Введение (1 из Х) в производственную бизнес-систему

Добрый день, читатель.

Это фрагмент моего тренинга по развитию бизнес-систем. Не претендую на истину, но за 8 лет практики в этой сфере, могу рассказать то, что не понравится 99% консультантам и «начальникам». Но я в Вас верю, как читателя и Вы же знаете, в чём сила …

Наше погружение в бизнес-системы будет по 7 шагам и продлится около 1 часа (на чтение может уйти меньше).

«Учить как жить» я никого не собираюсь и это бесполезно так как взрослый человек уже сформировавшееся личность. Молодежь тем более учить бессмысленно. Будем - «лечить». (ЗАЧЕМ РУГАЕШЬСЯ, НАЧАЛЬНИКА!? № 1)

Для погружения в бизнес-системы нам необходимо вспомнить себя в 20+ лет. Забудьте, пожалуйста, про свой статус, должности, достижения и так далее. Сейчас Вы снова те, кто готов впитывать новое и познавать мир. Как сказал Уолт Дисней:

Есть негласное правило профессионалов (Артемий Лебедев на АМОКОНФ - Будущее дизайна и возможности), экспертов своего дела, кем я не являюсь – рассказывай не больше 10% своим собеседникам, иначе не о чем будет говорить потом.

Я сегодня Вам расскажу и покажу 1% того, что знаю, но для кого-то это может быть и 90%. На теорию и практику этого 1% у меня ушло 3 года – 2015 – 2018 г. 3 года опыта – как не надо делать.

Задача этого текста вытащить Вас из колодца рутины или операционной деятельности. За 1 час Вы посмотрите дальше своих компетенций, знаний, опыта, достижений, результатов.

Научное познание мира универсально в том смысле, что может сделать предметом исследования любой феномен, может изучать всё в человеческом мире — будь то деятельность сознания, психика или же хозяйственная деятельность человека. Однако всё, что наука делает своим предметом, она исследует со стороны закономерностей и причин.

Научное познание мира состоит из теоретических и эмпирических знаний. Краткая версия показана на слайде. На ней я останавливаться подробно не буду.

Постепенно уходим от теоретических знаний и переходим к практике – к реальности, которая полна разочарований.

В капиталистическом мире, в котором мы живём, человек до пенсии может проработать в нескольких компаниях и по разным профессиям. Бывает, что человек будет трудится только в одной компании и по одной профессии. Повезло ему или нет – это ему виднее. Мы рассматриваем вариант, когда человек меняет компании так как это его выбор. Вам очень повезёт если Вы будете трудится не в «корпорации зла», а в нормальной компании с нормальным руководителем и с нормальным коллективом. При этом, Вы будете получать честную оплату труда за свои навыки и компетенции. «Корпорация зла», в моём понимании — это компания, которая выжимает воду (результат) из сухого полотенца (сотрудник) и когда уже нечего «выжимать», то с помощью дополнительных бонусов (бесплатная еда в комфортном офисе, монитор от известного бренда и так далее) начинают забирать душу.

В «корпорации зла» Вами «управляют» некомпетентные руководители, которые получили свою должность не за навыки и компетенции, а за стаж – просто стратегия выжидания у них сработала. В «корпорации зла» компетентность сотрудник и их навыки не важны так как важен результат без внимания на эффективность (производительность) труда.

В «корпорацию зла» Вам не хочется идти с утра работать. Да-да, именно работать, а не трудится. И вообще, в «корпорацию зла» вы не то, что своих детей не отправите работать, но и врагов. Создать «корпорацию зла» не трудно так как просто необходимо ничего не делать, и сотрудники сами всё сделают так как корпоративная культура – это знать кого нанимать и кого увольнять.

Сделать из «корпорации зла» нормальную компанию это уже под силу людям сильного духа. И я не про космическую энергию и поток из центра Земли говорю имея в виду «силу духа», я имею ввиду тех людей, у которых есть что-то, что объединяет коллективы вокруг их (здравый смысл – может). Ладно, что-то ушёл я уже от темы, и пора в реальность вернуться, поговорим об этом в конце.

Представим себе, что Вы пришли трудиться в компанию. Прошло несколько трудовых дней, и Вы начинаете осознавать, что Вы где-то не там, где хотели бы быть.

Вам повезло – Вы в «корпорации зла». Почему же Вам повезло:

· если Вы молодой сотрудник, то это отличный шанс набраться опыта и повысить свою ценность на рынке труда для своей будущей карьеры;

· если Вы сотрудник средних лет, то это отличный шанс поработать в стабильной компании так как «корпорации зла» это системы для максимального выживания на рынке. Для этого их и выстраивали;

· если Вы сотрудник пенсионного возраста, то Ваш опыт и знания будут полезны для укрепления позиций на рынке «корпорации зла». Доработайте до пенсии и можно будет начать новый этап жизни.

Главное помните, что когда Вы приходите в «корпорацию зла», то все Ваши достижения и профессионализм – обнуляется. Вы начинаете с нуля и будете снова начинать доказывать своим трудом всем «мудакам», что Вы «не лыком шиты».

