Борьба с выгоранием в компаниях, или как продлить «срок службы» сотрудников

Когда сотрудник выгорает, компания страдает. Он истощен и утомлен, не хочет выполнять рабочие задачи и к тому же показывает отрицательный «пример» коллегам. В интересах компании заняться профилактикой – создать такую систему и такие условия, где риски выгореть будут сведены к минимуму. В этой статье – 6 решений, чтобы позаботиться о сотрудниках.

Автор статьи: Александр Щербаков, провизор, кандидат биологических наук, научный сотрудник ФБУН ЦНИИ Эпидемиологии Роспотребнадзора. Автор книги «Избежать выгорания».

Самое распространенное решение, чтобы справиться с выгоранием – отправить сотрудника в отпуск. Часто – единственное, о котором знают работодатели. Из предыдущих материалов мы знаем, что оно неэффективно. Возвращаясь из отпуска, сотрудник возвращается в те же условия, что спровоцировали выгорание. Отпуск «купирует» симптомы, но не избавляет от них.

«После двухнедельного отпуска я приходил на работу и меня, грубо говоря, уже тошнило от нее. Это непередаваемое ощущение. Тебе просто паршиво. Ты пришел на работу, там хорошие люди, тебе нравится ними общаться – все есть. Но тебя тошнит от всего, что там происходит. Глаза грустные. Ничего не хочется. Вообще ничего.Из интервью с программистом.

Хватает нескольких дней, чтобы неприятные ощущения вернулись. Значит, нужны другие решения – те, что будут работать с причиной проблемы. Рассмотрим их.

Начальная стадия выгорания нередко сопровождается повышенным энтузиазмом. Таким же, когда специалисту поручают новый проект. Он с охотой берется за новые задачи, которые ему дают, чувствует прилив сил и уверен, что море ему по колено. Но только первое время. Потом эмоции стихают, а гора полученных задач остается. Да и стрелка на воображаемой панели энергии начинает сдвигаться влево, к нулю. Дедлайны все ближе, а сил все меньше. Чаще всего это заканчивается выгоранием.

Один мой коллега по Клубу авторов вел научный кружок для студентов. Когда проект стартовал, у многих участников блестели глаза. Интерес и даже азарт! Но на смену позитивным ощущениям пришли новые, не такие приятные. Им нужно было писать обзоры, готовить доклады, ежедневно переводить по тридцать страниц научного текста. Они очень быстро «‎перегорали». Хотя эта работа не была обязательной – вся инициатива шла от студентов. Через какое-то время ее не стало совсем, а студенты не хотели вообще ничего: «Меня ‎тошнит уже от этих статей». Нужно было срочно что-то делать.

Вероятно, одна из причин подобных разочарований – завышенные ожидания. Значит, чтобы «сбить» энтузиазм, стоит разбавить рабочий процесс скучными и монотонными действиями. Сотрудник должен быть готов к тому, что его квалификация позволяет решать задачи разного уровня. К тому же, если постоянно заниматься только «креативом», то и он превратится в рутину.

Руководитель кружка из примера стал чередовать задачи. Если студент просил дать ему новое задание, связанное с исследованиями, он мог поручить ему что-то более простое. Например, перебрать картотеку пациентов и выбрать оттуда тех, у кого есть определенная патология. Переключение на такие задачи препятствует распылению сил, тем более что после скучной работы сотрудник с большей охотой возвращается к основным задачам.

Решение работает на начальных этапах взаимодействия, когда коллектив собран и проект стартовал. Оно действует, пока есть энтузиазм, и значит, есть что сбивать. Если энтузиазма нет, а вы загрузите работника скучными задачами, это лишь ускорит его выгорание. Представьте, что вы заставляете себя что-то делать из последних сил, а вам спускают кипу бумаг на перебор.

Также не стоит давать скучные задачи сотруднику, если все его рабочий процесс состоит из рутины. Таким образом вы только усугубите ситуацию. Здесь необходимо, наоборот, переключить сотрудника на интересные или более сложные дела.

Решением не стоит злоупотреблять, так как переключения – это всегда затраты времени. Человеку нужно «затормозить» и завершить одну задачу, затем начать другую, а для этого – «разогнаться». Если возьмем пример со студентами, то, чтобы перебрать картотеку, сначала понадобится ее найти, «въехать», что нужно сделать, и только потом начать перебирать. А чтобы вернуться к исследованиям, придется дойти до рабочего места, вспомнить, на чем остановился в прошлый раз и что делать в первую, во вторую и т.д. очередь. Таким образом тратится больше времени, а значит, снижается общая эффективность и сотрудник выматывается еще быстрее.

