5S для начинающих: Простая сложная методика в вопросах и ответах

Методика «Пять шагов» (5S) актуальна не только для предприятий промышленности и сферы услуг, но также для целых населенных пунктов и даже регионов. «Проснулся утром — убери свою планету!» — это правило главного героя книги Сент-Экзюпери «Маленький принц» должно стать обязательным не только для любого руководителя, но и вообще для каждого человека. Если ваше рабочее место или территория вашего предприятия напоминают кадры из фильма «Сталкер», то применение 5S — первый шаг по пути необходимых улучшений. Пока эта методика не станет одним из инструментов достижения целей, организация поневоле будет жить и развиваться по принципу: «Шаг вперед — два шага назад».

5S (5 Steps, или «Пять шагов») — метод организации упорядоченной, рациональной, гармоничной и безопасной среды (табл. 1). Он служит фундаментом современных методологий совершенствования производственных систем, включая бережливое производство (Lean Production), быструю переналадку (SMED) и всеобщее обслуживание оборудования (TPM).

Смысл данного метода наилучшим образом выражает мысль французского поэта и эссеиста Шарля Пеги: «В конечном счете, порядок и только порядок создает свободу». Его преимущества заключаются в следующем:

Считается, что 5S придумали японцы после Второй мировой войны, но это не совсем так. Но еще в начале 1920-х гг. принципиальные основы 5S были сформулированы А.К. Гастевым (приложение 1), который рассматривал их как один из элементов научной организации труда (НОТ). Нужно вспомнить также Г. Форда, который понимал, что культура и порядок — залог успеха, поэтому вел активную работу по изменению культуры производства, включая наведение порядка на предприятии. Для этого он даже заставлял красить белой краской углы в цехах, чтобы любой беспорядок был сразу заметен. Большую работу по улучшению культуры производства, наведению порядка и созданию удобных условий труда в предвоенные и военные годы провел советский конструктор артиллерийских систем В.Г. Грабин. И вообще, этими вопросами в теории и на практике занимались очень многие инженеры и управленцы, начиная с основоположника научного менеджмента Ф.У. Тейлора. Поэтому в отношении японского вклада в создание 5S вполне справедлив афоризм русского журналиста Григория Ландау: «Большинство теорий — лишь перевод старых мыслей на новую терминологию». Однако надо отдать должное японцам: все заимствованное они сначала тщательно изучают, адаптируют к своим условиям и, самое главное, накладывают на свою культуру и традиции.

Не случайно после такой переработки очень многие начинают считать эти методы «японскими».

Как показывает практика, чем проще методики, тем труднее их внедрить. Особенно в тех случаях, когда для этого необходимо перестроить мышление, изменить культуру, вовлечь в работу персонал, научиться работать командой. Поэтому зачастую они реализуются с большим трудом и не с первого раза, вызывая в большинстве случаев стойкое сопротивление сотрудников очередной попытке их внедрения.

В результате на одних предприятиях процесс запуска 5S растягивается на годы, а на других принимает характер «сезонного обострения». Марку Твену приписывают фразу: «Бросить курить очень просто, я делал это сотни раз». То же самое могли бы сказать о системе 5S многие руководители: «Мы внедряли множество раз».

Как правило, периодически вспыхивающая лихорадочная компания по ее внедрению бывает инициирована требованиями потребителей, а также желанием учредителей и высшего руководства. В ряде случаев она подпитывается тем, что с «прошлого раза» кое-где еще остались рабочие инструкции, стенды и плакаты, а также разметка, которую можно «обновить»…

Вероятно, в стартовых условиях, когда коллектив компании только начинает знакомиться с системой 5S, распределение ее сторонников и противников близко к нормальному (рис. 1а). Для достижения итогового успеха число сторонников 5S должно расти (рис. 1б), что возможно только при правильном ее внедрении. В противном же случае в среде рядовых сотрудников растет число носителей сопротивления (рис. 1в), которое проявляется в устойчивом нежелании:

К сожалению, само руководство зачастую «оправдывает» подобный скепсис, не поддерживая систему 5S и/или не участвуя в ней лично. Так называемые простые методы (в том числе 5S) не работают, если вы забыли про корпоративную культуру, мотивацию, контроль исполнения, вовлечение персонала, постановку целей, лидерство и поддержку руководства.

Суть процесса внедрения 5S — разумное, сбалансированное сочетание стандартной и творческой работы всех сотрудников — от оператора до генерального директора.