И тут Вы подумали – с чего этот персонаж (то есть я, кто пишет эту заметку) назвал сотрудников «корпорации зла» «мудаками»??? Отвечаю – в «корпорации зла» и в нормальных компаниях есть такая категория сотрудников, которые всё знаю, выстроили свою «невидимую стену незаменимости», любят создавать «потерю №0», сотрудничают они только со «своими», и Вы для них «тля» или же «конкурент».

Что делать и как быть!? У Вас есть 3 пути:

1. В бизнесе уже есть система, методики и тд по которой всё работает – Ваши знания и опыт не нужны, Вы – функция. Ваши действия – трудитесь честно, вносите предложения по улучшению.

2. В бизнесе уже есть система, методики и тд, но не в полном объёме – Вас взяли с какой-то целью. Ваши действия – трудитесь честно, собирайте и применяйте то, что уже есть в системе. Добавляйте то, чего нет.

3. В бизнесе нет ничего, но как-то всё работает – Вы … (ругательное слово). Ваши действия – ответ не обнаружен.

Если в «корпорации зла» что-то есть, но не в полном объёме или вообще ничего нет, то путь у Вас будет сложный и интересный. Вам необходимо будет создать новую реальность, где «1+1=3». Для текущих сотрудник «1+1=2» (текущая система), а Вам нужно будет сделать, что «1+1=3» и доказать это другим. Помните, что любые изменения — это «соревнование пули и брони» и Вы будете как «белая ворона». Я видел лично, как топ-менеджера не воспринимали другие топ-менеджеры, когда у него был за плечами практический опыт преобразований такой, что я со своим опытом на его фоне – блоха. Но благодаря намерениям генерального директора преобразования произошли, но после ухода его, практически всё откатилось назад.

А что делать с «мудаками»? Просто стимулировать их на эффективную работу и потом «лечить» чтобы они стали трудиться. Дать им волю (увольнение/изгнание) – тоже вариант практичный.

Представим себе, а кто-то и им является - Вы собственник или топ-менеджмент и не хотите формировать или видеть «корпорацию зла» в Вашу смену или в Вашем бизнесе. Выход тут только 1 – искать по миру «лучшие практики» для применения у себя.

Лучшая практика («best of the best») - это метод или техника, которые, по общему признанию, превосходят другие известные альтернативы, поскольку они часто дают результаты, превосходящие те, которые достигаются другими средствами, или потому что они стали стандартным способом ведения дел, например, стандартным способом соблюдения юридических или этических требований. Источник – Интернет.

Когда Вы нашли «лучшую практику», которую искали, то теперь её надо будет применить у себя. У Вас есть 2 пути: консалтинг или развитие своей команды. Про третий путь, мы как-нибудь потом поговорим. В каждом пути свои «плюсы» и «минусы». И никто не знает какой путь будет верный.

Борьба при изменениях системы начинается нешуточная за укрепление позиций как со стороны консультантов, так и со стороны сотрудников бизнеса за свою правду. И главной задачей менеджеров, руководителей проектов, сотрудников по управлению изменениями увеличить эффект «плюсов» и снизить последствия «минусов». Опираясь на свой опыт, труднее всего при применении лучших практик это руководителям (от менеджера/мастера участка до директора). Кто-то бы сказал, что страдают обычные сотрудники и они беззащитны, но ответственность за управленческие решения и судьбы сотрудников за руководителем. Любой руководитель выполняет четыре основные функции (просто пример узкий): планирование, организация, мотивация, контроль. При применении лучших практик добавляется пятая функция – улучшение. Под улучшением понимается деятельность, которая направлена на достижение определённых целей при применении лучших практик.

Очень часто слышу от управленцев и консультантов при провале применения лучших практик – у нас менталитет не тот, образование сотрудников не то, директор или собственники не были вовлечены и так далее. Как будто есть компании, в которых трудятся идеальные сотрудники и там все изменения были успешны – хорошо там, где нас нет.

А если откровенно, то - управлять идеальными сотрудниками легко, а вот добиться результатов с теми, кто есть сейчас … . И те, с кем Вы будете идти и добиваться результатов по изменениям, не всегда будет считаться с Вашим мнение. Хоть директором будь с мега компетенциями и навыками или собственником. Узнаёте себя со стороны или ещё нет?! - Люди никогда не будут делать то, что вы хотите.

Для общей информации поговорим про применение некоторых лучших практик в России. Потом Вы поймёте – зачем это знать.

Бережливое производство:

1. Концепция бережливого производства взяла основу с производственной системы Тойота, а Тойота некоторые подходы позаимствовала с Научной организации труда разработанной в СССР.

2. 1978 год – первой книг о производственной системе Тойота в Японии.

3. 1981 год - публикация второй книги о производственной системе Тойота в Японии.

4. 1991 год – публикация третьей книги о производственной системе Тойота в США, которая ознаменовала начало концепции Lean.

5. 2003 год – Группа ГАЗ впервые в России применила концепцию бережливого производства.

6. 2013 год – первое публичное упоминание о концепции бережливого производства на государственном уровне.

7. 2017 год – образован Федеральный центр компетенции по повышению производительности труда в России.

