Что мешает инициативности сотрудников?

Почему сотрудники теряют инициативу в это непростое время, и что с этим делать? Если вы собственник, руководитель или работаете в HR, для вас есть несколько подсказок.

В последнее время большинство компаний живёт в статусе «всё сложно». Многие понимают, что в такой ситуации надо прилагать тройные усилия и искать новые пути. Но на практике часто происходит обратное — люди действуют вполсилы и хороших предложений от них не дождёшься.

Почему так? Почему многие занимают выжидательную позицию и только стараются скрыть свою апатию?

Для ответа на этот вопрос мы вспомним, как мы, люди, принимаем решения.

Чтобы решиться на что-то, человеку нужно представить, к чему его действия приведут. Что-то вроде: «Если я поступлю вот так, то дальше произойдёт вот это. Буду больше стараться — результат будет лучше. Значит, так и сделаю».

Но когда мы не знаем, какой эффект будет от наших действий или вообще прогнозируем потери, наше тело не даёт нам энергии действовать: «Запустим новый проект, а он будет никому не нужен — только зря время потратим. На фиг этот проект!». И правда — зачем что-то делать, если ничего хорошего не произойдёт? Людей можно понять — они в ступоре.

Но при этом мы не знаем, когда ситуация стабилизируется и можно будет уверенно прогнозировать отдачу от своих действий. Похоже, период больших изменений — и есть наша новая реальность. Тогда ждать стабильности — всё равно что начать ждать пенсию ещё в юности.

Что делать компаниям, если сотрудники находятся в режиме «сохранения энергии» и апатии? Как помочь им стать инициативными?

Представим обычную ситуацию. Менеджер пообщался с потенциальным клиентом. Обсудил его потребности и понял, что мы можем их «закрыть». В конце разговора собеседник сказал, что пока изучает рынок и попросил прислать предложение. В этой ситуации можно поступить разными способами. Например:

Способ 1

Сотрудник может сделать то, что всегда считал своей работой — прислать предложение и подписать: «Когда ждать вашего решения?» или «С любыми вопросами — звоните».

Это энергосберегающий вариант. В нём менеджер ждёт, что на стороне клиента что-то произойдёт, и тот вернётся с деньгами или хотя бы начнёт диалог. Под инициативой такой сотрудник может понимать решение «дёрнуть» заказчика через неделю. Типа: «Добрый день! Что вы решили? Нужна ли какая-то помощь?» Это самый базовый уровень инициативы.

Способ 2

Сотрудник может подумать, как принести пользу потенциальному клиенту и начать делать то, что обычно не приходилось;

Здесь уже больше инициативы. Но это гораздо более энергозатратно. Тут придётся проанализировать беседу: что волновало заказчика, как именно он видит ситуацию, чего хочет и чего опасается. Так же у менеджера могут возникнуть новые вопросы и уточнения. Что значит «изучает рынок»? Нужна ли помощь в сравнении разных предложений? На всё это нужны время и энергия.

Способ 3

Сотрудник может заметить, что в последнее время в поведении многих клиентов есть что-то общее и предложить что-то поменять в работе своего отдела.

Это следующий уровень инициативы. Тут сначала нужно проделать работу и описать своё предложение. Типа: «Стоит сделать более мелкое дробление продукта/услуги, чтобы клиенты не были вынуждены платить за то, что им не нужно. Это можно сделать вот так или вот так». Для такой инициативы нужно уже не только желание сделать что-то по-новому и энергия, чтобы убедить в этом руководителя. И здесь уже нужна смелость. Ведь всегда есть риск ляпнуть глупость или оказаться «слишком умным» для руководителя и вызвать его гнев.

Таким образом, мы определяем инициативу, как поиск новых решений и смелое действие, которое выходит за рамки формальных требований.

Вот несколько возможных причин, на которые стоит обратить внимание:

Поскольку источник инициативы — воображение человека, задачи руководителя можно описать так:

Первое. Если человек переживает о ситуации в мире, то помочь ему переключить своё внимание на его жизненные и рабочие задачи. Чтобы он увидел — в его интересах заниматься тем, на что он реально может повлиять. Это большая тема, которая выходит за рамки нашей статьи.

Второе. Убедиться, что сотрудник чувствует себя частью команды. Что он хочет идти вперёд вместе с компанией. Что он понимает: трудности компании — мои трудности, а победы компании — мои победы. Это про лояльность, без которой всё остальное работает слабо.

Третье. Убедиться, что сотрудник понимает, что старый подход работает слабо. Ему стоит увидеть, что последствия от бездействия будут, и они никому не понравятся. Здесь ещё нужно убедиться, что он не просто согласен с тем, что как раньше больше нельзя, а именно: сам это видит и может рассказать об этом. Потому что согласиться с чьими-то словами можно, не имея своего видения. Тогда у человека не появляется твёрдого решения «Надо что-то менять!»

Четвёртое. Убедиться, что человек видит варианты позитивного исхода от его дополнительных усилий. Он не просто кивает на объяснения руководителя — мол «Ну да, может что-то и будет, если постараться». Он сам описывает то, как могут развиваться события, если он перестанет двигаться по старым рельсам, а начнёт пробовать новое и предлагать.

Пятое. Убедиться, что человек ожидает позитивную реакцию руководителя на его эксперименты. Даже на те, что оказались неудачными. Сотруднику должно быть не страшно совершать ошибки. Без этого ждать инициативы бессмысленно.

А ещё, если это не ваш непосредственный подчинённый, стоит проверить, что сигнал от него доходит до вас без искажений. Ведь есть немаленькая вероятность, что инициатива заблудится в недрах структуры компании.

___

Наверняка вы заметили, что большинство этих шагов подразумевают диалог с сотрудниками, а не монолог. Личный или на собрании. И конечно, чтобы такие диалоги были результативными, стоит потренироваться. Как правило, хорошая стратегия — начать с личных бесед. И только когда вы уже поднаторели, переходить к общению с группой.

Если вы поймали себя на мысли, что слабо понимаете, как можно построить такой диалог, и вам в этом нужна поддержка — свяжитесь с нами, и мы вместе подумаем, что можно сделать.

@adequacybook - наш телеграм-канал.