Как правило, при отсутствии приверженности, вовлеченности, мотивации к качественной работе и выполнению улучшений большинство работников воспринимают 5S как очередную блажь учредителей, высшего руководства и/или потребителей. Они искренне считают, что 5S, как и СМК, «только мешает», поскольку «отвлекает от работы» по выполнению плана производства определенного количества «штук» изделий. И еще хуже, если такую ошибочную позицию разделяют руководители.

В таких условиях коллектив старается лишь имитировать внедрение 5S, создать ее убедительную «картинку», принципиально ничего не меняя. Причем сделать это максимально быстро, придумывая по отношению к тем, кто заинтересован в реальных улучшениях, те или иные «хитрости». Например, заранее изготовить нужную «документированную информацию», необходимое «визуальное подтверждение» и иные «объективные свидетельства» мнимой результативности системы 5S. Или, заблаговременно узнав о готовящемся аудите со стороны потребителя или органа по сертификации, в кратчайшие сроки (иногда за считанные часы и даже минуты) превратить ее из «5S минус» в «5S плюс».

Но кого мы в действительности обманываем при формальном подходе к ее внедрению? Конечно, только самих себя. Практика показывает, что чаще всего на таких предприятиях отсутствует мотивация не только по внедрению 5S и выполнению стандартной работы, но и по производству качественных изделий вообще.

В первую очередь нужно использовать те ресурсы, которые есть на предприятии, в том числе неликвиды, отходы производства, списанные конструкции, которые можно пустить в работу для изготовления необходимых полок, стеллажей, подставок.

Приведем пример. На одном из предприятий команда по 5S в течение длительного времени просила руководство выделить деньги на закупку труб для изготовления стеллажей под габаритные детали. И лишь позже выяснилось, что на территории другого цеха все это время лежали подходящие списанные трубы, которые в итоге и пошли на эти стеллажи.

Скорее всего, вам придется изготавливать все самостоятельно, купив лишь тару и тележки для инструмента. Но эти дополнительные расходы быстро окупятся при правильном внедрении 5S.

Если решение о реализации 5S принято, возьмите паузу на несколько дней или даже недель, хорошенько обдумайте цели, сроки, систему мотивации. Оцените и просчитайте риски, подумайте, какие потребуются ресурсы, изучите лучшие практики внедрения 5S.

За это время:

Все это сэкономит вам несколько месяцев или даже лет работы. Приступив к реализации пилотного проекта, включите в команду 5S перспективных лидеров с других участков, на которых в ближайшее время предполагается ее тиражирование. В процессе работы фиксируйте изменения, оценивайте их результаты. Не останавливайтесь на достигнутом, устанавливайте новые цели в соответствии с 5S и определяйте следующие области внедрения системы 5S —тиражируйте ее в рамках цеха, а затем и всего предприятия.

Как уже говорилось, самая большая сложность при внедрении 5S, впрочем, как и большинства других инструментов СМК и бережливого производства, — работа с людьми.

На многих предприятиях часто делают упор на самих инструментах, а не на вовлечении и обучении персонала — это их главная ошибка. Каждый хороший руководитель должен быть не только лидером, но и психологом. При внедрении 5S важно не перегнуть палку, не позволить людям закрыться и в то же время уметь максимально раскрыть их потенциал (приложение 2). В противном случае любые шкафчики, полочки или тележки, как и самые модные управленческие инструменты окажутся бесполез ны. Образно говоря, шкафчики будут новыми, а беспорядок в них — старым. Итог получится, как еще в одном афоризме Марка Твена: «Пьеса имела большой успех, но публика провалилась с треском!»

Итак, успешному внедрению 5S способствуют:

Разумеется, нельзя забывать и о специальных управленческих инструментах. О них мы подробнее расскажем во второй части статьи, здесь же ограничимся самыми простыми примерами. При наведении порядка и чистоты применяйте метод оконтуривания, выделения цветом, иные способы зонирования. Обращайте внимание не только на сами проблемные места, но и на причины и источники загрязнения, для выявления которых можно применять различные чек-листы (табл. 2, 3).

Для предметов, в нужности которых есть сомнения, применяйте красную бирку (рис. 2). Не выбрасывайте их сразу, возможно, они понадобятся в других подразделениях. Если они всё таки нужны, но редко используются, упакуйте их в отдельную тару и отправьте на склад.

Методология Lean основана на применении набора базовых инструментов, которые обеспечивают фундамент всего «храма» бережливого производства (рис. 3). Одним из них является именно 5S. При этом нужно помнить, что улучшение или ухудшение одного из элементов системы всегда сказывается (иногда очень сильно) на других ее элементах и на всей системе в целом. Тайити Оно, один из создателей производственной системы Toyota (TPS) в свое время выразился примерно так: «Если вы не в состоянии совладать с 5S, то про все остальное можете забыть». Конечно, бережливое производство — это не только 5S.