Система менеджмента качества:

1. Конец 80-х годов – Международная организация по стандартизации публикует свой первый стандарт (семейство ISO 9000) управления качеством.

2. 2001 год – принят и введен в действие государственный стандарт ГОСТ Р ИСО 9000-2001 "Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь".

Сейчас мало упоминаний о системе менеджмента качества так как активность была в начале 2000-х. Система менеджмента качества является нормой и регулируется (сертификация) на уровне государства. Средний и крупный бизнес имеют отделы по системе менеджмента качества. В большинстве случаев, такие отделы необходимы чтобы организовывать работу по прохождению бизнеса сертификации, а не для применения лучших практик. Поэтому, применение лучших практик из системы менеджмента качества не так популярны из-за формального подхода.

Agile:

1. 2001 год – описано 4 ценности и 12 принципов в Agile подходах.

2. 2016 год - в России Сбербанк первым применил Agile и публично это продемонстрировал в 2020 году.

В основном, лучшие практики (Scrum, Kanban, XP и т.д.) из Agile применяются при разработки программного обеспечения для цифровых устройств. Agile постепенно переходить из ИТ-бизнеса в другие сферы как лучшая практика. Скоро у бизнеса появится новое направление в применении лучших практик.

Бирюзовая организация:

1. 2014 год – первая книга о применении концепции бирюзовой организации.

2. 2018 год – Российская компания Oil Energy решилась первой перейти на самоуправление.

Всё чаще я слышу о концепции бирюзовой организации, но в плане корпоративной культуры. В моём понимании, бирюзовая организация - это личная ответственность каждого сотрудника в своей должности/роли, а не когда в бизнесе каждый делает что хочет.

Как видно из примеров, лучшие практики прошли большой путь чтобы вы о них услышали. И это только малая часть.

Ничего нового не придумано и не изобретено. Лучшие практики уже давно имеют много чего общего друг с другом, о чём Вы поймёте, когда станете их изучать и применять на практике.

Концепция бережливого производства стала моей базой (8+ лет применения), agile помог осознать метод понимания всех остальных лучших практик.

Начнём с того, что бережливое производство - это не производственная система, это не lean и это не Toyota Production System. Бережливое производство – это концепция. Производственная система – это система компании, использующая свои операционные ресурсы для производства продукции или услуги. Lean – это система методов и инструментов созданная на основе Toyota Production System. Toyota Production System – это производственная система компании Тойота. Очень важно разделять такие близкие по смыслу лучшие практики и такие далёкие друг от друга в применении.

За годы работы в создании и улучшении производственных систем, общения с экспертами, изучения литературы и статей, я осознал, что такое бережливое производство. Бережливое производство – это концепция организации системы вытягивающего производства с устранением потерь в потоке создания ценности для клиента, вовлекая всех сотрудников компании в культуру непрерывных улучшений.

Основные элементы представлены на слайде выше. Подробнее о них поговорим далее.

После того как, бизнес понял суть концепции бережливого производства (перечисленные выше), то на помощь приходят классические методы и инструменты, а не наоборот: стандартизированная работа, организация рабочего пространства (5S), картирование потока создания ценности, визуализация, быстрая переналадка, защита от непреднамеренных ошибок, система Канбан, всеобщее обслуживание оборудования. Но не стоит останавливаться только на классике так как есть еще +100500 других методов и инструментов в мире. Некоторые из них предписывают концепции бережливого производства, что ещё больше запутывает сотрудников компании.

Эта моя интерпретация концепции бережливого производства через ошибки, поиски ответов, немного успешной практики. На самом деле, никто ничего не знает на 100%, и я тоже.

Кстати, Таити Оно (разработчик производственной системы Тойоты) закладывал следующие принципы в посторонние производственной системы Тойоты:

Приведу примеры из мира Интернета по бережливому производству:

1) В 2017 г. было такое моё видение и участников форума бережливого производства по теме – «Что для вас значит бережливое производство!?»:

2) Видение экспертов и профессионалов на 2021 г.– "Что такое бережливое производство? Ответы экспертов".

Так как Тойота не продаёт свою лучшую практику по выстраиванию производственной бизнес-системы, а продаёт только методики и инструменты по отдельности, то напишу свой список литературы, который немного поможет осознать на сколько всё взаимосвязано и сколько недосказанного по Toyota Production System. Данную литературу возможно читать параллельно так как весь материал взаимосвязан и повторяется по методикам и инструментам как классическим, так и дополнительным:

1. Томас Джексон «Хосин Канри. Как заставить стратегию работать»;

2. Брайан Маскелл и Брюс Баггали «Практика бережливого учета: управленческий, финансовый учет и система отчетности на бережливых предприятиях»;

3. Хитоси Такеда «Синхронизированное производство»;

4. Масааки Имаи «Гемба кайдзен. Путь к снижению затрат и повышению качества».

5. Таити Оно «Производственная система Тойтоты» – первая книга (1978г) и в ней очень интересно описано, как мыслили топ-менеджеры в те времена.

Организация вытягивающего производства/услуги - метод управления, при котором последующие операции сигнализируют о своих потребностях предыдущим операциям.

