Причины текучки в компании: критические ошибки которые совершают HR при найме

Цифровые технологии не стоят на месте, в отличии от принципов найма в большинстве компаний.

Казалось бы, в интернете уже тонны статей, курсов, и услуг об этом, но всё равно прослушивая очередное интервью с соискателем я регулярно натыкаюсь на “Кем вы себя видите через 5 лет” и “Кто вы из вселенной Марвел?” (я не шучу, таким образом по скорости ответа пытаются выявить как быстро человек думает).

Собрал небольшую подборку фатальных ошибок, которые повышают текучку персонала, что заканчивается тратой времени, денег и получением негативных отзывов для вашего бренду.

Дезинформация соискателя об условиях работы.
В лучшем случае HR просто не может назвать условия оплаты / формат работы, в худшем - на собеседованиях тебе говорят одни условия, а после оформления выясняется, что и оплата, и задачи сильно рознятся от обещанного.

Результат - сотрудник без мотивации или поиски нового и негативные отзывы о работодателе.
Отсутствие понимания целей и задач компании и потенциального сотрудника на данном этапе.
HR не собирает информацию о том, как обстоит ситуация в компании, не может четко сформулировать текущие приоритеты по задачам для соискателя, тем самым сотрудник берёт кота в мешке.

Результат - специалист на первом / втором этапах собеседования не знает, что его ждёт, какое положение вещей в компании, и как итог не знает до последнего, хватит ли его компетенций для выполнения задач.
Подбор специалистов без учета релевантности их профессионального опыта.
Специалист по найму не смотрит на виды задач, которые выполнял соискатель, на релевантные результаты, и не сравнивает текущий проект с опытом соискателя.

Результата тут может быть два.
Первый - на этапе собеседования с руководителем выясняется нерелевантность опыта соискателя.
Второй - после устройства специалиста выясняется, что его опыт не позволяет эффективно решать текущие задачи бренда.
Этот пункт особенно важен при подборе руководителей.
HR игнорирует личностные качества соискателя, опираясь только на опыт и кейсы. Казалось бы, есть простейшее определение типов руководителей по Адизесу, используй хотя бы её.

Результат - психотип руководителя полностью не соответствует текущим задачам отдела.
Пример - найм руководителя с сильными административными навыками на проект, где требуется поиск и внедрение инноваций. Сотрудник будет избегать их всеми возможными способами, саботируя достижения поставленных целей.
Оценка специалиста нерелевантными метриками.
Для примера - найм маркетолога исходя из его пола, возраста, образования, и семейного положения (да, были и те, кто срезал специалистов по семейному положению), вместо того чтобы оценивать целевые метрики, основанные на потребностях компании. Если компания стоит на этапе цифровизации бизнеса, важно смотреть на опыт выбора и внедрения систем учёта, аналитик. Если вам нужно вдумчивое регулярное ведение, важен опыт АБтестов и анализа показателей, рынка, конкурентов.

Результат - специалист делает то, что привык, а не то, что нужно, бизнес-процессы тормозятся, все недовольны.

Формирования эффективной команды один из важнейших этапов достижения целей компании, именно поэтому надо грамотно подходить к способу подбора соискателей, и формированию воронки найма специалистов.

Спасибо что дочитал, буду признателен за вопросы в комментариях

Присоединяйся к каналу в телеграм

Видео формат статьи скоро будет на YT

#маркетинг #бизнес #консалтинг #предпринимательство #стратегия #кириллбеккер #consulting #kirbekker