Эффективный руководитель в digital: от качеств к конкретным действиям

Рынок digital-услуг — это высококонкурентный рынок, перенасыщенный исполнителями. Как и другие рынки, в нестабильное время его трясет, и все его игроки чувствуют эту турбулентность. Как справиться с ней? В статье расскажу о том, какие качества нужны руководителю в digital, и что именно ему делать, чтобы оставаться востребованным и эффективным даже в период кризиса.

Меня зовут Максим Малышев, я CEO digital-агентства Notamedia. В 2013 году пришел в компанию на должность руководителя проектов и за 10 лет вырос до генерального директора digital-агентства — одного из двух подразделений нашего холдинга.

За эти годы у меня сформировалось понимание, каких качеств не хватает руководителям в IT. Об этом, а также о том, какие конкретные действия предпринять, и пойдет речь.

Первое — это умение брать на себя ответственность и отвечать за результат. Не обещать того, чего не сможете выполнить в заявленный срок. А если дали обещание, то выполнить его, несмотря ни на что.

Второе — высокий уровень эмоционального интеллекта. Сюда входит и умение находить общий язык с людьми — как заказчиками, так и с подчиненными, — и умение вовремя «считывать» настроение и отношение к вам человека, с которым ведете диалог. Плюс умение сразу понимать, что от вас хотят, быть проницательным до болей и потребностей другого.

Третье — умение ставить качество работы на первое место по приоритету. Если видите — на проекте произошел фейл, даже, предположим, некритичный, — то вы этот момент устраняете или минимизируете. Исповедовать девиз — не проходи мимо мусора! В реальной жизни это тоже полезно :)

Четвертое — это проактивный тип мышления. Без развития и постоянного изменения угла зрения на рынок вы не сможете выжить как руководитель. Сюда входит умение подстраиваться под обстоятельства, находить новые подходы и инструменты, следить за новыми технологиями, а главное — оценивать, какие из них «пустые» и сдуются спустя полгода, а какие — технологии будущего.

И нужно сразу «примерять» эти технологии на бизнес. По моим наблюдениям, руководители тех компаний, которые скачкообразно растут по штату, прибыли, клиентскому портфелю — все они мыслят именно так и постоянно тестируют новое.

Ну и, пятое — простое, казалось бы, качество, но самое необходимое. Это честность и порядочность. Руководитель должен быть честным по отношению к сотрудникам, клиентам и партнерам.

В предыдущей статье я уже говорил о том, что я всегда предельно прозрачно говорю заказчику, что, на мой взгляд, ему нужно. Могу дать совет, как решить его бизнес-задачу, сэкономив бюджет. Или наоборот, если я вижу, что проект сложный, масштабный, требующий больших вложений, то так и скажу — под вашу амбициозную цель нужен колоссальный объем работ, вы точно уверены, что оно того стоит, или попробуем рассмотреть другие варианты решения задачи?

Безусловно, все это работает, только если у руководителя в должной мере прокачаны хард скилы. Например, знание основ менеджмента, финансового управления, управления рисками, планирования. Обязательно нужно хорошо разбираться в стеке технологий, с которым работает компания. На хардах останавливаться не будем — это тема для другой статьи.

Помимо обладания нужными скилами, чтобы оставаться эффективным, руководителю нужно регулярно работать над собой. Что делаю я — расскажу далее.

Когда компания оказывает услугу, вы как руководитель должны в деталях понимать ее составные части и погружаться в процесс оказания этой услуги на разных этапах. Не должно быть такого, что компания сама по себе, а вы сам по себе — наблюдаете «сверху».

Некоторые процессы, особенно если вы их запускаете с нуля, нужно лидировать самому какое-то время — не сразу отдавать сотрудникам, а передавать постепенно. Со временем команда научится быть самоорганизованной.

Еще для руководителя полезно иногда работать «руками» — выполнять задачи, не связанные напрямую с менеджментом. Во-первых, это помогает на практике погрузиться в нюансы работы того или иного отдела и быть ближе к подчиненным. Во-вторых — это просто отличная разрядка для мозга, которая не дает руководителю «закостенеть» в своих управленческих функциях.

Руководителю приходится постоянно развиваться, иначе можно быстро отстать от рыночной ситуации. Это может быть что угодно: книги, статьи, курсы, подкасты, вебинары и офлайн-мероприятия. Найдите форматы обучения по душе, благо их на рынке огромное количество. Я, например, люблю формат интервью с топами компаний-лидеров на рынке. Считаю, что в беседах один на один раскрываются настоящие инсайты бизнеса. Рекомендую канал Александра Соколовского на Youtube — к нему приходят интересные гости, начиная от владельцев миллиардных бизнесов и заканчивая просто медийными персонами: психологами, художниками, учеными.

Есть и «джентльменский» набор книг для руководителя . Всем рекомендую почитать:

Еще интересные книги есть про саморазвитие:

Важный момент — знания полезны только в моменте. Оцените, каких знаний и навыков вам не хватает прямо сейчас.

