Если когда-то главным мотивирующим фактором для людей были деньги, то сегодня это не так. Предложений на рынке много, и денежная мотивация – само собой разумеющееся.
Но что может быть еще? Метод кнута и пряника? Или демократичный европейский подход?
Мне посчастливилось пообщаться на эту тему с человеком, имеющим опыт ведения бизнеса как в России, так и в Европе. Есть ли разница между европейским рынком труда и российским? Какие особенности управления персоналом на Западе и в России? Об этом и поговорим.
Примечание: Ролан Боцоев – европейский предприниматель, основатель «Golden Pegasus Group». С раннего возраста занимается предпринимателькой деятельностью.
Первые проекты начинал во времена перестройки, организовав кооператив с друзьями. Далее, шаг за шагом развивал бизнес, учился на собственных ошибках, делал выводы и масштабировал проекты. Результатом этого стало то, что уже в 23 года Ролан стал у руля швейной фабрики и сумел вывести ее из кризиса.
Всегда старался созидать, а не разрушать. Благодаря этой цели масштабы управляемых им компаний растут с каждым днем, как и количество сотрудников. То есть, о сегодняшней теме Ролан Валериевич может рассказать действительно полезные рекомендации, так называемое «case study» (обучение на реальном примере из бизнеса).
Н.А.: Ролан, какое максимальное количество подчиненных у Вас было?
Р.Б.: максимум одновременно работало до 700 человек.
Н.А.: Как Вам удалось организовать слаженную работу всего механизма работы сотрудников, чтобы они работали продуктивно?
Р.Б.: самый главный момент в любом бизнесе – это люди. Один человек попросту не в состоянии сделать то, что может сделать группа людей. Да и ни к чему руководителю (собственнику) делать все самостоятельно. Я знаю многих предпринимателей, которые «все делают сами», они всегда на телефоне и принимают абсолютно все решения. В итоге они занимаются как стратегическим решением вопросов масштабирования бизнеса, так и выбором туалетной бумаги в здание офиса...
Это несерьезно. Человек должен выполнять ограниченное количество задач. И если он руководитель, то он должен уделять внимание только главным задачам.
А вот все остальное – поручать сотрудникам и доверять.
Н.А.: А как Вы находите таких сотрудников, которым не страшно поручить? И которые выполнят поставленные задачи?
Р.Б.: во-первых, мне очень близок подход Генри Форда в плане управления преприятием и мотивации сотрудников. Первое – следует позаботиться о том, чтобы у человека были закрыты его бытовые вопросы. То есть, чтобы оплаты ему хватало на нормальную жизнь. Мы не говорим о поездках на Мальдивы, но человек не должен ходить на работу и переживать, что ему нечем заплатить за квартиру.
То есть, работа должна обеспечить его базовые потребности. Помните Пирамиду А.Маслоу?
Также очень важны четко поставленные задачи и конкретные инструкции для выполнения работы. От новопришедшего сотрудника нельзя требовать, чтобы он научился все делать за три дня.
На моих предприятиях есть кадровые службы, которые занимаются не только поиском и отбором кандидатов, но и адаптацией сотрудников на начальном этапе работы.
Это помогает снизить уровень стресса, который обычно возникает у новых сотрудников.
Н.А.: какая длительность такого стрессового периода?
Р.Б.: у всех по-разному. Есть люди, которые быстро адаптируются. А есть люди, которым необходимо четыре-пять месяцев, чтобы перестать испытывать дискомфорт и чувствовать себя уверенно, выполняя свои функциональные обязанности.
Н.А.: как Вам удается построить структуру из сотрудников и отладить механизм работы всей команды?
Р.Б.: по правде говоря, мне очень повезло в одном вопросе – я не считаю зазорным спросить мнения сотрудников о той или иной проблематике, и очень часто такой «мозговой штурм» помогает решить даже самые сложные задачи. Когда-то я увидел в одном фильме следующий эпизод: наследник успешного предпринимателя после смерти отца решает все изменить в компании, в которой до его прихода люди слаженно работали годами. И вот на совещании он говорит этим сотрудникам, какие у него планы на будущее, и как теперь все будет работать «по-новому». Один из сотрудников встал и сказал: «Юноша, когда ты родился, мы все поздравляли твоего отца. А теперь я вижу, что зря». И меня это очень возмутило в тот момент, а потом я задумался. И, знаете, очень хорошо, что мне попался этот фильм.
Потому что только так можно понять, что владелец компании или директор – это всего лишь одно звено среди тысячи других... Об этом, к сожалению, многие забывают.
Еще важный момент – это уважение сотрудников. Когда сотрудник понимает, что к нему уважительно относятся, а, главное, что он не РАБотник, а СОтрудник, то он стремится к тому, чтобы выполнять свои функциональные обязанности наилучшим образом.
Кстати, о функциях – на моих предприятиях они четко описаны в должностных инструкциях. И при приеме на работу, после первичного собеседования, каждый прошедший отбор кандидат сначала ознакамливается с должностными обязанностями, а также с внутренним распорядком на предприятии. И, если его все устраивает, тогда мы продолжаем обсуждение должности и проходим следующие этапы собеседования.