Одним из вариантов данного решения может стать задача по обучению новых сотрудников. Передача опыта сама по себе является отличным средством от выгорания. К тому же, обучающему придется сбавить темп и градус энтузиазма для лучшего осмысления рабочих процессов, которые необходимо передать новичкам. А новички, в свою очередь, будут задавать вопросы, которые тоже охладят пыл специалиста.

В одном интервью специалист из IT-сферы рассказывала, что в ее фирме внедрили программу по обучению студентов. Она к тому моменту уже выгорела, но решила участвовать в этой программе. Во-первых, она не делала ничего, что выходило за рамки ее работы – просто показывала группе, чем занимается, как и почему. Во-вторых, ей понравилось делиться опытом со студентами. Ее искренне радовало, когда те показывали результаты и профессионально росли. Эта программа, как она утверждает, и спасла ее от выгорания.

По статистике, специалист сталкивается с выгоранием, в среднем, через два года. Поэтому, если сотрудник уже несколько лет работает на одном и том же месте и выполняет одну и ту же работу, то вероятность его выгорания очень высока. Каждый день похож на предыдущий, и работа превращается в рутину. «День сурка» смотрели? Кто-то в нем живет.

А если в отделе не предусмотрен карьерный рост, то ситуация и вовсе становится критической. Работник не видит перспектив развития и разочаровывается в своей деятельности, а потом и выгорает.

Что же делать в такой ситуации? Необходимо +/- раз в два года переводить сотрудника в другой отдел или на другой проект. Так он продолжает профессионально расти, получать новые навыки. Фактор новизны повышает уровень вовлеченности. К тому же, сотрудник не успевает выгорать.

Такую практику давно применяют в Японии, где человек может десятилетиями, а то и всю рабочую жизнь, проработать в одной компании. Но не на одной и той же должности. Раз в несколько лет его переводят в другие отделы или подразделения. Исследование Колумбийского Университета показало, что такая практика повышает производительность труда и удовлетворенность сотрудника работой.

О чем нужно помнить, внедряя это решение?

Нужно, чтобы было куда переводить. Решение не подходит для компаний, где нет отделов или все заняты одним проектом.

Нужно понимать, что в той же Японии такая практика прописана в трудовых договоренностях и сотрудник не может отказаться от перевода. Необходимо учитывать и этот фактор. Существует мощный барьер: человек боится что-то менять. Боится, что не справится на новом месте.

Не стоит ротировать кадры слишком часто, так как это провоцирует неврозы. К тому же, могут накопиться десятки незавершенных проектов, да и «бюрократический аппарат» компании может не выдержать. Оптимальный период – один раз в два-три года.

Специалисты не видят результатов своего труда, хотя вкладывают силы и энергию – это одна из главных причин, почему они выгорают. Взять хотя бы учителей. Педагог старается, готовится к урокам, подробно и доходчиво разъясняет материал, а ученик получает двойки, потому что он считает все это ненужным и бессмысленным. Он теряет мотивацию, его эффективность падает. «Если это не надо ученику и его родителям, то мне-то оно зачем?!»

Значит, нужно сделать так, чтобы результаты стали более наглядными. Как это сделать?

Индивидуально, через электронную почту или личный кабинет на портале фирмы, если такой есть. Например, давным-давно на Краснодарском экспериментальном заводе им. М.И. Калинина рабочим стали выдавать четкий план заданий на каждые пять дней. В нем были указаны норма, время и сумма заработка (заработная плата тогда выдавалась еженедельно). В первый же месяц повысилась ритмичность, сократились до минимума потери времени. Один из цехов за два года работы в новых условиях без капитальных вложений увеличил выпуск продукции в полтора раза. Просто потому, что их результат был фактически зафиксирован на бумаге.

Коллективно, когда рейтинг сотрудников виден всем сотрудникам отдела. Это может быть таблица с результатами на стене, на доске или в электронной форме. Так среди сотрудников или отделов может развиться конкуренция, что отразится на показателях.

