Корпоративные ценности: зачем они нужны и откуда появляются

Привет, это агентство Jobby. Сегодня поговорим о корпоративных ценностях: зачем они нужны, при каких условиях они могут стать основой реальной корпоративной культуры компании и как их разрабатывать.

Все официальные определения обычно сводятся к одному и тому же. Корпоративные ценности – это фундаментальные убеждения, на которых базируется компания; главные принципы, которые используются при взаимодействии с другими компаниями, клиентами и сотрудниками.

В определениях также обычно указывают, что ценности должны разделяться всеми сотрудниками и закрепляться в правилах и стандартах поведения, — это тоже верно, но, к сожалению, последнее до сих пор встречается нечасто. И подобно тому как личные ценности формируют культуру личности, корпоративные ценности формируют культуру организации. Таким образом, корпоративные ценности — основа культуры компании.

Есть много мнений, зачем компании нужны закрепленные ценности. Мы придерживаемся того, что основная функция ценностей — регуляция поведения сотрудников. Речь о том, что для достижения успеха и целей нам как бизнесу необходимо, чтобы сотрудники компании вели себя определенным образом. И это не про насильственное насаждение принципов и правил, а про то, что они должны быть органичны людям, которые в компании работают.

Иногда говорят: «У нашей компании нет ценностей». Этого не может быть. Просто они либо описаны, либо нет, но некое общепринятое поведение, подходы к принятию решений, ведению дел, общению в организации есть всегда. Если это поведение помогает организации в достижении целей — отлично, его нужно просто сформулировать в ценностях и поведенческих индикаторах и закрепить как некий стандарт.

Если не всегда, то нужно думать над тем, как скорректировать поведение сотрудников, а значит, и корпоративные ценности, чтобы компания могла добиться успеха.

Чаще всего есть четыре источника формирования корпоративных ценностей.

Напрямую от руководства

Этот вариант характерен для небольших компаний, когда ее ценности идут от собственника и отражают его личные убеждения. Ценности могут быть сформулированы и написаны им самим, ведь компания — детище первого лица, и это нормально, что он хочет от своих сотрудников принятия принципов и подходов, которые ему близки.

Написаны маркетологами или консультантами

Бывает, что ценности прописываются не для сотрудников, а для «правильного» позиционирования компании: например, когда компания становится публичной и привлекает финансирование или участвует в проекте, где необходимо красиво описать себя.

С точки зрения того, насколько такие ценности приживутся в компании, это не самый рабочий вариант, но и с ним тоже можно работать. Зачастую здесь ценности формируются больше как лозунги, без опоры на индикаторы поведения. Докручивая их вместе с сотрудниками, можно сделать такие ценности более живыми и находящими отклик персонала.

В компании уже существуют негласные принципы

Просто пришло время их вербализовать. Например, когда компания начинает расти и привлекает большое количество новых сотрудников. Рассказывать, что и как у нас принято, «из уст в уста» уже невозможно, и появляются описанные ценности.

Ценности формируются с участием сотрудников

Это один из самых рабочих вариантов. Он более комплексный, содержит элементы из первых трех. Обычно мы опираемся именно на него. Этот способ позволяет максимально вовлечь всех сотрудников в процесс, а значит, и ценности будут лучше работать.

Чтобы ценности действительно регулировали поведение, а не оставались «в столе», в идеале соблюсти хотя бы несколько условий.

У ценностей должна быть основа. Хорошо, когда корпоративные ценности основываются на тех характеристиках компании, которые уже служат опорой и мотивацией для сотрудников. Они отражают принятое и поощряемое поведение в компании, основываясь на том, что уже существует.

Мы берем их не «с потолка», а базируемся на том поведении, которые сотрудники уже демонстрируют. Кроме одного случая, о нем — в следующем пункте.

Второе условие — ориентация на стратегию: ценности формируют корпоративную культуру, которая будет помогать достижению целей и видения компании.

И если это видение кардинально отличается от того, что компания представляет сейчас, это как раз тот случай, когда может быть нарушено первое условие. Если текущее поведение и установки сотрудников не будут способствовать достижению целей, возможно, потребуется провести радикальные изменения.

В этом случае ценности могут не основываться на том поведении, которое уже присутствует в компании. Здесь важно осознавать, что работы при внедрении ценностей будет много: придется скорректировать бизнес-процессы, поработать с руководителями и даже, возможно, обновить часть команды.

Если вы идете по этому пути, оптимальным может стать вариант, когда мы берем две-три ценности, которые уже «живут» в компании, и еще две — с ориентиром на будущее. Тогда необходимые изменения не будут столь радикальными и вероятность успешного проведения трансформации — выше.

Третий важный аспект связан с поддержкой ценностей со стороны руководства. Люди обращают внимание на поведение руководителей, и если они не следуют корпоративным ценностям, почему им должны следовать сотрудники? Руководители должны стать главными амбассадорами ценностей и ролевыми моделями поведения.

И четвертое условие: ценности должны быть созданы с привлечением сотрудников разных уровней.

Это идеальная картина, которая не всегда возможна. Но если соблюдены хотя бы три из четырех перечисленных выше условий, то шансы на успех велики. Если все четыре аспекта выполнены, вероятность успешного внедрения ценностей значительно возрастает.

Здесь мы пока говорим не про внедрение ценностей и не про изменение бизнес-процессов на их основе. Сначала ценности нужно сформулировать. Этот процесс мы делим на три этапа.

