Карьера
Anna Lisnyak
1898

Коммуникация и обратная связь как основные инструменты менеджмента

Максим Батырев в своем бестселлере «45 татуировок менеджера» написал фразу, которая врезалась в мой управленческий мозг как горячий нож в кусок масла. Фраза такая: «Учить – лечить – мочить», татуировка номер 16. Именно после нее я кардинально пересмотрела свое отношение к вертикальной коммуникации, то есть коммуникации «руководитель — подчиненный».

В закладки
Photo by Jason Rosewell 

В чем же суть?

Учить – лечить – мочить

Максим пишет, что у каждого менеджера есть любимое средство воздействия на подчиненных. Зачастую, это одно из перечисленных выше. Кто-то бесконечно учит своих непутевых сотрудников, кто-то предпочитает «лечить», то есть корректировать результаты по своему пониманию, ну а кто-то живет по принципу «голова с плеч» — он же «мочить» — и увольняет всех, кто не соответствует его видению. Признаюсь, сама я прошла через все три этапа в своей практике, но ни один не оставил приятных воспоминаний.

Смысл в том, что «учить», «лечить» и «мочить» — это не отдельные стили управления, как многим из нас кажется. Это этапы работы с сотрудником по каждой отдельно взятой задаче. Сначала руководитель должен сформулировать задачу и убедиться, что ее правильно поняли (этап «учить»). Если что-то пошло не так, необходимо спокойно выяснить, что помешало выполнению (этап «лечить»). Ну и наконец, если спустя пару «лечебных» бесед подчиненный все равно не выполняет поставленную задачу, то наступает этап «мочить», который подразумевает некое ощутимое наказание (а не сразу увольнение, о котором мы все подумали).

Это по Батыреву.

Что на практике?

Далеко не все руководители любят и умеют учить. Далеко не во всех компаниях в целом есть культура обучения и адаптации. Куда чаще руководителям после занудного процесса найма хочется сразу получить готовенького специалиста, который придет и с первого же дня облегчит им жизнь.

Раз за разом мы плачем, колемся, увольняем, но продолжаем жрать этот кактус под названием «хочу получить готовое счастье». Иногда нам везет, и мы действительно находим уникальных людей. Это еще хуже, потому что потом мы начинаем неистово ждать этого везения снова. А вы же в курсе, что удача обычно не приходит оттуда, откуда уже пришла?

Зато многие отлично оперируют пунктом «мочить» и перебирают сотрудников до тех пор пока не найдут тот образ, который сложился в голове. Это путь возможный, но слишком долгий и снова опирается на случай. Более того, если вы живете не в мегаполисе, но планируете долгую жизнь вашего бизнеса, то в какой-то момент вы обнаружите, что перебрали добрую долю рынка, а за вами уже тянется шлейф сарафанного негатива.

Что делать?

Сначала четко сформулировать для себя, кого мы ищем.

Поможет расписать задачи в пределах одного дня или недели (если день не типичный) и прописать во времени, сколько у человека должно уходить времени на конкретную задачу.

Например, мы ищем помощника руководителя. В его/ее типичный день входит отвечать на звонки (60% времени, длительность разговора по телефону до 5 минут), планирование расписания руководителя и мониторинг графика встреч (20%, до 1.5 часов в день), другие хозяйственные поручения руководства (20% времени, до 1.5 часов в день). По этим данным мы понимаем, что основное качество человека — не работа с документами, а грамотное устное общение. На это и смотрим в первую очередь на интервью.

Очень важно в описании качеств и навыков кандидата учитывать именно ежедневные задачи, а не фантазии руководства на тему, каким должен быть этот человек. Потому что зачастую то, что нам кажется/хочется/приятно не совпадает с реальной ежедневной рабочей рутиной кандидата.

Второй этап — адаптация.

Тут начинается стадия «учить»! Важно принять за правило, что эта стадия обязательна для каждого — от секретаря до топ-менеджера. В каждой компании есть свои особенности, поэтому всегда (!) нужно рассказать, как именно вы работаете и каких результатов ждете от новобранца:

  • какие правила взаимодействия существуют в команде
  • как происходит коммуникация между отделами
  • какой формат общения с руководством
  • по каким вопросам и к кому можно обращаться

Ну и самое главное (эти моменты желательно прописать):

  • какие задачи первоочередные на данной должности?
  • какие критерии оценки результата (ты хорошо делаешь свою работу или плохо?)
  • кто оценивает и как часто?

Когда оговорены все правила и критерии качества — можно переходить к оценке работы.

Когда лечить?

Допустим, мы видим, что человек игнорирует часть своих прямых задач или выполняет их недостаточно хорошо в нашем понимании. В этот момент загорается лампочка «лечить!» — нам важно понять, что пошло не так, каких кусков информации не хватает человеку для выполнения своей работы.

Можно задать вопросы:

  • как он/она понимает свои текущие обязанности и приоритеты?
  • существуют ли какие-то обстоятельства (внешние или внутренние), которые мешают работе?
  • доволен ли человек своими текущими результатами?

Эти вопросы покажут нам, осознает ли человек, что у него есть проблемы или нет.

Если осознает — и это отличный знак, — то руководитель или ментор может помочь советом, как выйти из сложившейся ситуации. Если нет, то настало время честной обратной связи.

Почему так сложно — спросите вы? Почему нельзя просто так положиться на управленческий опыт и вынести приговор?

Как минимум, потому что все мы разные, с собственным уникальным опытом и проекциями на вещи. Поэтому если у вас нет цели прослыть самодуром, то решения должны быть обоснованы. Это раз.