Суть – производить ровно столько, сколько требует клиент (внешний/внутренний) и только тогда, когда требуется. Основным ориентиром является расчётное время такта – доступное производственное время за определенный период (смена, сутки, месяц и т. д.) за который необходимо выпускать единицу продукции/услуги по требованию клиента. Время такта помогает сбалансировать поток создания ценности, чтобы снизить вариативность.

Данные способы имеют «плюсы» и «минусы», как и любые системы. Не ищите в этих подходах, что является «плохо», а что «хорошо».

Организовать вытягивающее производства/услуги практически невозможно без учёта времени такта (просто так называется элемент планирования). Время такта является точкой опоры для остальных улучшений. И Вы его тоже применяете, когда планируете производство на месяц или планируете за 1 час посетить 3 магазина. Просто расчёт идёт не по секундам, а по дням. Когда Вы узнали о времени такта, то Вы начинаете смотреть время цикла на операцию и весь производственный цикл по всем операциям. Краткая выжимка изображена на слайде и если интересно, то об этом много информации в Интернете или литературе.

Для времени такта можно воспользоваться следующим расчётом, который приведён на слайде. И не нужно до секунд высчитывать – можно считать и в минутах, и в часах в зависимости от вашей сферы деятельности. Но в идеале это секунды. Помните - не бизнес подстраивается (внедрение – неприятное слово) под методы и инструменты, а методы и инструменты подстраиваются (применение – нормальное слово, не отторгающее) под бизнес.

Для производственников, после расчёта времени такта, происходит снос сознания так как 100500 лет делали результат по классике, а тут «секунды» надо считать.

Если Вы подумали о том, что эта система применима только для производства, то Вы ошибаетесь и это нормально.

Мы ж хотим не одну лучшую практику применить, а несколько сразу и что б потом экономический эффект был такой чтобы из заграницы к нам приезжали на экскурсии и для учёбы. Поэтому сделаем простой расчёт по количеству проектов преобразований. Расчёты представлены на слайде.

В итоге, если у Вас (директор) будет как минимум 20 проектов на контроле, а у Ваших руководителей еще по парочке штук, то в итоге будет как минимум 360 проектов, которые надо как-то контролировать и организовывать. Даже с информационной системой это будет сложно. Хотя, в России и мире много книг про «успешный успех» о менеджерах, которые мастерски реализовывали лучшие практики и глазом не моргнув с графиком 24/7.

Увидев цифры на слайде, Вы, надеюсь, задумались и вспомнили, когда Вам говорили мудрые люди – фокусироваться надо на важном и делать надо то, что приоритетно, а не всё.

Спустимся до уровня процессов офиса или отдельного процесса в бизнесе. И будем мы применять Закон Литтла, который гласит следующее - чем больше задач в системе выполняется одновременно, тем более медленной будет скорость выполнения каждой из них. И он не открыл «Америку», а просто сделал простые математические расчёты, которые делает неосознанно руководитель или специалист.

Пример расчёта в слайде выше.

Применим Закон Литтла для офисных процессов – задачи на каждый день для сотрудника (-ов). Как видите, на слайде, сверхновая звезда не родилась, а всё упирается в простые расчёты. Дальше уже применяете время такта и так далее.

Так вот, к чему я хотел Вас подвести по времени такта на производстве и в офисе – кардинального отличия производства и офиса с точки зрения процессов – нет. Везде есть план по задачам, которые сотрудник либо выполнил, либо не выполнил. Основные отличия это в организации и обеспечения процесса ресурсами. Если в офисе это компьютер, то на участке производственном это станок 16К20. Тут не буду расписывать так как это только пища для размышления и мой опыт. Думайте.

Сложно найти официальные презентации компании Тойота про их ценности и принципы. Поэтому, я возьму информацию из группы «ГАЗ» так как они первые реализовывали в России данную концепцию по методикам иностранных экспертов.

В концепции бережливого производства необходимо фокусировать внимание на ценность для клиента/заказчика (внешний и внутренний) в потоке создания ценности. Клиент платит за ценность продукта или услуги. Всё то, что не добавляет ценности продукту или услуги, клиент не готов платить и тратить своё время. Это касается не только внешних клиентов, но и внутренних, которые являются сотрудники компании в потоке создания ценности и не только (вспомогательные участники). Тут важен процесс взаимодействия (клиент – поставщик), и никто из участников потока не будет делать то, что не принесёт ценность.

Люди (все уровни) - самый ценный актив бизнеса. Об этом не стоит забывать и не нужно для этого применять лучшие практики в поисках нормального отношения к человеку. Важность человеческого отношения друг к другу было осознанно и зафиксировано людьми тысячи лет назад до написания этого текста. Считаю, что дальше описывать о важности человеческих отношений нет смысла так как это понятно и без описания.

Источник: https://gazgroup.ru/upload/iblock/6cb/proizvodstvennaia_sistema_gaz_ver_1.pdf

В 2004 г. вышла в свет книга «Дао Тойота». В ней были подробно описаны принципы с примерами компании Тойтота. Перечисление принципов на слайде.

