Максим Батырев в своем бестселлере «45 татуировок менеджера» написал фразу, которая врезалась в мой управленческий мозг как горячий нож в кусок масла. Фраза такая: «Учить – лечить – мочить», татуировка номер 16. Именно после нее я кардинально пересмотрела свое отношение к вертикальной коммуникации, то есть коммуникации «руководитель — подчиненный».
В чем же суть?
Учить – лечить – мочить
Максим пишет, что у каждого менеджера есть любимое средство воздействия на подчиненных. Зачастую, это одно из перечисленных выше. Кто-то бесконечно учит своих непутевых сотрудников, кто-то предпочитает «лечить», то есть корректировать результаты по своему пониманию, ну а кто-то живет по принципу «голова с плеч» — он же «мочить» — и увольняет всех, кто не соответствует его видению. Признаюсь, сама я прошла через все три этапа в своей практике, но ни один не оставил приятных воспоминаний.
Смысл в том, что «учить», «лечить» и «мочить» — это не отдельные стили управления, как многим из нас кажется. Это этапы работы с сотрудником по каждой отдельно взятой задаче. Сначала руководитель должен сформулировать задачу и убедиться, что ее правильно поняли (этап «учить»). Если что-то пошло не так, необходимо спокойно выяснить, что помешало выполнению (этап «лечить»). Ну и наконец, если спустя пару «лечебных» бесед подчиненный все равно не выполняет поставленную задачу, то наступает этап «мочить», который подразумевает некое ощутимое наказание (а не сразу увольнение, о котором мы все подумали).
Это по Батыреву.
Что на практике?
Далеко не все руководители любят и умеют учить. Далеко не во всех компаниях в целом есть культура обучения и адаптации. Куда чаще руководителям после занудного процесса найма хочется сразу получить готовенького специалиста, который придет и с первого же дня облегчит им жизнь.
Раз за разом мы плачем, колемся, увольняем, но продолжаем жрать этот кактус под названием «хочу получить готовое счастье». Иногда нам везет, и мы действительно находим уникальных людей. Это еще хуже, потому что потом мы начинаем неистово ждать этого везения снова. А вы же в курсе, что удача обычно не приходит оттуда, откуда уже пришла?
Зато многие отлично оперируют пунктом «мочить» и перебирают сотрудников до тех пор пока не найдут тот образ, который сложился в голове. Это путь возможный, но слишком долгий и снова опирается на случай. Более того, если вы живете не в мегаполисе, но планируете долгую жизнь вашего бизнеса, то в какой-то момент вы обнаружите, что перебрали добрую долю рынка, а за вами уже тянется шлейф сарафанного негатива.
Что делать?
Сначала четко сформулировать для себя, кого мы ищем.
Поможет расписать задачи в пределах одного дня или недели (если день не типичный) и прописать во времени, сколько у человека должно уходить времени на конкретную задачу.
Например, мы ищем помощника руководителя. В его/ее типичный день входит отвечать на звонки (60% времени, длительность разговора по телефону до 5 минут), планирование расписания руководителя и мониторинг графика встреч (20%, до 1.5 часов в день), другие хозяйственные поручения руководства (20% времени, до 1.5 часов в день). По этим данным мы понимаем, что основное качество человека — не работа с документами, а грамотное устное общение. На это и смотрим в первую очередь на интервью.
Очень важно в описании качеств и навыков кандидата учитывать именно ежедневные задачи, а не фантазии руководства на тему, каким должен быть этот человек. Потому что зачастую то, что нам кажется/хочется/приятно не совпадает с реальной ежедневной рабочей рутиной кандидата.
Второй этап — адаптация.
Тут начинается стадия «учить»! Важно принять за правило, что эта стадия обязательна для каждого — от секретаря до топ-менеджера. В каждой компании есть свои особенности, поэтому всегда (!) нужно рассказать, как именно вы работаете и каких результатов ждете от новобранца:
- какие правила взаимодействия существуют в команде
- как происходит коммуникация между отделами
- какой формат общения с руководством
- по каким вопросам и к кому можно обращаться
Ну и самое главное (эти моменты желательно прописать):
- какие задачи первоочередные на данной должности?
- какие критерии оценки результата (ты хорошо делаешь свою работу или плохо?)
- кто оценивает и как часто?
Когда оговорены все правила и критерии качества — можно переходить к оценке работы.
Когда лечить?
Допустим, мы видим, что человек игнорирует часть своих прямых задач или выполняет их недостаточно хорошо в нашем понимании. В этот момент загорается лампочка «лечить!» — нам важно понять, что пошло не так, каких кусков информации не хватает человеку для выполнения своей работы.
Можно задать вопросы:
- как он/она понимает свои текущие обязанности и приоритеты?
- существуют ли какие-то обстоятельства (внешние или внутренние), которые мешают работе?
- доволен ли человек своими текущими результатами?
Эти вопросы покажут нам, осознает ли человек, что у него есть проблемы или нет.
Если осознает — и это отличный знак, — то руководитель или ментор может помочь советом, как выйти из сложившейся ситуации. Если нет, то настало время честной обратной связи.
