Что делать, если подчиненный делает не то, что нужно

Эта статья выросла из опроса, который я проводил у себя в канале. Тут хочу разобрать варианты ответов.

Прежде чем читать дальше, выберите свой вариант. Готовы? Тогда поехали.

А как так получилось, что твой сотрудник занимается задачей некоторое время и не видит ошибку, а ты, просто проходя мимо, сходу заметил? Твоя квалификация как специалиста выше, но тогда почему не показал, не научил? Решил, пусть сам учится в бою. Ок, так можно. Но тогда зачем лезешь? Допустим, это срочная, важная задача, но тогда зачем дал ее неопытному сотруднику. Когда даете кому-то задачу, нужно заранее понять, для чего вы это делаете: хотите, чтобы задача была решена или чтобы сотрудник приобрел знания/умения, которые позволят ему такие задачи решать в будущем. Этот выбор предопределяет ваши дальнейшие взаимоотношения с ним: вы руководитель и профессиональный подчиненный или вы наставник и стажер.

Если нужен результат, а не процесс обучения, то алгоритм действий в общих чертах выглядит следующим образом: оцениваешь квалификацию сотрудника, риск провала задачи, цену провала, срочность и важность задачи, находишь оптимальный баланс между этими параметрами, принимаешь решение, что именно готов делегировать, формулируешь задачу, предлагаешь сотруднику взять ответственность.

В случае общения с еще не профессиональным сотрудником, а со стажером сама концепция делегирования полномочий неприменима, хотя можно использовать все элементы полноценной работы: планерки, задачи, точки контроля, отчеты - все “как у взрослых”, с той лишь разницей, что это все только антураж для процесса обучения, и стажер не отвечает за результат задач, которые делает. В большинстве случаев он вообще не знает, можно ли задачу, которую ему поручили, успешно завершить. Хороший стажер хочет учиться, хочет перестать быть стажером и поэтому берется за любую работу, которую ему предлагают, в отличие от профессионала, который четко разделяет то, за что готов отвечать, от того, за что не готов нести ответственность.

Если вы пытаетесь корректировать действия сотрудника в процессе работы до намеченной точки контроля, вы фактически забираете у него ответственность за результат, ставя его в позицию ученика. С этого момента он отвечает не за результат, а за точность следования вашим указаниям. За достижение результата отвечаете вы сами.

Большинство участвовавших в опросе в телеграме поняли, что это оптимальный вариант. Действительно, промежуточный результат работы, особенно в чужих руках, часто может казаться странным. Но это не значит, что он неправильный, стоит подождать намеченной точки контроля, когда сотрудник подготовится и сам расскажет о достигнутых результатах. Мне могут возразить, мол, а если цена ошибки большая и я не могу допустить шанс провала, что делать? Тогда не давай такую большую задачу, думай заранее, дроби задачу на подзадачи, ошибка в которых будет не такой высокой, и не мешай человеку работать.

Да, конечно, бывают исключения, если вы заметили, что пахнет гарью и может начаться пожар, то можете забыть все, о чем я писал выше, бесцеремонно влезть, начать срочно все исправлять. Главное, не забывайте, что если форс-мажор случается регулярно, то это уже не форс-мажор, это стиль работы.

Строго говоря, дача советов не предусмотрена во взаимоотношениях “руководитель и подчиненный”. Совет может дать только один коллега другому коллеге. И вообще некую мудрую мысль, высказанную одним человеком другому, можно считать советом, только если выполняются 3 условия:

В российской культуре, к сожалению, не принято спрашивать разрешение дать совет и от одаривания, как правило, невозможно отказаться, особенно если даритель выше по статусу. Если вы начальник, то никто, скорее всего, не помешает вам сказать то, что вы хотите сказать, даже если вы отвлекаете и мешаете. Но если пункт 1 еще можно пропустить, то пункты 2 и 3 обязательны в любом случае. Поэтому, прежде чем давать совет, убедитесь, что сотрудник понимает, что сейчас вы говорите с ним не как начальник, а как коллега, который уже делал подобную задачу ранее. Ваши отношения с сотрудником должны быть таковы, чтобы сотрудник понимал то, что вы говорите, можно проигнорировать, и вы не обидитесь и не расстроитесь, а просто примите его решение. В любом случае я не стал бы без явной просьбы давать советы вчерашним стажерам и сотрудникам, которые делают новые или сложные для себя задачи, чтобы не провоцировать на неявное скидывание с себя ответственности. Если не уверен, что сотрудник справится, хочешь уменьшить риски для себя и неопределенность для него, - декомпозируй, сделай задачу проще.

Как ни странным может показаться, но это тоже валидный вариант. Вы оценили квалификацию сотрудника, оценили цену ошибки, оценили риски провала и дали задачу сотруднику, но ошиблись в расчетах, вы дали не ту задачу не тому сотруднику . Цена вашей ошибки слишком велика, чтобы не вмешаться. Вы останавливаете сотрудника, констатируете факт своей ошибки, извиняетесь за то, что заставили его тратить время впустую, снимаете с него ответственность за достижение результата и принимаете экстренные меры, которые, возможно, включают личное участие в устранении ошибки. После тушения пожара вы сможете заняться системными кадровыми вопросами: обучением сотрудника или изменением его должности/роли в компании, если обучение нецелесообразно.

Поступив таким образом, вы ставите подчиненного в очень неловкую ситуацию. А если он не считает, что ему нужна помощь, а если он не согласен с тем, что предлагает другой сотрудник, что ему делать? Кто теперь вообще несет ответственность за результат: он, вы или другой сотрудник? Предложить помощь вы можете, да. Но принимать решение о том, кого подключать, а кого нет, может только сотрудник, который несет ответственность за задачу.

Проблема такого варианта не только в том, что вы размываете зону ответственности сотрудника, не только в том, что ставите его в позицию ученика (что само по себе, человеком, который считает себя профессионалом, может быть воспринято как оскорбление), а в том, что вы действуете реактивно. Вы же куда-то шли, что-то делали, имели какие-то планы и вдруг все бросили, занялись обучением. Если вы не контролируете свое время, как вы можете контролировать чужое. Возникает резонный вопрос: а насколько вы сами осознаете свою ответственность как менеджер?

Регулярно пишу в Telegram-канал Токсичный манагер про управление и все, что с ним связано. Заходите.