Так получилось, что мы не заметили упоминание про «ценность», а она есть. Особенно сильно на неё уделяют внимание при обучении чтобы аудитория задумалась.

Слайд с первым упоминание о «ценности» рекомендую прочитать и потом найти для себя понимание данного слова. Это важно, потому что дальше мы будем рассматривать операцию с точки зрения ценности для клиента. Тут пример компании, где термин «ценность» не пустые слова в совете директоров – МегаМейд – спроектирует, построит все инженерные сети и объекты инженерно-транспортной инфраструктуры или не все!?

Если мы рассмотрим труд человеческий по задачи с позиции концепции бережливого производства, то «работа» делится на:

1. Значимая работа (ценность) – учитывает потребности заказчика;

2. Незначимая работа – необходима для «значимой работы», без которой никак не обойтись в связи с ограничением технологий;

3. Потери – работа, которая не приносит ценность и от неё можно избавится.

Если мы возьмем весь поток создания ценности по товару или услуге и замерим его по длительности, то получится время протекания процесса. Во всем ВПП будет отображено, что является потерей, незначимой работой и значимой работой. Если Вам необходимо будет узнать эффективность ВПП, то необходимо будет сумму значимой работы поделить на ВПП и умножить на 100%: (Тц / ВПП) *100%= эффективность ВПП в %.

На слайде представлена история появления термина «потеря» из истоков формирования концепции бережливого производства.

Слайд взят из книги Томаса Джексона «Хосин Канри», где хорошо приведены «потери» материальные и информационные.

Далее Томас Джексон добавил 4 вида скрытых потерь: управление, технологии, креативность, место.

В своей классификации я добавил ещё одну потерю и назвал её «№ 0», потому что она базовая и не уловимая. Каждый из нас её грешит так как такова природа человека – лень. Выявил я её так как потрудился и на производстве, и в офисе, на разных уровнях компании и взаимодействовал с разными уровнями власти и без власти. С этой потерей бороться бессмысленно, её нужно принять.

На слайде информация для размышления так как фокусируясь на «потерях», можно забыть про остальные издержки. И когда не опытные консультанты цитируют с пеной у рта Деминга «Вы можете не меняться. Выживание не является обязанностью», то в этот момент появляется у меня «Испанский стыд».

На слайде информация по загадочным японским терминам и нам главное запомнить, что:

· Муда – потери;

· Мура – нерегулярность, неравномерность;

· Мури – напряжённая работа.

На слайде приведён анализ не ритмичной работы, по которому Вы можете определить где Мура, Мури или Муда.

На слайде представлены классические методики и инструменты концепции бережливого производства (данные из Вики):

· Кайдзен (яп. кайдзэн, ромадзи Kaizen; встречается неверный с точки зрения правил транскрипции вариант «кайзен») — японская философия или практика, которая фокусируется на непрерывном совершенствовании процессов производства, разработки, вспомогательных бизнес-процессов и управления, а также всех аспектов жизни.

· Хейдзунка – выравнивание производства и графика работ. Хейдзунка представляет собой выравнивание производства как по объему, так и по номенклатуре изделий. Чтобы предотвратить резкие взлеты и падения, продукция выпускается не в порядке поступления заказов потребителя. Сначала в течение некоторого периода собираются заказы, после чего их выполнение планируется таким образом, чтобы каждый день производить одинаковый ассортимент продукции в одинаковом количестве.

· Карта потока создания ценности (Value-stream mapping = VSM) - это визуальный инструмент, который отображает все критические этапы конкретного процесса и легко количественно определяет время и объем, затраченные на каждом этапе. Карты потока создания ценности показывают поток как материалов, так и информации по мере их прохождения через процесс.

· Защита от дурака (Poka Yoke) — защита предметов пользования (в особенности, техники), программного обеспечения и т. п. от очевидно неверных действий человека, как при пользовании, так и при техническом обслуживании или изготовлении. Концепция была формализована в 1960-х Сигэо Синго, японским инженером-производственником, который в своё время создал производственную систему Toyota.

· Канбан-доска – это рабочее пространство для большой команды, в котором находится список задач, распределенных по приоритетности, этапу выполнения, тегам и другим показателям.

· Всеобщий уход за оборудованием (англ. Total productive maintenance, TPM) — это система поддержания и улучшения целостности систем производства, безопасности и качества с помощью машин, оборудования, процессов и сотрудников, которые организуют и повышают ценность бизнеса.

· Дзидока (автономизация) (англ. - аutonomation, яп. - дзидока) — принцип работы производственного оборудования, которое способно самостоятельно обнаружить проблемы, например, неисправность оборудования, дефекты в качестве продукции или задержка в выполнении работы, сразу остановиться и сигнализировать о необходимости оказания помощи.

· Визуализация — общее название приёмов представления числовой информации или физического явления в виде, удобном для зрительного наблюдения и анализа.

· Вытягивающее производство (англ. pull production) — схема организации производства, при которой объёмы продукции и сроки её изготовления на каждом производственном этапе определяются исключительно потребностями последующих этапов (в конечном итоге — потребностями заказчика).