Почему так сложно — спросите вы? Почему нельзя просто так положиться на управленческий опыт и вынести приговор?
Как минимум, потому что все мы разные, с собственным уникальным опытом и проекциями на вещи. Поэтому если у вас нет цели прослыть самодуром, то решения должны быть обоснованы. Это раз.
А во-вторых, если человек не симпатичен вам лично, это не значит, что он плохо выполняет свою работу. Не утверждаю, что вам стоит с ним работать всю жизнь, но как минимум разобраться в рацио в любом случае стоит.
(Продолжение следует)
Спасибо, полезно👍
"Раз за разом мы плачем, колемся, увольняем, но продолжаем жрать этот кактус под названием «хочу получить готовое счастье». Иногда нам везет, и мы действительно находим уникальных людей" - в данном случает задачи руководителя, как таковой нет. За него все сделал hr
Простите, ответила вам чуть ниже отдельным комментарием :)
На мой взгляд все правильно написали, Анна. Вот только на практике даже большинство из тех, кто вроде бы видит, что все это стоит делать и даже представляет как, отчего то это не делает...
Понимать и не делать — это парализующий страх перед переменами. Нормальная защитная реакция организма. И да, нужны усилия, чтобы это преодолеть.
Иногда у меня появляется впечатление, что некоторые организмы из одних только защитных реакций и состоят. И ведь живут же! Вот что удивительно...
Каждый выбирает то, что ему удобнее. :)
Да, конечно за поиск отвечает HR, но в hard skills всегда лучше разбирается нанимающий менеджер — поэтому его участие, вовлечение напрямую влияют на результат. В идеале — это командная работа. Но к сожалению, я видела обратное — когда у менеджера нет четких требований для найма, зато есть огромные претензии к рекрутерам :(
Спасибо. Системное видение темы. Практичные рекомендации. Жду продолжение
Спасибо за отзыв. Продолжение будет уже завтра :)
Что главнее, результат решения задачи или сам процесс решения? Как быть, если работаешь в техсаппорте, тобой управляют люди, далеко не разбирающиеся в предмете, но при этом привязывающие тебя под некий шаблон действий?
Вообще, результат. Но если процесс экологичный и не подразумевает промежуточного результата. К результату можно прийти разными путями и возможно не все они однозначно подходят. Так что тут нужно ковыряться в деталях, чтобы ответить правильно.
Очень близкая к вам ситуация: у нас были определенные скрипты-шаблоны ответа клиентам. Было выверено каждое слово — важно было, чтобы разные менеджеры общались плюс-минус в одном тоне (при том, что люди же разные, и манера изъясняться тоже). По факту конечно важно то, ЧТО менеджер скажет (т.е. информация), но в нашем случае было так же сильно важно и то, КАК он это сделает. Не всем менеджерам это нравилось, кстати. Но наличие шаблонов было обусловлено миллионом причин — от корпоративного стиля общения и имиджа компании до юридически выверенных формулировок, которые в другой интерпретации могли подставить нас перед клиентом.
Многие известные люди обсуждают тему — процесс или результат. Тут на самом деле, нет однозначного ответа. Даже по психотипам люди различаются на тех, кому важен процесс, и на тех, кому важен результат. Те, кому важен процесс могут работать на рутинных задачах, а кому важен результат — им лучше найти что-то более креативное.
Для ситуации саппорта. Во-первых, если вас беспокоят люди, с которыми вы работаете — ситуацию нужно решать. Даже не потому, что они плохие, а просто вам формат работы в этой компании скорее всего не подходит, раз: 1) вам тяжело, 2) вы чувствуете потенциал, но не можете его реализовать.
Чтобы определиться для себя, можно не увольняясь просто походить по собеседованиям и посмотреть, как вам другие компании. А если вы в целом не очень любите шаблоны, то тут два выхода: 1) искать новое место так, чтобы там вы там были уже начальником или же 2) искать небольшую компанию, возможно стартап, где вы будете на техподдержке один :) А значит будет шанс устанавливать правила игры.
К слову, я сама не была согласна с начальством, и только это меня мотивировало расти по карьерной лестнице.. и вот доросла уже до собственного бизнеса :) Вариант сложный, но тоже имеет место быть.
Но вот что точно не советую, так это годами молча терпеть. Это разрушит вас изнутри.
Анна, очень хорошо написали. От себя добавлю только, что хотя с точки зрения действия процесс и результат это органичные части единого целого (к любому результату так или иначе приводит некий процесс), но вот с точки зрения ответственности должно быть чётко что то одно.
В приведённом вами примере с менеджера можно спрашивать или за следование процессу (и тогда чем лучше он это делает - тем больше он молодец - вне зависимости от результата, т.к. результат это ответственность того, кто дизацнирует этот процесс) или за результат.
Иначе получается что на человека перекладывается ответственность за эффективность процесса, который он не создавал. И некоторые руководители, замечу, так и поступают. И из таких мест стоит валить побыстрее и подальше...
Да, согласна
С потенциалом Вы угадали. Спасибо. Пожалуй отложу денег и буду рассылать резюме... если сдвига не увижу.