Однако не внедрив 5S или применяя ее лишь формально, вы не сможете:

Отсутствие порядка — ключевой негативный фактор, который делает все ваши усилия в области улучшений нерезультативными и неэффективными. Кроме того, если вы не сумели внедрить 5S, то это означает, что вы не смогли в достаточной степени проявить лидерские качества, организовать людей, повести их за собой, изменить культуру организации, отношение персонала к работе и улучшениям.

Как показывает практика, на любом производственном предприятии применение инструментов Lean (в том числе таких как 5S, стандартная работа, кайдзен, визуализация) в значительной степени выстраивается вокруг оборудования. Кроме того, японскими инженерами (Сигео Синго, Сейити Накадзимой и др.) были разработаны специальные концепции улучшения работы оборудования, впоследствии интегрированные в систему бережливого производства. Назовем три наиболее известные из них:

С одной стороны, 5S заметно облегчает применение методов и концепций Lean на уровне предприятия в целом, без нее они будут внедряться и поддерживаться долго и неэффективно. В связи с этим отметим, что в концепции ТРМ методика 5S играет основополагающую роль, образуя ее фундамент (рис. 4).

С другой стороны, многие методы Lean служат рабочими инструментами 5S при ее внедрении на уровне рабочего места, участка или цеха, например:

Повторим: при внедрении инструментов Lean, включая 5S, необходимо применять системный подход, интегрируя их между собой. Причем 5S лучше сначала апробировать на нескольких рабочих местах, вовлекая в этот процесс представителей других цехов, производств и структурных подразделений как будущих лидеров своих команд.

В неупорядоченной производственной среде неизбежно возникают проблемы с установкой и использованием оборудования (приложение 2), что ведет к росту времени незапланированных простоев и уровня дефектности. Еще один фактор увеличения брака — беспорядок на рабочем месте, который также провоцирует потери, связанные с лишними движениями, затрудняет идентификацию инструмента и других необходимых предметов, увеличивая время на их поиск.

В свою очередь, нестабильность технологических процессов и высокий процент брака порождают риски срыва поставок, которые предприятие пытается нивелировать за счет перепроизводства — создания «страховых» запасов сырья, материалов и готовой продукции. А непродуманное расположение и захламление производственных и складских помещений, установленного оборудования, общезаводской территории могут привести не только к лишним перемещениям, но и нарушениям правил производственной безопасности, повышают риск травматизма, снижают самооценку и мотивацию персонала.

Таким образом, беспорядок — «питательная среда» для всех восьми видов ключевых потерь, рассматриваемых в концепции бережливого производства. К ним относятся брак, простои, лишние движения и перемещения, чрезмерная обработка, излишние запасы, перепроизводство, неполное использование потенциала сотрудников. Применение методики 5S нацелено на их исключение и предотвращение.

Окиньте взглядом ваш офис. Если 5S в нем еще не внедрялась, то вам, скорее всего, откроется картина, которую сотрудники называют «творческим беспорядком». Между тем исследования показывают, что в такой обстановке потери (табл. 1) составляют от 20 до 40% рабочего времени сотрудников. Вероятно, среди них найдутся и те, кто за счет склонности к самоорганизации и собственной инициативы создали на рабочих местах свои «личные» 5S. Обычно они работают намного эффективнее и практически не тратят времени на поиск нужных документов и информации, условно говоря, им для этого достаточно два-три клика мышкой. Используйте творческий потенциал таких сотрудников по максимуму, не допуская демотивации и эмоционального выгорания, сделайте их лидерами внедрения 5S, попросите описать свой опыт в виде рабочих инструкций и поддержите инициативу тиражирования методики на весь офис.

Если вы запустили проект «Бережливый офис», реализуйте 5S в самом его начале. Вы получите быстрые результаты, пока другие инструменты Lean будут еще в стадии внедрения. Систематизация информации, создание реестров проблем и извлеченных уроков, упорядочение бумажных документов и папок в компьютерах, хорошая организация архивов, структурирование баз данных, внедрение электронного документооборота — все это существенно повышает результативность и эффективность офисных процессов.

Наилучший инструмент оценки качества рабочей среды — ее аудит по критериям 5S. Насколько часто он проводится и какой чек-лист при этом используется, определяет сама организация, исходя из своей специфики. Важно, однако, соблюсти следующие правила.

1. Аудиты должны проводиться регулярно, в соответствии с планом.

2. В них должны принимать участие начальники цехов, мастера, специалисты по качеству и внутренние аудиторы СМК — в этом случае требования 5S будут включены в систему менеджмента.