А во-вторых, если человек не симпатичен вам лично, это не значит, что он плохо выполняет свою работу. Не утверждаю, что вам стоит с ним работать всю жизнь, но как минимум разобраться в рацио в любом случае стоит.

(Продолжение следует)

{ "author_name": "Anna Lisnyak", "author_type": "self", "tags": [], "comments": 14, "likes": 9, "favorites": 42, "is_advertisement": false, "subsite_label": "hr", "id": 79543, "is_wide": false, "is_ugc": true, "date": "Fri, 16 Aug 2019 13:01:05 +0300", "is_special": false }
Объявление на vc.ru
0
14 комментариев
Популярные
По порядку
Написать комментарий...
2

Спасибо, полезно👍
"Раз за разом мы плачем, колемся, увольняем, но продолжаем жрать этот кактус под названием «хочу получить готовое счастье». Иногда нам везет, и мы действительно находим уникальных людей" - в данном случает задачи руководителя, как таковой нет. За него все сделал hr

Ответить
0

Простите, ответила вам чуть ниже отдельным комментарием :)

Ответить
1

На мой взгляд все правильно написали, Анна. Вот только на практике даже большинство из тех, кто вроде бы видит, что все это стоит делать и даже представляет как, отчего то это не делает...

Ответить
1

Понимать и не делать — это парализующий страх перед переменами. Нормальная защитная реакция организма. И да, нужны усилия, чтобы это преодолеть.

Ответить
0

Иногда у меня появляется впечатление, что некоторые организмы из одних только защитных реакций и состоят. И ведь живут же! Вот что удивительно...

Ответить
1

Каждый выбирает то, что ему удобнее. :)

Ответить
1

Да, конечно за поиск отвечает HR, но в hard skills всегда лучше разбирается нанимающий менеджер — поэтому его участие, вовлечение напрямую влияют на результат. В идеале — это командная работа. Но к сожалению, я видела обратное — когда у менеджера нет четких требований для найма, зато есть огромные претензии к рекрутерам :(

Ответить
1

Спасибо. Системное видение темы. Практичные рекомендации. Жду продолжение

Ответить
0

Спасибо за отзыв. Продолжение будет уже завтра :)

Ответить
0

Что главнее, результат решения задачи или сам процесс решения? Как быть, если работаешь в техсаппорте, тобой управляют люди, далеко не разбирающиеся в предмете, но при этом привязывающие тебя под некий шаблон действий?

Ответить
1

Вообще, результат. Но если процесс экологичный и не подразумевает промежуточного результата. К результату можно прийти разными путями и возможно не все они однозначно подходят. Так что тут нужно ковыряться в деталях, чтобы ответить правильно.

Очень близкая к вам ситуация: у нас были определенные скрипты-шаблоны ответа клиентам. Было выверено каждое слово — важно было, чтобы разные менеджеры общались плюс-минус в одном тоне (при том, что люди же разные, и манера изъясняться тоже). По факту конечно важно то, ЧТО менеджер скажет (т.е. информация), но в нашем случае было так же сильно важно и то, КАК он это сделает. Не всем менеджерам это нравилось, кстати. Но наличие шаблонов было обусловлено миллионом причин — от корпоративного стиля общения и имиджа компании до юридически выверенных формулировок, которые в другой интерпретации могли подставить нас перед клиентом.

Многие известные люди обсуждают тему — процесс или результат. Тут на самом деле, нет однозначного ответа. Даже по психотипам люди различаются на тех, кому важен процесс, и на тех, кому важен результат. Те, кому важен процесс могут работать на рутинных задачах, а кому важен результат — им лучше найти что-то более креативное.

Для ситуации саппорта. Во-первых, если вас беспокоят люди, с которыми вы работаете — ситуацию нужно решать. Даже не потому, что они плохие, а просто вам формат работы в этой компании скорее всего не подходит, раз: 1) вам тяжело, 2) вы чувствуете потенциал, но не можете его реализовать.

Чтобы определиться для себя, можно не увольняясь просто походить по собеседованиям и посмотреть, как вам другие компании. А если вы в целом не очень любите шаблоны, то тут два выхода: 1) искать новое место так, чтобы там вы там были уже начальником или же 2) искать небольшую компанию, возможно стартап, где вы будете на техподдержке один :) А значит будет шанс устанавливать правила игры.

К слову, я сама не была согласна с начальством, и только это меня мотивировало расти по карьерной лестнице.. и вот доросла уже до собственного бизнеса :) Вариант сложный, но тоже имеет место быть.

Но вот что точно не советую, так это годами молча терпеть. Это разрушит вас изнутри.

Ответить
1

Анна, очень хорошо написали. От себя добавлю только, что хотя с точки зрения действия процесс и результат это органичные части единого целого (к любому результату так или иначе приводит некий процесс), но вот с точки зрения ответственности должно быть чётко что то одно.

В приведённом вами примере с менеджера можно спрашивать или за следование процессу (и тогда чем лучше он это делает - тем больше он молодец - вне зависимости от результата, т.к. результат это ответственность того, кто дизацнирует этот процесс) или за результат.

Иначе получается что на человека перекладывается ответственность за эффективность процесса, который он не создавал. И некоторые руководители, замечу, так и поступают. И из таких мест стоит валить побыстрее и подальше...

Ответить
0

Да, согласна

Ответить
0

С потенциалом Вы угадали. Спасибо. Пожалуй отложу денег и буду рассылать резюме... если сдвига не увижу.

Ответить

Комментарии

null