Как вывести бизнес из кризиса? 4 совета от Глеба Белавина
Сегодня в статье вместе с основателем консалтинговой компании “Метод Белавина” и одним из лидеров логистического рынка России разберем, как же вывести компанию из кризисного состояния и “поставить на рельсы” успешного развития.
В компании кризис, как же подойти к изменениям?
Самое плохое в ситуации с кризисом в организации - ничего не менять и ждать улучшений. Однако и к изменениям надо подходить с умом, как поговорке: “Слона надо есть по частям”.
Соответственно, сначала мы определяем, из каких частей этот “слон” состоит. Для этого существует такой процесс как декомпозирование, когда мы разбираем ситуацию на определенные составляющие и начинаем работать с каждой их них отдельно.
Bottleneck: процесс выявления узких горлышек
По мере анализа процессов и в ходе декомпозиции выявляются Bottleneck или бутылочные горлышки, узкие места, о которые мы “спотыкаемся”.
Bottleneck - это ограничение системы, при котором теряется доля производительности или пропускной возможности системы. Подобные ограничения мешают системе достигать своих целей максимально эффективно.
Нахождение этих узких мест уже решает половину задачи по разрешению кризиса, так как в процессе их выявления (хотя, зачастую, они и так очевидны), оптимизируется работа организации и оказывается положительный эффект на происходящее внутри нее.
Инструменты для развязывания этих горлышек в типовом виде это - должностные инструкции, KPI, описание определенных процессов и их оцифровка, реструктуризация оргструктуры.
Излишняя увлеченность операционной деятельностью, потеря ориентира и стратегии
Чрезмерное увлечение постоянным операционным процессом - это путь потери ориентира компании
В этом случае, руководителю нужно периодически себя отщелкивать и задавать следующий вопрос: “Чем я сейчас занимаюсь - стратегическим планированием или решаю задачи подчиненных?”
В прошлом году мы консультировали завод со схожей проблемой. На совещании генеральный директор обсуждал вопросы от покупки туалетной бумаги, выбора ковролина для кабинета до поставки новых грузовиков и планов на выручку в следующем году. И, естественно, это в корне неверный подход, так как теряются реперные точки и понимание того, какая же стратегия у компании.
Проблема делегирования и распределение информации по вертикали
Прежде всего, для грамотного делегирования полномочий необходимо разговаривать с сотрудниками, но не тыкать их как котят в одно и то же место: “Смотри какая здесь проблема, смотри эта проблема еще не решена”. Правильнее будет сказать: “Ребята, здесь проблема. Жду от вас предложения, мысли и идеи по ее разрешению. Лучше их предлагать в формате плана с определенными результатами.”
Как следствие, сотрудник приходит с готовым планом, вы просто его согласуете или вносите правки, а потом он этот план выполняет. Главное, чтобы это делал именно он, а не вы принимали на себя обязательства за реализацию или вовсе самостоятельно этот план составляли и, тыкая, заставляли всех его выполнять.
Проблема делегирования и распределения полномочий в России крайне распространена. У нас руководители либо знают абсолютно все, что происходит: от окурка на территории до рулона туалетной бумаги, либо не знают вообще ни о чем.
В первом случае, у них в голове бардак, они постоянно лезут в зону ответственности других сотрудником и их ни на что не хватает, а во втором - они знают о происходящем в компании лишь очень поверхностно и ему попросту не сообщают, что происходит на более низких уровнях. Именно с “золотой серединой” у нас проблемы.
Один из базовых принципов нормального, гибкого функционирования любой организации это то, что информация должна гулять по компании, распределяясь правильным образом по управленческим полкам. Это и является одним из залогов успеха.
Синдром выученной беспомощности
Момент, который не учитывают достаточно большое количество владельцев компаний и руководителей, состоит в том, что как только вы начинаете брать на себя ответственность за людей ниже, у них вырабатывается синдром выученной беспомощности.
Что я имею в виду? Если вы один-два раза сделали что-то за них, то на третий раз они будут уже ждать от вас решения, сами того не понимая.
Это, зачастую, проблема компаний с одним руководителем, когда он и генеральный, и исполнительный директор. Он принимает решения за большинство сотрудников на всех уровнях - от этого нужно уходить.
Согласны ли вы с Глебом Белавиным? Какой совет вам показался наиболее полезным?
Еще больше информации из этого разговора можно посмотреть в видео на нашем YouTube-канале: https://www.youtube.com/watch?v=JADzHCc32YU
Узнать о “Клубе строителей” подробнее можно в социальных сетях и на сайте