Предположим, вы бывший разработчик, пришли руководить другими разработчиками. Понятно, что у вас есть техническая экспертиза. Достаточно ли этого? Конечно, нет. Тогда надо изучить азы управления временем, делегирования и постановки задач, то есть прокачать менеджерские компетенции. Или, например, с коммуникациями проблемы — замечаете, что сотрудники на вас волком смотрят и быстро уходят из кухни, когда вы заходите. Тогда нужно прокачивать эмоциональный интеллект и азы общения в социальной среде :)

Например, можно пройти курс на полгода по HR-аналитике, просто потому что. А можно сесть и подумать, какие показатели сейчас важно измерить, почитать несколько базовых статей и начать их измерять. И только сильно потом, если действительно понадобится, осознанно идти изучать детально предмет. И, самое главное, эти знания применить по назначению, а не положить на полку.

Мой совет — запрашивайте у команды обратную связь о себе, как о руководителе. Это полезно, так как часто картинка в вашей голове может отличаться от того, что вам скажут люди.

В получении обратной связи о руководящем составе нам помогает оценка 360 градусов. Это метод опроса, в котором учитывается мнение коллег, высшего руководителя, заказчиков (как внутренних — сотрудников, так и внешних — клиентов) и самооценка (когда руководитель оценивает сам себя). В нашем случае критерии оценки выбраны в двух направлениях:

Месяц назад мы первый раз провели оценку 360. Опрос состоял из 40 вопросов, каждому из которых был присвоен «идеал» — высший балл. Например, если идеал — 4 балла по вопросу «Умение делегировать», а вы получили среднее значение 3,6, то это высокий показатель, означающий, что данный навык у вас прокачан в высшей степени. Если по вопросу «Навык дисциплинированности» вы получили среднее значение 2,4 из 4, то это показатель ниже среднего, а значит — это ваша точка роста.

Оценка помогла понять руководителям, каких навыков и скилов им не хватает. Исходя из этого будем корректировать индивидуальный план развития каждого.

Менее трудоемкий, но действенный способ получить обратную связь о себе — это проводить one-to-one встречи с коллегами. При этом формат встреч подразумевает двустороннее взаимодействие: как сотрудник может выразить на встрече, что ему нравится / не нравится во взаимодействии с руководителем, так и наоборот. Я провожу one-to-one встречи с руководящим составом (12 человек) с периодичностью раз в квартал — то есть как минимум раз в неделю с одним. Тайминг встречи — от 30 до 60 минут. На этой встрече мы можем разбирать как и рабочие кейсы, так и потрепаться о личном — это помогает мне лучше узнавать своих коллег.

Единолично управлять большой командой (от 30+ человек) невозможно. По достижении этого барьера происходит разделение команд на группы: по технологиям, решаемым задачам, специализациям.

И руководитель должен принимать участие в назначении лидеров таких команд. С этим человеком вам предстоит дальше коммуницировать, совместно реализовывать стратегию развития компании, и именно он потом спускает на команду задачи от вас.

Мой совет — принимайте участие в подборе руководящего звена. Как минимум на последнем этапе собеседования и желательно офлайн. Сформируйте список вопросов, ответы на которые позволят сформировать мнение о кандидате, и задавайте их на собеседованиях.

Мало общаться с лидерами команд, иногда очень полезно общаться с рядовыми сотрудниками — менеджерами проектов, дизайнерами, разработчиками, тестировщиками, техническими писателями. Именно они дадут ответ на вопрос, что происходит в команде, какие есть проблемы и планы.

Общайтесь с ними на кухне, в комнатах отдыха — где угодно. Обычно, если в компании работает до 150 человек, это удается. Да, лично знать каждого по имени вы не сможете, но большинство знать будете точно и понимать, чем эти люди занимаются, что их вдохновляет, что демотивирует, какие в команде есть боли и точки роста.

Выполнение вышеперечисленных действий не гарантирует ваше попадание в рейтинги Forbes, но однозначно позволит вам быть ближе к сотрудникам и клиентам, а также трезво оценивать свои сильные и слабые стороны.

Главный совет, который я могу дать начинающим руководителям или тем, кто пока только думает о руководящей должности — принять решение, точно ли вам хочется руководить. И подумать — идете ли вы в это из амбиций, что если вы менеджер, то всем управляете и не работаете сами? Не вводите себя в заблуждение, что начальнику жить проще — в диджитал как раз все наоборот.

Возможно, стоит сначала попробовать частично руководящую должность и оценить, как вам этот груз ответственности. И если вам это нравится, у вас горят глаза, то дальше просто развиваться и прокачивать недостающие скилы.

Пишите в комментариях, какие вы приемы и практики используете, как руководитель? Буду благодарен за интересный опыт и советы.

#качестваруководителя #эффективностьруководителя #руководительвdigital #руководительвit #навыкируководителя #управлениебизнесом #управлениеагентством #софтскилыруководителя