6 навыков топ-менеджера для стратегического управления бизнесом. Чек-лист для оценки себя и возможностей всей команды

Данная статья продолжает серию материалов, посвященных инструментам, которые помогают формированию адаптивной стратегии.

✔ Разберем навыки топ-менеджера, которые имеют ключевое значение для участия в процессе стратегирования.

⭐ Обсудим чек-лист оценки стратегических навыков.

⚡ Узнаем, как использовать чек-лист, чтобы определить свой уровень и оценить вашу команду топ-менеджеров.

Статья представляет собой перевод раздела специального выпуска Harvard Business Review 2023, который был посвящен стратегическому мышлению.

Результаты исследования Wharton School, в котором приняли участие 20 000 топ-менеджеров, позволили определить и назвать 6 ключевых стратегических навыков:

— Способность предвидеть изменения в окружающей среде.

— Решимость бросать вызов статус-кво.

— Готовность интерпретировать и переосмыслять полученную информацию.

— Стремление принимать решения с учетом разных вариантов.

— Умение объединять разные точки зрения.

— Потребность постоянно учиться, в том числе на неудачах.

Частая ситуация, когда в бизнес-литературе описывается только 1 или 2-3 навыка вместе. Однако в текущих условиях высокой турбулентности и неопределенности критическое значение имеют все 6 навыков, а пренебрежение ими может иметь фатальные последствия для компании и вашей карьеры.

Далее в статье мы подробно остановимся на каждом из них.

Решительный, но при этом гибкий, упорный и готовый к возможным неудачам, способный стратегически реагировать на любые внешние изменения. Так выглядит портрет современного стратегического лидера, который научился применять все 6 навыков. Его можно назвать Адаптивным стратегическим лидером.

Есть ли у вас инструменты, которые позволят увидеть новые возможности раньше конкурентов? Умеете ли вы критично и взвешенно относится к собственным и чужим гипотезам? Можете убедить разнородную группу присоединиться к общему видению? Способны ли учиться на ошибках? Отвечая на такого рода вопросы, вы сможете получить представление о степени развития всех 6 навыков на текущий момент.

В конце статьи вы найдете чек-лист для оценки своих сильных и слабых сторон, протестируйте свои навыки, чтобы определить недостатки и найти новые точки роста для развития лидерских качеств.

Далеко не всегда топ-менеджер может вовремя заметить надвигающуюся угрозу или, наоборот, дополнительную возможность для развития бизнеса. Приведу несколько примеров. Вспомним компанию Nokia, руководство которой пропустило момент резкого роста популярности смартфонов Android и iPhone, или Lego, где ничего не предприняли для усиления в период электронной революции в игрушках и играх.

Стратегические лидеры, напротив, всегда проявляют бдительность, они постоянно сканируют окружающую среду, пытаясь вовремя обнаружить сигналы скорых перемен. В нашей практике мы работали с одним из генеральных директоров по имени Александр, который обладал репутацией отличного антикризисного менеджера в сфере тяжелой промышленности. За 3 года до описываемой ситуации ему удалось добиться серьезного экономического роста своей компании, однако, за периодом резкого подъема наступил спад и снижение спроса на рынке. Александру требовалось объединить большой объем информации, полученной из разных источников, рассмотреть и проанализировать множество сценариев, чтобы понять, как развивается отрасль и каким путем следует идти компании.

Команда Александра дополнительно проанализировала возможности на других перспективных рынках, и было принято решение расширить портфель продуктов за счет покупки нового бизнеса на смежном рынке, где спрос был выше и менее подвержен волатильности.

Чтобы улучшить этот навык, вам следует:

• Чаще разговаривать со своими клиентами, поставщиками и партнерами, чтобы всегда обладать полной картиной текущей ситуации и возможных предпосылок к изменениям в будущем.

• Проводить маркетинговые исследования и бизнес-моделирование, чтобы всегда держать руку на пульсе в отношении конкурентов, рационально оценивать перспективы их развития, потенциальные точки роста и ответные инициативы на появление новых предложений со стороны вашей компании.

• Применять сценарное планирование, чтобы понимать все доступные возможности и быть готовым к неожиданностям.

• Проанализировать действия быстро растущего конкурента.

• Вспомнить всех клиентов, которых вы недавно потеряли, и попробовать найти причину.

• Посещать конференции и мероприятия, относящиеся к другим отраслям или функциям.

Стратегические лидеры всегда подвергают сомнению статус-кво, они не боятся провести критическую оценку собственных и чужих идей. Решительные действия последуют только после всесторонней оценки вопроса.