· Стандартизированная работа – это метод, позволяющий задокументировать стандарт выполнения задач в определенной последовательности, касающийся человеческих передвижений, обеспечивающий безопасность выполняемых работ, с сохранением качества и сроков, путём постоянных улучшений посредством устранения потерь.

· Быстрая переналадка (Single-Minute Exchange of Dies (SMED) — быстрая смена пресс-форм) — один из многих методов Бережливого производства, представляющий собой способ сокращения издержек и потерь при переналадке и переоснастке оборудования. Представляет собой набор теоретических и практических методов, которые позволяют сократить время операций наладки и переналадки оборудования.

· Производственная система «Тойоты» (Toyota Production System) — производственная система, созданная компанией «Тойота» и включающая методы, применяемые предприятием для производства товаров и услуг с использованием различных ресурсов, и направленные на обеспечение бездефектного производства со скоростью, соответствующей запросам потребителей, путём устранения потерь.

· Точно в срок, ТВС, так же точно вовремя (от англ. just-in-time, JIT) — наиболее распространенная в мире логистическая концепция. Основная идея концепции заключается в следующем: если производственное расписание задано, то можно так организовать движение материальных потоков, что все материалы, компоненты и полуфабрикаты будут поступать в необходимом количестве, в нужное место и точно к назначенному сроку для производства, сборки или реализации готовой продукции. При этом страховые запасы, замораживающие денежные средства фирмы, не нужны. Является также одним из основных принципов бережливого производства.

· U-образная ячейка - способ организации рабочего пространства при обработке изделий, позволяющий минимизировать перемещения сотрудников и обрабатываемых деталей.

· 5S — система организации и рационализации рабочего места (рабочего пространства), один из инструментов бережливого производства.

Мы прошли с Вами путь познания сути концепции бережливого производства. Как видите, ничего нового и революционного нет.

В первой половине 2020 г. я прочитал книгу Эндрю Стеллмана и Дженнифера Грина «Постигая Agile. Ценности, принципы, методологии». Из книги я не понял, что такое agile так как примеры разработки продукта были из ит-сферы. Во второй половине 2020 г. я перешёл работать в другую компанию и со мной работал agile-коуч. Он проводил нам ретроспективы, стратегические сессии, обучал методологии agile. Для меня было невероятным открытием, что в методологии agile есть исторические пересечения с бережливым производством. Тогда я осознал, что каждая концепция повторяется в методиках и инструментах.

После очередного обучения, я решил узнать суть Agile у коллеги. У нас была доска с задачами, и я решил её улучшить, добавив к ней статистики по эффективности. Подойдя к коллеге, я стал узнавать, насколько мы работаем по agile. Предложил добавить статистики по задачам, что должно было добавить нам культуры agile. Коллега сообщил, что добавление статистики не будет являться agile. Я возмутился и начал аргументировать фактами, что команды, когда работают над задачами, видят статус и статистику на своих Канбан и Scrum досках. Коллега меня остановил и сообщил, что это ещё не agile. Он сказал: «Agile - это 4 ценности и 12 принципов. Давай посмотрим на них и найдём в них упоминание твоей идеи». Я, прочитав Agile-манифест, сообщил, что нет в нём упоминаний о моей идеи и быть не может. Начал снова доказывать мою задумку, которая поможет нам работать agile подходами. На что коллега ответил следующее: «Agile - это 4 ценности и 12 принципов и сотни практик». И тогда у меня в голове появилось какое-то осознание. Я осознал суть agile – 4 ценности, 12 принципов. Все остальные методы и инструменты только помогают работать по agile, но не являются самим agile. Коллега не стал отвечать заумными фразами и говорить, что это философия и т.д., а просто объяснил мне суть одним предложением, на что способны не многие – рассказать просто о сложном.

Я вспомнил всех консультантов, которые обучали меня лучшим практикам. Они говорили об одном и том же, но на разных языках и не могли дать чёткого понимания, объяснив суть. В каждой лучшей практики были пересечения и мне было не понятно, почему один методики и инструменты предписывают к другим лучшим практикам. Разговор с коллегой помог найти ориентиры в поисках сути любой лучшей практики и понять мысль одного из моих наставников, когда он задавал вопросы про суть эффективной производственной бизнес-системы и отвечал своей версией для новой реальности в моём мышлении.

Суть Agile – 4 ценности, 12 принципов и 100500 лучших практик - https://agilemanifesto.org/iso/ru/manifesto.html

И тут ты решаешься попробовать получить дополнительное образование по Master of Business Administration (мастер делового администрирования) чтобы узнать то, что знают и гордятся топ-менеджеры корпораций. И в итоге, в одной из глав будет лекция о бережливом производстве. Ничего нового не узнал, просто преподаватель интерпретировал знания по-своему.

Теперь Вы получили базовые знания по применению одних из лучших операционных практик и пришло время разобраться что такое – производственная система и бизнес-система. Введение затянулось у меня.