3. По каждому выявленному нарушению должны предприниматься соответствующие корректирующие действия.

4. Результаты аудитов должны быть предметом постоянного анализа со стороны высшего руководства и обсуждаться в ходе совещаний по вопросам качества и развития производственной системы.

5. Информация об этих результатах, выявленных нарушениях и корректирующих действиях должна доводиться до сведения всех сотрудников.

6. Критерии 5S должны учитываться в системе мотивации персонала как часть выполнения стандартной работы оператора-исполнителя — наравне с показателями качества и выполнения плана. Полезным инструментом визуализации состояния системы 5S и его анализа служит радарная диаграмма, построенная по результатам нескольких последовательных аудитов.

Она позволяет сравнить исходное, промежуточное и текущее состояние рабочей среды, оценив тем самым ее прогресс по критериям 5S, а также степень приближения к идеалу. При этом критически важно, чтобы в использовании результатов аудита были заинтересованы все участники процесса: топ-менеджмент компании, руководители структурных подразделений, сами аудиторы и, разумеется, операторы-исполнители — те, чьи рабочие места они проверяю

«5S отнимает время от работы», — как правило, в среде персонала этот миф возникает на подготовительном этапе и, что особенно важно, закрепляется при неправильном внедрении методики. Катарина Андреева относит его к числу типичных «ловушек для сотрудников», сопротивляющихся изменениям:

«Вы даже не представляете, сколько раз я слышала этот ответ.

— Коллеги, давайте отвлечемся и подумаем над процессом.

— Нет времени.

— Мы не можем продуктивно работать в этом пространстве, давайте его улучшим.

— Нет времени!»

На самом же деле рабочее время — мера как создаваемой ценности, так и любых непроизводительных потерь. Когда-то Фрэнсис Бэкон сказал: «Выбрать время — значит сберечь время». Как уже говорилось, правильное внедрение 5S дает возможность сократить потери, облегчить работу, сделать ее более результативной и эффективной.

«Бывает, что все удается. Не пугайтесь — это пройдет», — говорил французский писатель Жюль Ренар. Практика показывает, что сопротивление сотрудников в отношении 5S (как и многих других организационных изменений) возникает в двух случаях: • при формальном внедрении она воспринимается как набор новых обязанностей, дополнительная нагрузка, от которой нет реальной пользы; • при неформальном внедрении недовольство сотрудников связано с нежеланием менять привычный, рутинный подход к работе.

Что же является корневой причиной такого сопротивления? Оказывается, эти два, казалось бы, совершенно разных случая объединяет одно — отсутствие активного участия высшего руководства в процессе улучшений, его желание получить быстрый результат, не меняя организационную культуру. Именно поэтому Катарина Андреева говорит о том, что «ловушки для сотрудников» часто являются обратной стороной «ловушек для руководителей».

Избегайте этих ловушек! А для этого переведите систему менеджмента из режима «сотрудники уговаривают директора» в режим «директор вовлекает персонал личным примером». Помните: любые изменения становятся результативными лишь в том случае, если они носят системный характер и поддерживаются всеми участниками процесса.

Самый сложный шаг в 5S — заключительный, связанный с постоянным поддержанием порядка, воспитанием привычки точного выполнения установленных правил, процедур и технологических операций, превращением системы 5S в неотъемлемый элемент корпоративной культуры. Именно этот «пятый элемент» служит гарантией успешного внедрения методики 5S — закрепления улучшений рабочей среды, обеспечивающих эффективность, качество и безопасность производственных процессов.

Начните внедрять 5S с себя, не бойтесь трудностей. Генри Нив, ученик и соратник доктора Деминга писал: «В проблемах заключается возможность для улучшения, и если вы не отыщете проблем, то будьте уверены: проблемы сами отыщут вас» [6, с. 64]. Мы должны воспринимать 5S как инструмент изменения культуры в рамках организации, в рамках района, города или села, в рамках регионов и в рамках страны — тогда удастся улучшить не только качество продукции и эффективность процессов, но и качество жизни!

5S — один из базовых инструментов улучшений, применяемый для достижения целей в области бережливости, качества, безопасности и производительности. Составляющими этой простой методики служат элементы, которые достаточно сложно (но необходимо!) реализовать системно: лидерство руководства, вовлечение персонала в процесс улучшений, стандартизованная работа, визуальное управление, эскалация проблем и, в конечном итоге, изменение корпоративной культуры. Одновременно следует помнить, что 5S — непрерывный путь, следуя по которому придется столкнуться с нетипичными задачами. Будьте готовы к творчеству, принятию нестандартных решений, преодолению трудностей и ограничений. Успехов!