Как предотвратить саботаж таск-трекера сотрудниками

Заканчиваю стихийно возникшую трилогию, посвященную саботажу таск-трекеров. Уже было «как», затем «почему», теперь добрались до «что делать». И да: на связи Togezzer в моем лице (и прочих частях тела), привет!

Итак, ваши сотрудники саботируют таск-трекер, что делать?

Отмотать время назад и – [никогда ни за какие коврижки – зачеркнуто] заблаговременно подготовиться к процессу внедрения этого инструмента.

Я серьезно (почти): это самый простой и надежный план.

По большому счету, способов внедрения всего два. Они используются веками и называются кнут и пряник.

К первому способу относятся манипуляции, ложь, запугивания, шантаж, наказания и штрафы. Все эти приемы довольно известны, хорошо освоены, можно сказать, уже практически интуитивны. По этой причине, а также потому, что здесь собрались цивилизованные люди, о них мы говорить не будем (впрочем, можем рассмотреть позже, пишите в комментариях, если есть такая потребность).

«Пряники» предполагают человеческое отношение и заботу о комфорте сотрудников.

А это значит (в идеале):

1. Предупредить сотрудников о грядущем нововведении, разъяснив цель оного, по возможности, честно. Сделать это можно с помощью информационной рассылки или новости в Интранете, на общем собрании или встрече департамента/отделов, сотрудникам которых и предстоит перенести свою работу в таск-трекер.

2. Рассказать о предполагаемой пользе для компании и выгодах для сотрудников. Второй вариант –дать ссылку на сайт разработчика, чтобы сотрудники ознакомились с приложением и сами сформулировали выгоды и пользу. В обоих случаях важен фокус на преимуществах и плюсах, не на недостатках или критике (а плюсы, как мы знаем, можно найти абсолютно в любой ситуации).

3. Подготовить – самостоятельно внутри компании или совместно с разработчиками – шаблоны или инструкции по тем бизнес-процессам, которые будут перенесены в таск-трекер. Можно передать эту инициативу самим сотрудникам – за отдельный пряник, то есть «плюшку», то есть материальный или нематериальный бонус, разумеется.

4. Ввести правила работы в таск-трекере. Их можно разработать самим на базе существующих (поговорим через пару дней), можно взять за основу правила командной работы и принципы корпоративной культуры, принятые в организации, плюс – учесть возможности самого трекера.

В подобных правилах обычно отражают принципы работы с задачами (как ставить, как реагировать на «прилетевшую» задачу, как декомпозировать, постановка сроков и времени и пр.), с документами (какие должны быть, как их оформлять, куда и когда прикреплять), стандарты общения в чатах, правила оформления досок, групп и личных профилей и так далее и тому подобное. Всё то, что сделает работу в таск-трекере максимально понятной и прозрачной.

5. Заложить время на переход сотрудников и перевод рабочих процессов. Дать время сотрудникам на адаптацию – быть морально готовым дать время на адаптацию. Практиковать понимание, великодушие и доброжелательность в промышленных масштабах, дать возможность ошибаться и набивать шишки, делая первые шаги, без угрозы наказания.

6. В первые пару-тройку месяцев внедрения регулярно собирать обратную связь и, при необходимости, организовать обучение по работе в таск-трекере.

Так, а что делать, если таск-трекер уже внедрен и сотрудники его уже активно саботируют?

Правила современной бизнес-этики в гармонии и согласии с трендами последних лет рекомендуют руководителю следующий «рецепт»:

- публично признать свою ошибку/извиниться за не-информирование – через почтовую рассылку, Интранет, очную встречу с персоналом;

- собрать письменную обратную связь от сотрудников, дав им возможность высказать недовольство и заявить о проблемах, связанных с переходом в таск-трекер;

- попросить сотрудников продумать и сформулировать, самостоятельно или в процессе командного «мозгового штурма», способы повышения эффективности работы в таск-трекере («нам с этим жить, как мы можем себе эту жизнь облегчить?»).

- разработать стратегию поведения на базе полученной информации и пунктов 3-6 приведенной выше «инструкции» и – дело за малым – реализовать ее.

Все гениальное просто, не правда ли? :)

В основе описанного в посте подхода лежат четыре ценности: Общение (коммуникационный/информационный обмен в широком смысле), Уважение, Прозрачность и, как следствие, Доверие.

На этих же ценностях базируются эффективное командное взаимодействие и сильная корпоративная культура, выстраиваются долгосрочные отношения с клиентами и, собственно, успешный бизнес. По невероятному (нет) стечению обстоятельств они же считаются ключевыми для организационных структур – горизонтальных, сетевых, agile, бирюзовых, – за которыми, как говорят, будущее.

Ну что ж, поживем – порассуждаем-и-подискутируем – увидим. До новой встречи!