часто надо не удовлетворять, а полностью изменять условные рефлексы клиентов, научно опираясь на безусловные, возвышая их. Причём если в какой-то момент безусловные рефлексы воспринимаются, как низменное, следует приложить усилия и бережно отнестись к зерну безусловно важного. По возможности. А вообще-то я бы заставлял вас беречь безусловные рефлексы мечом. В глубинке я вообще вижу поток бедно одетых в чёрное людей, за порогом отключения идущих в ломбард с дымом в голове, по пути покупающих сигареты и мечтающих о рекламируемой водке, пока девушки устраивают котят и потихоньку плачат.
Им жить труднее, чем мухам о стекло. Жизнь трудящихся руками часто невыносима, науку в свою жизнь им привнести некогда, знаний почерпнуть негде. В результате не у них глубокое соединяется с выдающимся, не у них высокие, выдающиеся достоинства девушек приносят пользу детям.
С высоты своего опыта сразу упрежу — сам ум рождается после некоторой доброты и заботливости —которые называют человечность.
А тут ещё и спрос на вышеперечисленное удовлетворяют.

Ответить
1

Даже если он со знаком минус ( извините за Т9)

Ответить
{ "page_type": "article" }

Прямой эфир

[ { "id": 1, "label": "100%×150_Branding_desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "adfox_method": "createAdaptive", "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "ezfl" } } }, { "id": 2, "label": "1200х400", "provider": "adfox", "adaptive": [ "phone" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "ezfn" } } }, { "id": 3, "label": "240х200 _ТГБ_desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fizc" } } }, { "id": 4, "label": "Article Branding", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "p1": "cfovx", "p2": "glug" } } }, { "id": 5, "label": "300x500_desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "ezfk" } } }, { "id": 6, "label": "1180х250_Interpool_баннер над комментариями_Desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "h", "ps": "bugf", "p2": "ffyh" } } }, { "id": 7, "label": "Article Footer 100%_desktop_mobile", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet", "phone" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fjxb" } } }, { "id": 8, "label": "Fullscreen Desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fjoh" } } }, { "id": 9, "label": "Fullscreen Mobile", "provider": "adfox", "adaptive": [ "phone" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fjog" } } }, { "id": 10, "disable": true, "label": "Native Partner Desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "clmf", "p2": "fmyb" } } }, { "id": 11, "disable": true, "label": "Native Partner Mobile", "provider": "adfox", "adaptive": [ "phone" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "clmf", "p2": "fmyc" } } }, { "id": 12, "label": "Кнопка в шапке", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "p1": "bscsh", "p2": "fdhx" } } }, { "id": 13, "label": "DM InPage Video PartnerCode", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet", "phone" ], "adfox_method": "createAdaptive", "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "h", "ps": "bugf", "p2": "flvn" } } }, { "id": 14, "label": "Yandex context video banner", "provider": "yandex", "yandex": { "block_id": "VI-223676-0", "render_to": "inpage_VI-223676-0-1104503429", "adfox_url": "//ads.adfox.ru/228129/getCode?pp=h&ps=bugf&p2=fpjw&puid1=&puid2=&puid3=&puid4=&puid8=&puid9=&puid10=&puid21=&puid22=&puid31=&puid32=&puid33=&fmt=1&dl={REFERER}&pr=" } }, { "id": 15, "label": "Баннер в ленте на главной", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet", "phone" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "p1": "byudx", "p2": "ftjf" } } }, { "id": 16, "label": "Кнопка в шапке мобайл", "provider": "adfox", "adaptive": [ "tablet", "phone" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "p1": "byzqf", "p2": "ftwx" } } }, { "id": 17, "label": "Stratum Desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fzvb" } } }, { "id": 18, "label": "Stratum Mobile", "provider": "adfox", "adaptive": [ "tablet", "phone" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fzvc" } } }, { "id": 19, "disable": true, "label": "Тизер на главной", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet", "phone" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "p1": "cbltd", "p2": "gazs" } } }, { "id": 20, "label": "Кнопка в сайдбаре", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "p1": "cgxmr", "p2": "gnwc" } } } ] { "page_type": "default" }