Коммуникация и обратная связь как основные инструменты менеджмента

Максим Батырев в своем бестселлере «45 татуировок менеджера» написал фразу, которая врезалась в мой управленческий мозг как горячий нож в кусок масла. Фраза такая: «Учить – лечить – мочить», татуировка номер 16. Именно после нее я кардинально пересмотрела свое отношение к вертикальной коммуникации, то есть коммуникации «руководитель — подчиненный».

В чем же суть?

Максим пишет, что у каждого менеджера есть любимое средство воздействия на подчиненных. Зачастую, это одно из перечисленных выше. Кто-то бесконечно учит своих непутевых сотрудников, кто-то предпочитает «лечить», то есть корректировать результаты по своему пониманию, ну а кто-то живет по принципу «голова с плеч» — он же «мочить» — и увольняет всех, кто не соответствует его видению. Признаюсь, сама я прошла через все три этапа в своей практике, но ни один не оставил приятных воспоминаний.

Смысл в том, что «учить», «лечить» и «мочить» — это не отдельные стили управления, как многим из нас кажется. Это этапы работы с сотрудником по каждой отдельно взятой задаче. Сначала руководитель должен сформулировать задачу и убедиться, что ее правильно поняли (этап «учить»). Если что-то пошло не так, необходимо спокойно выяснить, что помешало выполнению (этап «лечить»). Ну и наконец, если спустя пару «лечебных» бесед подчиненный все равно не выполняет поставленную задачу, то наступает этап «мочить», который подразумевает некое ощутимое наказание (а не сразу увольнение, о котором мы все подумали).

Это по Батыреву.

Далеко не все руководители любят и умеют учить. Далеко не во всех компаниях в целом есть культура обучения и адаптации. Куда чаще руководителям после занудного процесса найма хочется сразу получить готовенького специалиста, который придет и с первого же дня облегчит им жизнь.

Раз за разом мы плачем, колемся, увольняем, но продолжаем жрать этот кактус под названием «хочу получить готовое счастье». Иногда нам везет, и мы действительно находим уникальных людей. Это еще хуже, потому что потом мы начинаем неистово ждать этого везения снова. А вы же в курсе, что удача обычно не приходит оттуда, откуда уже пришла?

Зато многие отлично оперируют пунктом «мочить» и перебирают сотрудников до тех пор пока не найдут тот образ, который сложился в голове. Это путь возможный, но слишком долгий и снова опирается на случай. Более того, если вы живете не в мегаполисе, но планируете долгую жизнь вашего бизнеса, то в какой-то момент вы обнаружите, что перебрали добрую долю рынка, а за вами уже тянется шлейф сарафанного негатива.

Поможет расписать задачи в пределах одного дня или недели (если день не типичный) и прописать во времени, сколько у человека должно уходить времени на конкретную задачу.

Например, мы ищем помощника руководителя. В его/ее типичный день входит отвечать на звонки (60% времени, длительность разговора по телефону до 5 минут), планирование расписания руководителя и мониторинг графика встреч (20%, до 1.5 часов в день), другие хозяйственные поручения руководства (20% времени, до 1.5 часов в день). По этим данным мы понимаем, что основное качество человека — не работа с документами, а грамотное устное общение. На это и смотрим в первую очередь на интервью.

Очень важно в описании качеств и навыков кандидата учитывать именно ежедневные задачи, а не фантазии руководства на тему, каким должен быть этот человек. Потому что зачастую то, что нам кажется/хочется/приятно не совпадает с реальной ежедневной рабочей рутиной кандидата.

Тут начинается стадия «учить»! Важно принять за правило, что эта стадия обязательна для каждого — от секретаря до топ-менеджера. В каждой компании есть свои особенности, поэтому всегда (!) нужно рассказать, как именно вы работаете и каких результатов ждете от новобранца:

Ну и самое главное (эти моменты желательно прописать):

Когда оговорены все правила и критерии качества — можно переходить к оценке работы.

Допустим, мы видим, что человек игнорирует часть своих прямых задач или выполняет их недостаточно хорошо в нашем понимании. В этот момент загорается лампочка «лечить!» — нам важно понять, что пошло не так, каких кусков информации не хватает человеку для выполнения своей работы.

Можно задать вопросы:

Эти вопросы покажут нам, осознает ли человек, что у него есть проблемы или нет.

Если осознает — и это отличный знак, — то руководитель или ментор может помочь советом, как выйти из сложившейся ситуации. Если нет, то настало время честной обратной связи.

Почему так сложно — спросите вы? Почему нельзя просто так положиться на управленческий опыт и вынести приговор?

Как минимум, потому что все мы разные, с собственным уникальным опытом и проекциями на вещи. Поэтому если у вас нет цели прослыть самодуром, то решения должны быть обоснованы. Это раз.

А во-вторых, если человек не симпатичен вам лично, это не значит, что он плохо выполняет свою работу. Не утверждаю, что вам стоит с ним работать всю жизнь, но как минимум разобраться в рацио в любом случае стоит.

(Продолжение следует)