Кадровая боль, токсичные проекты и неудачные повышения — разбор ошибок от агентства Pinkman

Оригинальные и не очень промахи комментируют директора Redmadrobot, UpLab и Ассоциации интерактивных агентств.

Основатель агентства Pinkman Сергей Орехов рассказывает, через что приходится пройти почти каждой компании на пути в вожделенный топ.

Наш рынок чертовски динамичен, и учебники по нему ещё не написаны. У нас было заблуждение, что есть заслуженные эксперты, готовые поведать, как сделать успешное агентство. Действительно, на рынке много умных людей, готовых делиться опытом. Но никто не может тебе дать полное руководство, как добиться успеха.

Условия меняются быстро, но какие-то типичные промахи и лекарства от них могут послужить пищей для предпринимательского ума. Здесь я приведу ошибки, которые мы допустили за последний год. Решение этих проблем заставило нас снова измениться и в очередной раз рвануть вверх.

Мы всегда старались собрать лучших людей с рынка, но не всегда понимали, что они будут делать. «Уж что-нибудь придумаем, лишь бы был с нами» — выходило нам болью.

Мы не раз брали в команду профессионала, интуитивно чувствуя, что он принесёт нам много пользы. У нас не было под него должности, но как правило, ему нравилась компания, её культура, и у нас «случалась химия».

Он закономерно ждал, что собственники чётко укажут его поле ответственности и KPI. Мы же думали слишком просто: «Иди управляй продакшеном, прибыль можешь оставить на столе».

Из-за такого непонимания человек может долго адаптироваться и искать себя. Выдумать должность несложно, но чем будет постоянно заниматься, скажем, «директор по процессам» в небольшой компании? При таком штате настройка процессов может быть только дополнительной бизнес-задачей.

Вторая наша ошибка с кадрами — поспешный апгрейд специалиста до руководителя. Когда проджектов стало много, мы дали должность группхэда менеджеру, который был с компанией с самого начала.

Не было ни времени, ни желания искать кого-то на стороне, что подтолкнуло нас к необъективной оценке лидерских навыков менеджера. Избегая лишних трат, мы не избавили его от «работы руками». Тем самым мы возложили на новоиспечённого руководителя тяжкий груз больших надежд. Он не смог одновременно вести проекты и выполнять функцию группхэда.

В этом видна классическая незрелость компании и её руководства — амбиции высокие, но нет чёткого понимания того, как должен быть построен бизнес даже в 40 человек.

Менеджера надо было выводить на руководящую орбиту постепенно, как это делают в крупных корпорациях. Не учтя это, мы заставляли его страдать и делали это вместе с ним.

После объединения с «Битом» мы распрощались с последним штатным бэкенд-разработчиком, сделав акцент на схеме «дизайн + фронт».

Мы собрали команду из 11 фронтов и постарались, чтобы работа у нас стала интересной с помощью детальной системы грейдов. По каждому программисту был разработан план развития на ближайшие полгода.

Так буквально за несколько месяцев фронтенд-отдел, сотрудники которого посматривали на HeadHunter и не видели перспектив роста, превратился в одно из самых счастливых подразделений. Увлечённые работой, они сами задерживались в офисе допоздна, чтобы сделать вместе что-то новое.

Но вдруг эта система рухнула под влиянием внешних обстоятельств, которые мы прозевали. Досадно было не учесть, что фронтенд-девелоперы дико востребованы. Первый сотрудник ушёл, потому что ему предложили зарплату в известном бренде в полтора раза выше.

Уходя, он надоумил остальных, и за два месяца отдел почти рассыпался. Фронтов перекупили крупные игроки, заманив высокими зарплатами. Это стало серьёзным деморализующим ударом, который привёл к антикризисным мерам. Мы сначала очень переживали, а потом поняли, что с нами остались правильные люди. Несмотря на конкурентный рынок, они не ушли.