Приведу пример Дмитрия, президента подразделения энергетической компании, которому, с одной стороны, было сложно отойти от собственных убеждений, а с другой — открыто взять под контроль рискованные или запутанные ситуации. Столкнувшись с непростой задачей — объединение нескольких бизнес-подразделений с целью оптимизации расходов — он по привычке пытался разрешить эту задачу самостоятельно. К сожалению, его предложения оказывались не слишком новаторскими. В случае с консолидацией он предпочел сосредоточиться на двух похожих неэффективных предприятиях, вместо того, чтобы рассматривать вариант реорганизации, способный упорядочить деятельность всей компании. Когда он обратился за советом к команде топ-менеджеров, они снова предложили сфокусироваться на уже знакомых решениях, не подвергая критике очевидные недостатки этих вариантов. Применив коучинговый подход, Дмитрий понял, каким образом можно объединить даже противоположные точки зрения и бросить вызов собственному мнению и видению ближайшего окружения. Несмотря на изначальный дискомфорт, связанный с отказом от привычных паттернов, Дмитрий заметил, что теперь он может генерировать свежие решения и смотреть на любую задачу под разными углами. Для оптимизации компании он применил метод 6 шляп. Для этого подхода характерно рассмотрение вопроса с разных точек зрения зрения:

— Креативности и свежий идей.

— Проблем и рисков.

— Ценности.

— Информации и фактов.

— Эмоции и чутья.

— Планирования и целеполагания.

Выбранный подход привел компанию к гибридному решению: во время переходного периода командам на развивающихся рынках было разрешено сохранить локальную кадровую и финансовую службы, при этом было необходимо полностью перейти на централизованную модель в отношении ИТ- и юридической поддержки.

Чтобы улучшить свою способность бросать вызов статус-кво, попробуйте следующее:

Лидеры, которые способны подвергнуть сомнению статус-кво, как правило, добывают самые противоречивые и нетривиальные данные. Далее необходимо правильно их интерпретировать. Умение систематизировать информацию, находить закономерности и открывать новые идеи — важные качества стратегического лидера, которые необходимо развивать топ-менеджеру. Бывший президент Финляндии Паасикиви любил повторять, что мудрость начинается с признания фактов, а затем их переосмысления с целью выявить скрытые подтексты.

Лиза, директор по маркетингу продовольственной компании, занималась разработкой маркетингового плана для новой линии низкоуглеводных тортов. На тот момент большой популярностью пользовалась диета Аткинса, и многие конкуренты компании уже придерживались низкоуглеводной стратегии. Проведя собственное исследование, Лиза обнаружила, что несмотря на предписания диеты многие потребители продолжали употреблять в пищу снэки. В противоположность этой категории люди, страдающие диабетом, всегда отказывались от продуктов с высоким содержанием сахара. Лиза предположила, что ее компания способна добиться более высоких продаж, если сделает фокус на второй группе потребителей, а не тех, кто время от времени придерживается диеты. Ее способность соединять точки (примечание переводчика: рекомендую книгу «Неслучаиная случаиность» Кристиана Буша) позволила компании сделать выбор в пользу более востребованной категории продуктов — торты без сахара.

Чтобы улучшить вашу способность к интерпретации, вам следует:

Под грузом внешних изменений топ-менеджерам часто приходится принимать сложные решения на основе неполной информации и при этом действовать быстро. Но стратегические лидеры изначально подразумевают наличие множества возможных вариантов, не ограничивая себя выбором «идти/не идти». Они следуют строгому процессу, который одновременно сочетает скорость и четкость, целеустремленность и гибкость, готовность к компромиссам, а также фокусируется на достижении как долгосрочных, так и краткосрочных целей.

Дмитрий, топ-менеджер в торгово-производственной компании, всегда во главу угла ставил результат, при этом он предпочитал принимать все решения быстро. Такой подход приносил свои плоды, пока конкурентная среда была хорошо знакома и предсказуема. Однако всё изменилось, когда другие игроки рынка решили сделать ставку на более дешевые продукты и тем самым стали активно захватывать значимую долю рынка. Инстинктивно Дмитрий осознавал, что необходимо совершить быстрое приобретение в недорогом регионе, чтобы сохранить конкурентные ценовые позиции, однако, из-за отсутствия необходимого капитала финансовый директор высказался против. Тогда Дмитрий принял решение собрать заинтересованных руководителей на мозговой штурм, чтобы вместе найти другие варианты. Изучив доступные возможности, команда сделала выбор в пользу создания совместного предприятия и в результате приобрела бизнес на более стратегическом рынке.