Для справки – в любой компании есть производственная система и бизнес-система, но они не описаны и всё работает. А работает ли так как надо?! А нужно ли вообще описывать?! Да, нужно чтобы собирать лучшие кадры с рынка труда – пришёл сотрудник, а Вы ему показали документ, картинки направлений, показали путь развития в компании сотрудника и его роль, показали куда и зачем движется компания – уже захотели трудиться в такой компании или есть сомнения?

Самый хороший термин производственной системы описал Ричард Б. Чейз в своей книге. Жаль, что я об этом не узнал раньше (2014 – 2015 гг), а слепо шёл по пути «экспертов» по бережливому производству, которые не знали сути всего этого или притворялись чтобы больше монет заработать от компании.

Так же на слайде в картинке есть примеры по «входам», ресурсам и тд.

В общем и целом, его книга (Производственный и операционный менеджмент. Восьмое издание Ричард Б. Чейз 2004 г.) интересная для управленцев, но я её не прочитал полностью…

В литературе или иных трудах, я не видел ещё термина «бизнес-система», поэтому взял первый попавшейся из интернета.

Но со временем, я дал определению термину «производственная бизнес-система», который впервые услышал в 2018 году - Текущая версия визуализации концепции производственной бизнес-системы.

Основная суть всех систем и называете их как хотите – чтобы всё работало как единое целое. Когда всё работает как единое целое, то акционеры счастливы, топ-менеджмент получает бонусы и сотрудники довольны трудиться в такой компании. Но это стоит очень дорого, и я не про деньги сейчас говорю.

Для осознания своей производственной бизнес-системы, необходимо пройти путь от применения лучших практик к стратегическим направлениям и уже потом только к цифровизации чтобы роботы делали товар или услугу для роботов, но это ещё далёкое будущее.

«Многие знания – наша общая боль» - теперь Вы знаете чуть больше, если дочитали до конца. Мне очень хотел бы узнать про ПС космической отрасли, атомной. Там наукоёмкие процессы и контроль под 300% операций. Ещё был бы не против увидеть ПС Фольксваген или Тесла: Что такое гигапресс и зачем они нужны Тесле? (https://dzen.ru/a/Yk1ZaMe_50di_zBm) – действительно мощно.

Что же делать и как быть?!:

· Трудиться, а не работать – сила слов очень большую роль играет в мире человека. Слово «работать» часто упоминают в контексте негативном – «РАБотать» и «увольнение» с «работы» — это «воля». Нам необходимо мыслить другой категорией. Необходимо на «трудиться» так как человек в отличие от животного может творить.

· Я тружусь что бы … что?! – необходимо понять Вам для чего это всё нужно – ради денег, самореализации, власти … ?!

· Мечта – идея – непоколебимая вера – несгибаемые намерения – после того как Вы осознали для чего это всё, то начинайте реализовывать свою мечту. Но мечта останется только мечтай, пока не появится идея по её реализации. Появившееся идея может быть гениальной перед сном, а вот с утра уже быть неинтересной. Поэтому, в идею должна быть непоколебимая вера. А дальше уже ничего сложного не остается как несгибаемые намерения.

Помните, что нужно оставаться человеком и руководствоваться здравым смыслом так как «свободно одного заканчивается там, где начинается свобода другого».

Мудрость М. Жванецкого без слов объясняет суть любого образовательного процесса, который сейчас произошёл, если Вы дочитали до конца.

Примерный список знаний от опытного профессионала по развитию бизнес-систем, который был нам отправлен в 2019 г. Я его немного улучшил и добавил описание.

1. Психология развития лидерства – информации много накопило человечество по этой теме, в интернете можно найти полно статей, книг, видео.

2. Психология управления персоналом «стимулы-мотивы» - есть множество методик по мотивации персонала, но фундаментом будет «стимул» (внешние факторы) и «мотив» (внутренний фактор).

3. Эффективные коммуникации – суть в том, чтобы создать коммуникацию в компании как можно быстрой и с наименьшими потерями по качеству. Например, сколько времени нужно Вам чтобы о конкурсе в компании узнали все сотрудники? Проверка происходит следующим образом – необходимо подойти к любому сотруднику и спросить у него о конкурсе. Разумеется, необходимо опрашивать сотрудников разного уровня (по 2-3 сотрудника на уровень). По аналогии, можете проверить систему эффективной коммуникации по трудовым вопросам и так далее.

4. Формирование стратегии развития компании для совместных усилий – это сложно, но возможно так как в стратегии компании Вам необходимо учесть интересы собственника (-ов), потребителей и сотрудников. Вам необходимо создать такой образ будущего чтобы его поняли все. Это стоит очень дорого, и я не про деньги.

5. Методы и инструменты управления изменениями – перечислять я их не буду так как в Интернете информации достаточно, Вам необходимо сделать запрос и будет счастье. Они всё равно будут одинаковые по содержанию.

6. Обход директора с командой – когда есть единая стратегия или уже подходит её время к формированию, то необходимо чтобы топ-менеджмент посещал подразделения с конкретными требованиями развития (чек-лист). Обход директора — это регулярный обход подразделений директором. Его основной миссией является не наказать, а научить, помочь, подтолкнуть к эффективному развитию производственной системы. После каждого обхода подразделению ставится оценка директором – красный (нет развития), жёлтый (есть динамика улучшений), зелёный (лучшая практика развития). Так же оценку может поставить лидер направления, а лидеру направления ставит оценку руководитель подразделения.