Не знаю, как сейчас, но в былые времена на некоторых заводах висели доски, куда пять раз в течение смены заносили данные о фактической выработке бригад. Рабочие могли сравнивать эти показатели с показателями плановой выработки.

Мне, конечно, скажут: «Дык, это когда было!» и «Так это на заводе, а у меня все интеллектуальным трудом заняты». Но и в сфере интеллектуального труда коллективное информирование тоже работает.

Так один учитель в московской школе использовал приложение, в котором за любое положительное действие ученика на занятии или на перемене немедленно следовало поощрение в виде баллов. Баллы начислялись за выполненные домашние задания, активность на уроке и т.д. и отнимались за нарушение дисциплины, плохо написанную работу и т.д. Результаты выводились на интерактивную доску в виде таблицы. Педагог сразу заметил, что почти сразу пропали проблемы с дисциплиной, все ученики стали более активными, а успеваемость повысилась. Соревновательный азарт подстегивал их, так как каждому хотелось оказаться повыше в рейтинге.

Важное ограничение: сотрудники могут негативно отнестись к «регистрации» их результатов, так как могут подумать, что за ними следят или что вы ищете недостатки в их работе, чтобы оштрафовать. А это неприятно. Особенно сильное сопротивление окажут те, у кого по тем или иным причинам что-то не получается. Например, ломается оборудование или горят сроки, или еще что-то, а тут вы что-то в блокнотик записываете. Со временем барьер будет преодолен, но на начальных этапах этот фактор необходимо учитывать.

Кроме того, еще до внедрения инструмента необходимо решить, кто будет фиксировать результаты сотрудников: вы будете делать это сами или поручите какому-нибудь сотруднику?

Выгоревший или выгорающий сотрудник каждый день ходит на не особо любимую работу, выполняет свои рутинные задачи. У него снижена самооценка, он чувствует себя безликим винтиком, от которого ничего не зависит. Ситуация усугубляется, когда руководство дистанцируется от сотрудников и те не видят результатов, о чем мы писали выше.

Работа для них становится бессмысленным занятием. Выгоревшие часто не могут даже сказать, зачем они работают, какова польза от их деятельности. Они просто ходят на работу и получают зарплату. На автопилоте.

Важно не забывать, что сотрудники – это живые люди. Они хотят, чтобы руководство хоть как-то оценивало их уникальные качества. Хотят почувствовать, что их работа важна. Поэтому, чтобы снизить вероятность выгорания, регулярно давайте им обратную связь и используйте положительное подкрепление.

Обратная связь – это реакция на какое-либо действие или событие, в данном случае, на результаты активности сотрудника. Реакция может выражаться по-разному: вы можете корректировать действия сотрудника, давать ему советы или даже помогать что-то делать. Так он увидит: что и как он делает, важно для руководителя, это не какая-то ерунда. За достижения сотрудников можно хвалить – иногда даже такой мелочи бывает достаточно, чтобы сотрудник перестал чувствовать себя «винтиком в системе».

Положительное подкрепление не должно быть формальным, это снижает его эффективность.

Реальный случай. В начале декабря фармацевтам в аптеке ставят задачу – утроить выручку к Новому году. Двум лучшим сотрудникам обещают выплатить премию. Фармацевты, полные мотивации, справляются с задачей и приносят аптеке несколько дополнительных миллионов рублей. А вот премию никто не выплатил. Только в середине января заведующая выписала 500 премиальных рублей. Сами понимаете, какой шок все испытали.

А вот еще один пример. В одной литовской фирме решили как можно чаще хвалить сотрудников. После каждого удачного действия куратор весело подбадривал работника: «Good job!». Такая практика никак не мотивировала сотрудников, но зато быстро превратилась в мем. После любого действия, например, после похода в туалет коллеги друг другу говорили: «Good job!».

Положительное подкрепление не должно быть регулярным, так как его эффективность находится в обратной зависимости от частоты подкреплений. Если хвалить сотрудников все время или за всякие мелочи, то это быстро приедается. Подкрепление перестает работать.

Общение для сотрудников является важным элементом жизни. Поэтому, чтобы они не чувствовали себя винтиками, общайтесь с ними: задавайте вопросы, интересуйтесь их мнением, консультируйтесь. Например, на совещаниях. Необязательно учитывать все мнения – важно, чтобы сотрудник понимал, что на совещании он не просто «просиживает штаны».