Исследование

Для того чтобы понять, какие принципы уже существуют в компании, какая культура для нее характерна и какие цели ставит руководство, необходимо исследование. Более подробно про типы исследований и о том, как их проводить, мы рассказывали здесь.

На этом этапе мы исследуем атмосферу в компании, что нравится и не нравится сотрудникам в работе, что их мотивирует или, наоборот, демотивирует.

Изучаем взаимодействие между людьми, как они общаются, как решают проблемы, какие полномочия у сотрудников в принятии решений и как объясняются принятые решения, какой в целом стиль руководства, описываем портрет сотрудника и другие аспекты корпоративной культуры.

В результате всех этих исследований мы определяем, какая в компании культура и какие ценности лежат в ее основе, отмечаем разрывы между тем, что есть, и тем, как должно быть, исходя из стратегических целей и видения организации.

Что конкретно мы изучаем?

• Существующую корпкультуру: атмосферу в компании, достижение целей и выполнение задач, драйверы и барьеры в работе, взаимодействие, принятие решений, стиль руководства, портрет сотрудника.

• Миссию, видение, стратегические цели.

• Текущий контекст в компании.

Как мы это делаем?

• Проводим интервью с топ- и мидл-менеджментом (всегда).

• Собираем фокус-группы с персоналом (почти всегда).

• Организуем воркшопы (на данном этапе редко).

• Проводим опросы (всегда), в том числе SJT (situation judgment test) — редко.

• Изучаем результаты предыдущих исследований, опросов вовлеченности, статистику (всегда).

• Ходим в офис и на площадки компании, ведем наблюдение (почти всегда).

Разработка ценностей и поведенческих индикаторов

Исследования проведены, и начинается работа с их результатами в формате командных сессий с топ-менеджментом.

На них мы обсуждаем результаты исследования и погружаемся в общий контекст: стратегию, цели и видение компании. Обычно здесь ярко видны разрывы между тем, какая культура в компании есть, и какой компания хочет стать. Соответственно, на сессии топ-команда решает, что именно нужно скорректировать, делает драфт корпоративных ценностей и закладывает в них ключевые посылы.

Следующий этап — воркшоп с более широким кругом участников, включая мидл-менеджмент и лидеров мнений компании. Если компания многоотраслевая, то мы стремимся вовлечь представителей разных структур и целевых аудиторий: лидеров профсоюзов, волонтерских движений, представителей разных регионов и т. д.

На данном этапе нам нужно сформировать поведенческие индикаторы для каждой ценности. Мы обсуждаем, как сформулированные топами ценности должны проявляться в поведении сотрудников, просим привести конкретные примеры из рабочей деятельности каждого участника / подразделения.

Также на воркшопе мы можем рассмотреть и согласовать варианты названий ценностей, чтобы они точнее отражали их смысл.

В зависимости от задач проекта дополнительно мы можем попросить подумать, какие процессы в компании не соответствуют разработанным ценностям, что и как нужно скорректировать в первую очередь.

Конечно, финальные решения об изменении бизнес-процессов никто на воркшопе обычно не принимает, но это хороший задел на будущее. Результаты этих наработок могут лечь в основу плана по внедрению ценностей.

Если компания очень многочисленная и/или разносоставная (например, это холдинг, в составе которого совершенно разные компании, но собственники хотят, чтобы ценности были едины для всех), то таких воркшопов может быть несколько.

Когда у нас есть описанные ценности и индикаторы, мы обычно проводим общий опрос всех сотрудников компании, ведь участники воркшопов и сессий — лишь малая часть общей численности.

Необходимо узнать их мнение, проверить понятность и корректность формулировок ценностей и поведенческих индикаторов. Откликаются ли ценности людям? Отражают ли формулировки суть ценностей? Этот этап помогает нам вовлечь в создание ценностей максимальное число участников, сделать их сопричастными к итоговому результату. После сбора обратной связи мы можем внести некоторые корректировки, если необходимо.

Здесь отметим, что с некоторыми клиентами мы опускаем данный этап — все зависит от культуры и принципов принятия решения в каждой организации. И в целом весь описанный процесс — лишь сжатый вариант, и его детали могут меняться в зависимости от размеров и особенностей компании.

Мы рекомендуем разработать пять, а лучше три-четыре ценности и не более пяти поведенческих индикаторов для каждой.

Упаковка ценностей

Мы стараемся сделать ценности более структурированными и привлекательными. Обращаем внимание на их формулировку, чтобы они были примерно одинаковыми по объему и грамматически схожими. Но иногда для продвижения ценностей создается отдельная креативная концепция и фирменный стиль.

Для примера мы рассмотрим нашу работу с хоккейным клубом «Авангард». Разработанные в результате командных сессий и воркшопов формулировки были упакованы в названия ценностей, их атрибуты и поведенческие индикаторы.

Причем у каждого элемента была своя языковая структура: ценности — два-три слова, начинаются с инфинитива, атрибуты сформулированы в одном предложении и написаны через «мы», а поведенческие индикаторы — конкретные действия сотрудников — через «я». То есть по смыслу получается: что я должен делать, чтобы мы как команда действовали в рамках указанной ценности.

Правильное выполнение всех этапов увеличит шансы на успешную трансформацию компании. Но разработанные и описанные ценности нужно также продвинуть и с их помощью изменить процессы в компании. О том, как это делать, мы расскажем в следующем материале.

А если вы хотите, чтобы мы помогли вам разработать и внедрить ценности, — пишите!