7. Программа по обучению стратегии – единая программа по обучению сотрудников необходима чтобы каждый смог понять свою роль в преобразованиях и что он с этого получит. После обучения сотрудники смогу расти вертикально (менеджмент) или горизонтально (эксперт). Важно чтобы обучение проводили практики, а не нанятые методологи и тренера – к своим доверия больше всё-таки. Настоящие расходы не там, где обученный персонал, а там, где он не обучен.

8. Поток статей (живая коммуникация) - представьте, ваш канал коммуникации читают 70% и более персонала. Не просто читают. Утром встают и бегут к компьютеру, бегут к планшету, смартфону. Любопытство их заставляет посмотреть самые последние новости компании. Живая коммуникации позволяет реализовать вовлечение персонала в развитие на совершенно другом уровне. По сути, он становится одним из наиглавнейших инструментом трансформации бизнеса и культуры.

9. Визуальный менеджмент – Вам необходимо сделать такую визуализацию что б за секунды любой сотрудник понимал – этот показатель в норме или нет, этот знак опасности или нет. Трудный путь, но на практике всё уже давно придумали.

10. Целеполагание на практике: личные проекты и система непрерывных улучшений – система сбора и реализации предложений по повышению уровня безопасности, повышения качества, производительности, снижения затрат, повышения уровня культуры производства через активацию творческой деятельности сотрудников Общества. Вам необходимо создать систему и знать, как она работает. Без предложений по улучшению и лидерства руководителей (личные проекты) операционную эффективность не построить. Но помните – добро за деньги не купишь.

11. Фундаментальная макротенденция развития общества – численность народонаселения и её темпы роста. Количество ртов определяет спрос на товары или услуги.

12. Реинжиниринг бизнеса: переход к горизонтальной модели управления (Снижение уровней управления) – для прозрачности бизнес-процессов и показателей необходимо снижать уровни управления. Чем больше уровней управления, тем не качественные становятся данные – испорченный телефон.

13. Командная организация труда – бригадир или ведущий специалист — это малое лидерство. Бригадир — это не начальник, а такой же неосвобождённый участник процесса. Люди объединяются вокруг сильной личности. С бригадиром уже легче договариваться, чем с несколькими сотрудниками одновременно. Норма управляемости 1 к 7 и ниже должна быть.

14. Централизация планирования, учёта и контроля исполнения – каким потоком создания ценности легче управлять – одним или когда их десятки и каждый по своему план себе ставит? Когда у Вас единая система планирования, то скорость перепланирования происходит в разы быстрее, чем когда у Вам много точек «своего» плана производства. Пример оперативного перепланирования — это навигатор, который строит маршрут в зависимости от ситуации на дороге в режиме реального времени.

15. Процессное управление по отклонениям – система, которая фиксирует отклонения от плана для дальнейших улучшений. Например, есть план сделать 100 деталей, а по факту сделали 98 – есть у этого сбоя причина. Надо зафиксировать. Сделали не 100, а 102 детали – тоже отклонение и необходимо указать причину. То же самое касается и офисных задач. Случайности не случайны. Со временем у Вас появляется классификатор отклонений и база – культура статистики. С этой базой уже можно выявлять приоритетные проблемы для улучшений.

16. Стандартизированная работа – отклонение (пункт 15), улучшение (пункт 10), стандарт. Самое важное правило стандартизации – напиши, как сделать и сделай как написал. Изменения необходимо стандартизировать, иначе, всё откатится назад.

17. Клиентоцентричность - модель организации бизнеса, в которой опыт, интересы и потребности целевых Клиентов находятся в центре внимания компании и учитываются в приоритетном порядке при принятии стратегических и тактических решений. Задача сформировать такие продукту или услуги чтобы идти к клиенту уже с готовым решением.

18. Цифровизация – рутинную работу сотрудников переносите в цифру. Об этом писать очень долго. Поэтому в Интернете знаний полно.

19. Автоматизация физического труда, процессов управления и так далее – аналогично пункту 18.

20. Снижение потерь и издержек – про потери и издержки было написано на слайде 26-35. Не будете снижать издержки, то тогда конкуренты в кризис Вас опередят.

21. Развитие бережливой культуры производства. Да, Lean это культурный аспект и после его применения необходимо идти дальше.

22. Цикл PDCA/SDCA – 2 пути улучшений: Plan-Do-Check-Act» — планирование-действие-проверка-корректировка, «Standardize-Do-Check-Act» — стандартизация-действие-проверка-корректировка. Те, кто занимаются качеством, то эти циклы будут очень полезны.

Вот и сказочки конец, а кто слушал - молодец.

Ссылка на телеграм-канал, где я публикую материалы по бизнес-системам и не только.

Мой сайт (учусь программировать)

Вхожу в редакционный совет общественного информационно-образовательного медиа-ресурса в сфере повышения производительности труда - Алгоритм. Если есть предложения по сотрудничеству, то пишите на почту - mail@algoritminfo.ru