Мы сфокусировались на лояльных сотрудниках, прислушались к их желаниями и выстроили систему, где каждый может открыто заявить о своих амбициях или проблемах, зная, что руководство обязательно поможет ему.

Мы верим, что честные и прозрачные отношения — основа для построения сильной команды. Временами человеческий подход работает лучше системного. В последнем личность человека незначительна. Важен баланс эффективного взаимодействия и роста — системного и личного подходов.

Все хотят делать интересные проекты, которые упадут в портфолио золотой монетой. Но у компании есть амбиции роста, кассовый разрыв и зарплатные обязательства. Поэтому в один прекрасный момент ты думаешь не о фестивальных перспективах, а о стабильности денежного потока.

Многие говорят, что надо брать только те заказы, что пришли сами. Но голод диктует свои правила, и придётся брать то, что никогда бы ни взяли, и на этом этапе начнутся ошибки.

Например, появляются не всегда рентабельные и экологичные заказы с точки зрения совместимости с клиентом. Эти проекты будут травить команду изнутри, гуляя по ней, словно остров пластиковых отходов по Тихому океану.

Ирония в том, что понимание приходит уже после начала работ, и выйти из таких проектов непросто. Чтобы всем вместе не упасть духом и не потерять мотивацию, нужна решимость распрощаться с токсичными заказами (зачастую, вернув предоплату и не получив денег за проделанную работу). Но куда лучше изначально осознанно подходить к их выбору, а не пытаться вытащить себя за волосы.

Однажды мы поняли, что клиент принесёт много проблем, только встретившись с ним. Совесть не позволяла нам отказаться сразу. Пытаясь отделаться от него, мы называли стоимость вдвое и втрое выше стандартной. Заказчика это нисколько не смущало, и мы всё же приняли заявку.

Попытки насилия над личностью начались с первого дня после предоплаты. Клиент начал звонить каждый день и будто начисто забыл о договорённостях и сроках. К барскому отношению он добавлял истеричную назойливость и заготовленное недовольство. Люди начали выпадать из проекта один за другим.

Решить проблему помогло только привлечение нашего самого сурового аккаунта. Сухими и жёсткими формулировками он смог загнать клиента в рамки договорённостей, и заказ благополучно был сдан.

Проекты могут просто не подходить нам, нашей идеологии, и повышенная оплата не может оправдать перенесённых мучений. Например, если заказчик оказывается слишком дремучим и необразованным. Как уже было сказано, лучшие проекты получаются, если клиент пришёл к нам потому, что хочет именно нас. Такое происходит, когда он видит, что у него с нами много общего.

Чтобы так было всегда, мы сделали Pinkman новое позиционирование. Определив, кто наши клиенты и с какими запросами они приходят, мы поняли, как сделать их счастливыми.

Выявив свой тип клиентов, мы начали фокусироваться именно на них — как правило, это крупные бренды либо стартапы с инвестициями. Компании, которые взаимодействуют с покупателями в первую очередь через веб-интерфейс.

Для высокой конверсии им нужна наша экспертиза. Если для клиента веб вторичен, у нас с ним вряд ли сложится, потому что у него не будет мотивации погрузиться полностью в проект и довести его до ума.

На сегодня мы — дизайн-студия цифровых продуктов, с компетенциями в разработке и продвижении веб- и мобайл-сервисов.

• Не стоит ждать чуда — партнёрство с крупной компанией или самый грамотный человек на рынке не могут дать волшебную палочку и вознести вас в топ рынка.

• Понадобилось время и достижение компанией более высокого уровня, чтобы мы научились быть избирательней.

• Необходимо учитывать чужой опыт, например, с кадрами это помогло бы нам избежать многих неприятностей. Никакие советы и даже собственное понимание не могли убедить нас не брать «ядовитые» проекты, когда вставал вопрос выживания.

• На нашем рынке слишком много неизвестных, поэтому нельзя бояться ошибок или винить себя за них. Промахи надо решать — это заставляет компанию двигаться вперёд.