Почему ваша agile-трансформация не взлетает

Мы, агенты изменений и аджайл-коучи, внутренние и внешние, очень красиво рассуждаем на конференциях и в группах в фейсбуке о том, как надо проводить аджайл-трансформацию.

А что мы реально делаем:

Но давайте начистоту: мы не знаем, как поменять мышление людей и культуру в организации. И спустя несколько долгих месяцев трансформации люди говорят:

«Если не отвечает кто-то конкретный, то не отвечает никто», «Руководитель лучше знает, что нам нужно делать», «Мы в бизнесе 15 лет и знаем лучше наших клиентов, что им нужно».

Или самое мое любимое: «Мне осталось 24 года до пенсии, зачем я буду меняться и напрягаться», было сказано абсолютно серьезно.

Давайте признаемся: у нас не получается создавать самоорганизованные кроссфункциональные команды вокруг ценности для клиента.

Мы создаем фейковые команды. Они могут называться скводы, трайбы, но это все те же функциональные отделы и департаменты. К ним в лучшем случае добавляют людей из других отделов: производства, маркетинга, юридического, но их выделяют на 10-20-30%. Я видела, как человек участвует в 9 командах одновременно, выполняя при этом еще текущие задачи своего отдела.

Мне иногда кажется, что есть две параллельные реальности: одна – на конференциях и совещаниях перед увлеченным аджайлом руководителем, и вторая – в офисе в понедельник утром:

Или в курилке:

«Они хотят, чтобы я работал в команде, коллаборировал, но в конце года, они будут оценивать мои личные результаты»

«И нафига я буду высказывать свое мнение, если начальник, ой, владелец продукта, меня потом не отпустит в отпуск и не повысит зарплату»

«Мне говорят: экспериментируй, делай MVP, но как я могу это делать, если я целыми днями должен заполнять карточки проекта и бумажки, чтобы согласовать даже копеечный бюджет?»

Будем откровенны: мы не знаем, как стать клиентоцентричными.

«Это ваша задача – продавать и ублажать клиентов, а наша - защищать компанию и акционеров от рисков» – примерно так говорит больше половины сотрудников – юристы, финансисты, контролинг и т.д.

А если клиенту что-то не нравится, ему говорят: «Мы слышим вас, но это то, что мы предлагаем. Мы рассмотрим возможность внесения изменений в нашу следующую модель, которая выйдет через несколько лет». Тогда клиент думает: «Почему я должен ждать? Если ты не исправишь это сейчас, я найду того, кто это сделает».

Трансформация – это когда что-то полностью преобразовывается. Трансформация в организации происходит только тогда, когда изменяются люди в ней.

Но люди не меняются, даже если сами этого хотят. Вспомните свои новогодние обещания. Многие даже не строят планов, потому что помнят, как горько было осознавать, что за год так и не активировали абонемент в спортзал или не взялись за свой английский. Люди не меняются, даже если им угрожает смерть. Выяснилось: когда кардиологи предупреждают пациентов, что те умрут, если не изменят образа жизни (не сядут на диету, не будут заниматься физическими упражнениями, не бросят курить), только один из семи пациентов меняет свою жизнь.

Что же людям мешает измениться?

У нас есть иммунитет к переменам: мы отторгаем новое, неизвестное и цепляемся за привычные убеждения. Иммунитет защищает от страхов:

Когда мы пытаемся изменить мышление, поведение, культуру в организации, мы сталкиваемся с этим иммунитетом, и поэтому любые перемены происходят сложно, больно и долго.

Откуда возьмутся кроссфунциональные команды, если мы имеем в каждой области 1-2 самостоятельных профессионала и армию подмастерьев?

Откуда возьмется самоорганизация, если на деле у нас сохраняется жесткая подчиненность?

Откуда возьмется командная работа, если мотивация и вознаграждение индивидуальны?

Как сотрудники станут внезапно счастливыми, если мы не даем им ресурсов, не устраняем бюрократические препятствия в их работе, а только добавляем больше контроля, митингов и аджайл-коучей?

Мы откладываем на потом сложные и ключевые вещи, те, которые встречают много сопротивления, и делаем интересное и приятное. Гораздо прикольнее организовать тренинги, клеить стикеры, проводить демо-дни и командные сессии, а не перестраивать системы мотивации и найма.

Все гибкие методологии, подходы, практики можно свести к следующему: люди создают ценность для других людей.

Вот почему люди любят аджайл, он для них как глоток здравого смысла. Но сложно быть клиентоцентричными, если сотрудникам прямо или косвенно транслируется только одна цель — выполнить план и заработать денег акционерам.

Организации научились правильно говорить: «клиент для нас – номер №1», «превосходный клиентский опыт», «счастье клиента – приоритет компании», но при этом сами для себя остаются центром вселенной. Нет, они не игнорируют клиента, они делают все возможное, но только в рамках своих внутренних систем и процессов.

Очень сложно принять и поверить, что теперь клиент – это солнце, а компании вращаются вокруг него.

Дать смысл

Чтобы встать на путь изменения и развития, человек должен понимать зачем. «Так делают наши конкуренты» или «это модно» – не достаточно хорошие причины. Поймите, какую проблему решаете и почему вы хотите преобразовать организацию, и озвучьте ее людям.

Поддержка

Неминуемость перемен

Трансформировать организацию и меняться самому очень страшно. Но вы же знаете, какая универсальная стратегия успеха? Смело и прямо идти на страх!