Чтобы улучшить вашу способность принимать решения, попробуйте:

Еще одним важным навыком стратегического лидера является способность находить точки соприкосновения и получать поддержку со стороны заинтересованных лиц, которые изначально являлись приверженцами разных взглядов. Секрет успеха заключается в активной и частой коммуникации, которая позволяет установить взаимопонимание и укрепить доверие между сторонами.

В нашей практике был случай, когда неоднократные попытки топ-менеджера расширить свой бизнес тем не менее оказывались бесплодными. На тот момент он занимал должность президента химической компании и отвечал за развитие бренда на китайском рынке. Коллеги не испытывали энтузиазма по поводу новых возможностей в Китае, и ему приходилось в решении этого вопроса двигаться в одиночку.

Переломить сложившуюся ситуацию помогли регулярные личные встречи, на которых топ-менеджер представлял детали своего предложения, запрашивал обратную связь и предлагал делиться другими точками зрения. После нескольких совещаний, стало очевидно, что изначально у других руководителей не было полного понимания идеи, поэтому они не решались ее поддержать. Постепенно были найдены новые точки соприкосновения между подразделениями, кроме того, удалось увеличить продажи. Теперь в глазах топ-менеджера руководители других направлений были не препятствием, а стратегическими партнерами.

Чтобы улучшить этот навык, вам следует:

Стратегические лидеры являются центром обучения в компании. Они всегда ратуют за исследовательский подход в работе и стремятся извлекать уроки из любых результатов, включая собственные и чужие ошибки. Главное, подойти к разбору итогов открыто и конструктивно.

Приведу пример фармацевтической компании. Команда из 40 руководителей высшего звена, включая генерального директора, провели самодиагностику и получили следующие результаты — обучение в их команде оказалось самой слабой областью лидерства. На всех уровнях организации превалировала практика наказания за совершенные ошибки, а не стремление извлечь уроки из негативного опыта. Именно поэтому руководство чаще стремилось скрыть подобные факты.

Понимая, что такой подход сильно тормозит развитие бизнеса, генеральный директор принял решение изменить культуру компании. В результате под его руководством команда смогла запустить 3 инициативы:

Вместе с тем генеральный директор стал открыто говорить о собственных ошибках. Например, он поделился кейсом, когда его промедление с продажей устаревшего бизнес-подразделения помешало покупке диагностической компании, которая потенциально позволила бы расширить их долю на рынке. Он осознал, что в будущем следует действовать решительнее в отношении неэффективных инвестиций. Проведенные инициативы позволили изменить корпоративную культуру и сместить фокус в сторону совместного обучения и инновационного развития.

Чтобы улучшить вашу способность к обучению, попробуйте следующие возможности:

СТАТЬ СТРАТЕГИЧЕСКИМ лидером означает проанализировать слабые места в шести навыках и проработать их. Наше исследование однозначно указывает на то, что необходимо развивать все 6 качеств стратегического лидера, а преимущество одного навыка не сможет компенсировать отсутствие другого. Ниже вы найдете чек-лист оценки стратегических навыков — часть 6-дневного курса комплексного развития Soft и Hard skills руководителей от Hidden Trends — он позволит вам определить области, которые требуют усиленного внимания и развития. Дополнительно вы можете запросить обратную связь у вашего руководителя или коллег, которые оценят и прокомментируют ваши ответы.

Скачать чек-лист вы можете по ссылке.

⚡ Как использовать? Протестируйте чек-лист на себе, чтобы определить, насколько развиты стратегические навыки лидера у вас, а затем проведите оценку всей команды топ-менеджеров. Также вы сможете использовать чек-лист при найме новых сотрудников топ-команды или в процессе принятия решения о повышении. В ходе интервью предлагайте прокомментировать кейсы и задавайте вопросы, которые помогут в комплексе оценить все 6 навыков.

Авторы статьи:

Творческий перевод: Константин Хохрин(Основатель Hidden Trends и OKR Russia, партнер ScrumTrek)

Пишите мне в Telegram https://t.me/konstantin_khokhrin, если хотите обсудить статью или Вам нужна помощь в проведении стратегической сессии.

Данная статья продолжает серию материалов, посвященных инструментам, которые помогают формированию адаптивной стратегии. Получать новые статьи вы можете, подписавшись на Telegram-канал Hidden Trends: стратегия - это просто!