И самое главное – это руководящий состав. Его я отбираю особенно тщательно. Важно понимать, кому именно ты поручаешь руководство отделами и компаниями. Поэтому с такими людьми на первых порах я работаю лично, стараясь передать им основную идею компании, в которой они работают и миссию всей корпорации в целом. Тогда для людей становится важным понимание не только того, что ОНИ будут делать в компании, но и как ИХ деятельность повлияет на изменение рыночной ситуации в целом, какие плюсы получит от этого общество. И именно это осознание своей СОпричастности к чему-то глобальному, - это меняет все.
Также руководящий состав должен расти. Лидеры всегда должны иметь возможность для развития – так они реализуют свой потенциал в рамках компании. От этого выигрывают все. Энергия сильных сотрудников направляется на развитие дел компании, тогда он не ищет ей выхода «на стороне».
Иногда руководители моих компаний предлагают какие-то идеи, которые могут расходиться с моим мнением. Я беру время подумать. И через несколько дней, проанализировав ситуацию, даю ответ. Кстати, часто соглашаюсь, видя, что это принесет компании большие прибыли. Хотя поначалу и могло появиться желание сказать «нет», я не рублю с плеча. Так можно убить энергию лидера и он перестанет думать о росте компании. А если и говорю «нет», то обосновываю свою позицию или подсчеты, сориентировав, что «Вы мыслите в правильном направлении и я очень ценю Ваше желание сделать для компании такие полезные дела. Думаю, какие-то из Ваших следующих идей мы обязательно воплотим».
Н.А.: конкурируют ли у Вас сотрудники между собой? Например, такое понятие как «подсиживание» существует?
Р.Б.: такое у нас пресекается на корню. Потому что для нормального функционирования в компании очень важны как поддержка со стороны руководителя, так и хорошая коммуникация в коллективе. Когда атмосфера здоровая, когда каждый «на своем месте» и ощущает свою значимость, подсиживания попросту нет.
И, конечно, важен рост и развитие сотрудников.
Н.А.: у Вас компании как в России, так и в Европе. Чем отличается управление персоналом на Западе и в России?
На Западе очень часто смотрят на то, как давно компания на рынке, какая у нее репутация, а также отношение к компании ее сотрудников. Есть такая система оценивания как eNPS (Employee Net Promoter Score). Это оценивание по 10-ти бальной шкале того, насколько сотрудники готовы рекомендовать свою компанию как работодателя. И многие смотрят на метрику именно этого показателя. Потому что здесь (я долгое время живу и работаю в Европе, поэтому говорю «здесь») приняты долгосрочные договоренности, то есть, когда сотрудник работает десятилетиями, проходя этапы развития в своей компании.
Н.А.: подводя итоги, давайте обсудим важные моменты формирования вовлеченности у сотрудника в дела компании. Как мотивировать персонал?
Р.Б.:
1.Первый и самый важный этап – отбор. Уже на стадии подготовки обьявления об открытой вакансии создается специальный текст, который привлечет «именно тех» кандидатов, которые требуются. И минимизирует приток «случайных», то есть тех, кто не сможет справиться с этой позицией.
2.После первичного собеседования отобранным кандидатам предоставляются для ознакомления должностная инструкция и правила внутреннего распорядка компании. Это отсеивает тех кандидатов, которые не справятся с функциональными обязанностями или которые не согласны нести ответственность перед компанией в рамках своей должности.
3.После отбора кандидата ему предоставляется адаптационный период, во время которого его сопровождает специалист HR-отдела. В этот период сотрудник получает абсолютно четкие инструкции по своей должности. Ему остается только им следовать. Не надо изобретать велосипед. Кризисные ситуации тоже предусмотрены и для них написаны инструкции. Такой подход существенно облегчает работу каждого человека (особенно в начале работы) и всего «корпоративного организма» в целом.
4.С руководящими сотрудниками я работаю лично. Время от времени провожу личные встречи или видеоконференции. Объясняю миссию всей корпорации, а также, как и почему именно этот сотрудник может принести пользу обществу (не только нашей корпорации, но и обществу в целом – это важно).
5.HR-отдел следит за тем, чтобы сотрудники вовремя повышали квалификацию, получали задания-вызовы (мозг должен все время генерировать новые идеи), активно участвовали в обсуждениях новых идей. Также этот же отдел следит за состоянием внутреннего климата в компании, как сотрудники общаются между собой и насколько удовлетворены выполняемыми обязанностями.
Сотрудники не должны испытывать стресса там, где его можно избежать. Например, поощрается, когда руководитель отдела сообщает своим подчиненным, что ХОРОШЕГО те сделали и как это повлияло на развитие корпорации. Это важный момент, который внедрен на всех моих предприятиях. Подход западный, но прижился на всех континентах. Это работает эффективнее, чем «покричать, когда человек сделал что-то плохо и промолчать, когда сделал хорошо».
Н.А.: все предельно понятно. Вы так объяснили, что, даже глядя на интервью, уже можно внедрить в любой компании какие-то идеи. Думаю, предприниматели, которые нас читают, будут очень благодарны. Спасибо за интервью.
Ролан Боцоев
Беседовала Надя Агеева