Это решение хорошо работает в маленьких коллективах, примерно по 6-7 человек. Так можно уделить каждому сотруднику достаточное и равное количество внимания. Если сотрудников становится больше, то все время руководителя будет потрачено лишь на то, чтобы всех расспросить. Представьте, если на планерке сидит 15 человек – и нужно узнать мнение каждого. Во-первых, это будет выглядеть нелепо, а во-вторых, на мероприятие придется выделить целый день. Это нерационально.

Старайтесь не смешивать личный и рабочий контексты (чем больше коллектив, тем выше риск). Это грозит тем, что кто-то может почувствовать, что его обделили вниманием, кто-то начнет набиваться в «любимчики» или во внештатные секретари. Все это провоцирует слухи и интриги и ухудшает атмосферу в коллективе. Может случиться, что сотрудники будут приходить, не чтобы работать, а чтобы языком почесать. Вспомните все стереотипы о каком-нибудь госучреждении, бухгалтерии или отделе кадров. О чем там, в основном, говорят? О работе? Нет! О чем угодно, но только не о ней.

Естественно, вымотанные сотрудники работают хуже. У них падает эффективность, даже привычные задачи они выполняют дольше. Часто наблюдаются когнитивные расстройства: заторможенность, забывчивость и просто рассеянность. Например, у выгоревших докторов выше процент врачебных ошибок, а в классах у выгоревших учителей ниже успеваемость.

Проблема прогрессирует быстрее, когда сотрудники работают в режиме нон-стоп или, как иногда говорят, устраивают «марафон в темпе спринта». Но чем больше сил мы тратим за единицу времени, тем больший период для восстановления нам требуется. А время всегда ограничено.

Интересное решение – смена обстановки, причем контрастная.

Если ваши сотрудники работают в офисе, нужно переместиться на природу: в парк, лес или сквер. Свежий воздух, деревья и пение птиц помогут переключиться. Медиаменеджер и издатель Елена Мясникова, когда видит, что «коллектив тихо протух», а это бывает чаще всего в ноябре-декабре, «выгоняет» людей пинками на солнце.

Кроме обстановки, можно сменить тип деятельности. Если предполагается сидячая работа, значит, нужны физические нагрузки, спортивные игры, в том числе и командные. Некоторые компании, например, прямо в здании устанавливают корты для настольного тенниса. Тренер личностного роста Марта Бек, когда ее команда «буксует», предлагает сотрудникам выключить компьютеры и отправляет их сыграть в какую-нибудь спортивную игру.

Решение, конечно, интересное, однако организовать его трудно. Его нельзя применять часто. Здесь работает тот же механизм: чем чаще вы используете инструмент, тем хуже со временем его эффект. Да и гулять по парку сотрудникам может понравиться больше, чем работать. Время, потраченное на перерыв, может оказаться сопоставимо со временем, уделенным рабочим задачам.

Инструменты нужно сочетать друг с другом, чередовать, менять последовательность. И, конечно, если вы замечаете, что сотрудники откровенно начали тупить, то дайте им отдохнуть.

1. Разбавляйте рабочий процесс переключениями на иные задачи, в том числе и скучные. Это помогает сбить СВЕРХэнтузиазм сотрудника.

2. Переведите сотрудника в другой отдел или на другой проект, чтобы повысить его вовлеченность в процесс.

3. Визуализируйте результаты сотрудников – так они увидят прогресс своей работы, и она перестанет восприниматься как что-то бессмысленное.

4. Давайте сотрудникам обратную связь и используйте положительное подкрепление.

5. Общайтесь с сотрудниками: задавайте вопросы, интересуйтесь их мнением, консультируйтесь.

6. «Перезагрузите» сотрудников, когда они выдохлись. Предложите сделать перерыв на несколько часов или даже на целый день и сменить обстановку.

7. Дополнительный эффект от перечисленных решений – увеличение фактора новизны в рабочем процессе.

Сильные разработки создаются не в одиночку, а в коллективе. LIVREZON CLUB объединяет более 50-ти коллективов в разных отраслях научного знания. В ежедневном режиме они делятся опытом, собирают новые данные, пишут книги и статьи, тестируют технологии и получают друг от друга полезную обратную связь.

Хотите присоединиться к коллективу разработчиков? Пишите на info@livrezon.com

• Книга Александра Щербакова «Избежать выгорания».

• Александр о выгорании в разных профессиях – смотрите на YouTube!