Синдром Мэри Попинс. Почему руководители ищут "волшебного" специалиста на стороне?
“Так этот пароход не взлетит”, - думает собственник, глядя на печальные результаты 1-2-3 квартала. Глядит он не только на результаты, но и на тех, кто их принес в компанию.
Вторая мысль, которая его посещает, что пора поменять тех, кто амбициозные планы не выполняет, на тех, кто справится намного лучше. Усилить команду при помощи эффективного управленца или специалиста.
Ключевое тут - не "лучше", а "намного". Компании (отделу, службе, этому кабинету) нужен супер-герой, который способен совершить переворот и решить все проблемы.
В управлении это называется синдромом Мэри Попинс.
Помните, как одним своим появлением эта няня с высокими воспитательными навыками привела в чувство и "выстроила" невыносимых детей?
Такую же Мэри Попинс могут ждать в организации. Причем, важен тут факт не самого найма эффективного менеджера, а то, что в его отсутствии все замирает.
Вот придет новый человек..., тогда заживем.
Пока не наймем трех новых сотрудников, ничего не делаем.
Будет новый маркетолог - узнаваемость бренда вырастет на тысячу процентов.
Получается, что все проблемы замыкаются на прошлом (плохом) руководителе и должны уйти при появлении нового (хорошего).
Тем временем, все что было запущено, приходит в запустение еще больше, а системные ошибки копятся.
В итоге управленцы приходят, не переживают испытательный срок (не оправдали ожиданий) и меняются каждые 3-4 месяца.
Очередная Мэри Попинс забирает свой зонт и говорит всем "До свидания!", а ситуация не меняется.
Да, замена руководителя может решить вопрос эффективности, но в 90% случаев Мэри Попинс не существует.
- серьезные и глубокие проблемы в организации не решаются за 1-2 месяца, тем более, если руководство в целом не понимает, в чем беда (или не хочет понимать);
- у руководителя среднего звена полная адаптация занимает 3-4 месяца, а у коммерческого директора это может занять до полугода. Результат он покажет раньше, но на пик выйдет именно к этому времени;
- часто берут человека на новые задачи, но не дают ему новых инструментов или полномочий, т.е. когда человек действует в рамках прежнего бюджета и не может набирать других людей, то ждать от него сверх-результатов бесполезно;
Что можно сделать, прежде чем брать на должность очередного "волшебника"?
Какие меры принять, чтобы не пришлось потом от него спешно избавляться (эти рекомендации универсальны и применимы как в рамках организации, так и отдела, если вам нужен супер-специалист, а не управленец):
- провести системный анализ всех проблем, которые существуют в организации. Брать все бизнес-процессы и владельцев функций и проходить их с точки зрения клиента/исполнителя/руководителя;
- искать слабые места, не игнорировать отзывы, общаться с клиентами и рядовыми сотрудниками;
- обнаруженные проблемы нужно сразу начинать решать, не откладывая до прихода нового сотрудника;
- провести замеры лояльности сотрудников и западающие зоны по всем параметрам;
- провести индивидуальные ревью со всеми руководителями, особенно с теми, у кого дела идут отлично и с теми, кто "на вылет";
- определить планы развития с каждым на горизонте 3-6-12 месяцев;
- организовать стратегическую сессию с оптимальным количеством и составом участников;
- имея понимание причин проблем искать человека с опытом peшения аналогичных задач, со своим "кризисным кейсом". И это не всегда будет сотрудник из Вашей сферы;
- запланировать испытательный срок с учетом накопленных проблем;
- KPI новичка должен биться с теми показателями, которые ему нужно вытянуть. Но сроки и показатели должны быть реально достижимыми при определенных усилиях;
- для себя определить критерии, по которым новичок будет считаться эффективным. С его адаптацией нельзя спешить, но и затягивать, если он очевидно не справляется, не нужно;
Искать и удерживать лидеров можно и внутри организации. Они уже знают вашу внутреннюю кухню, понимают все тонкие места - развивайте потенциал сотрудников и дайте людям проявить себя.
Рост внутри компании - отличный мотиватор показать себя с лучшей стороны.
На этапе найма будьте честны. Новый сотрудник покажет себя гораздо лучше, если будет понимать, с какими сложностями ему придется столкнуться.
Если бросить его в прямо в топку проблем, то вероятно что времени на аудит ситуации он потратит гораздо больше, чем имея все вводные. Или сдастся, или затянет с погружением.
Напротив: если он оказывается там, где задачи ясны и есть понимание их масштаба, у него намного больше шансов оказаться немножко Мэри Попинс.
Отличная статья 👍 автор Специалист в вопросах управления с большой буквы этого слова.