Как мемы могут повлиять на развитие вашего бизнеса? Мемы, Карл!

Про экспериментальную программу повышения вовлеченности сотрудников «Совести», а не вирусный контент, как вы могли бы подумать.

Многочисленные исследования (в том числе таких мастодонтов как Gallup с их известной методикой Q12) подтверждают, что эффективность бизнеса сильно коррелирует с уровнем вовлеченности сотрудников. Чем выше этот уровень, тем ниже текучка, меньше систематических прогулов и лучше финансовые и операционные показатели — лояльность клиентов, рентабельность, продажи и тд.

Поэтому не удивительно, что корпорации из кожи вон лезут и разрабатывают всё новые и новые способы дабы создать такие условия работы и такую атмосферу, при которой персонал не только будет доволен своим положением, но и станет работать с максимальной отдачей. А «вовлеченность» подразумевает именно это: не просто удовлетворение и счастье от своей работы, а желание делать больше, брать на себя задачи, которые даже не входят в круг обязанностей, проявлять инициативность, показывать результаты выше плановых и необходимых (причем без каких-либо денежных поощрений и компенсаций!).

И «Совесть» в этом плане не является исключением. Мы тоже экспериментируем с разными программами и методами повышения вовлеченности. Об одной из них и хотим рассказать. Критика в комментариях приветствуется только в формате мемов ;)

Всего в «Совести» сейчас более тысячи сотрудников: это включая «головной» офис QIWI в Москве (мы — часть QIWI, если кто не знал, «сидим» вместе, хотя и автономны с точки зрения бизнес-процессов и принятия решений), бэк-офис в Воронеже и большую разветвленную по всей России сеть агентов продаж (да-да, это они стоят в торговых центрах и магазинах и предлагают потенциальным клиентам купить желаемый товар в рассрочку по нашей карте). Охватить всех сразу одной большой активностью мы не могли, да и не хотели: есть существенные различия в специфике работы, возрасте, а, соответственно, в мотивации, рабочем процессе, даже идентификации с брендом, поэтому единого способа повысить вовлеченность и температуру по всей больнице быть не могло. «Пилот» решено было провести на сотрудниках колл-центра в Воронеже (это порядка двухсот человек).

Надо признать, что работа операторов достаточно рутинна: входящие, исходящие звонки и минимум пересечений с коллегами (не то, что из других отделов, но даже со своими). Так, в перерывах переброситься парой-тройкой коротких фраз в духе «Опять CRM тупит», «В столовке кофе невкусный», «Стул этот вечно скрипит». Вам это ничего не напоминает? Такие локальные, чаще негативные, своего рода мемы, которые, по сути, отражают глубину проблем компании, но за которые оператор вроде как и не должен отвечать. «Как я могу повлиять на кофе в кофемашине? Это кто-то другой должен новые зерна купить». То есть зачастую у ребят вполне себе могут быть идеи по оптимизации процессов, но времени, возможностей, желания (нужное подчеркнуть) изменить что-то нет.

Мы решили воспрепятствовать распространению таких «негативных мемов» и открыто поговорить с сотрудниками о том, что они могут влиять на положение дел. Ведь любая проблема поддаётся решению — важно найти правильный способ и не бояться проявить инициативу. А обмениваться саркастическими шутками — непродуктивно, проблема все равно никуда не исчезнет. Но если человек (лучше с командой единомышленников) решит устранить причину негатива и будет действовать, то, скорее всего, у него получится улучшить качество работы и жизни внутри компании. Так появилась идея провести тренинг, посвященный преобразованию негативных мемов в положительные с помощью командных усилий.

Тренинг разделили на три этапа:

Во время первого этапа программы ребята рассказали обо всех проблемах и препятствиях, которые их беспокоят, и выбрали те, которые затрудняют жизнь сильнее всего. А затем объединились в команды единомышленников — с теми, кого волнуют те же вопросы и, соответственно, чьи мемы совпадают. Самое интересное, что были выбраны проблемы, которые действительно демотивировали ребят: отсутствие корпоративной скидки на фитнес, обновления рабочего софта, доработки в программе обучения.

Далее, на втором этапе, мы обозначили ключевой тезис: решение проблем — задача не только руководителя, но и каждого сотрудника. Они становятся частью единого целого, создают команду и вместе могут влиять на все процессы, происходящие в офисе.За его пределами тоже – в жизни они могут влиять на всё. Это та самая классическая история про две позиции – жертвенности и авторства. И если выбирать первую, то сложности никуда не денутся, и волшебник в голубом вертолете не прилетит вдруг исправить всё.

На третьем этапе мы предложили командам создать проекты по устранению озвученных ими ранее проблем. Действовать нужно системно — ребята поэтапно описали, какую работу они планируют провести. Главное — что они будут делать это сами: не руководитель и не сторонний подрядчик. В результате все команды предоставили пошаговую концепцию того, что нужно сделать, чтобы исправить ту или иную неполадку, и, таким образом, преобразовать негативный мем в позитивный. Названия команд, которые в результате получились, говорят сами за себя: «Я красавчик, беру и делаю» и «Не ошибается тот, кто ничего не делает. Станцуем?».

Тренинг фактически закончился, а работа продолжилась: участники вплотную занялись реализацией задуманного. У каждой команды появился свой чат, где они обсуждали (и продолжают сейчас обсуждать) ход событий. Этому способствовала их личная заинтересованность и дополнительные задания. Одно из них — разработать дизайн футболок, оригинальный для каждой команды: он должен отображать мем, идею, ценности. Ребята настолько воодушевленно взялись за реализацию проектов, что в команды стали добавляться люди, которые изначально в тренинге не участвовали, но движ, кипиш, нельзя такое пропустить.

Вместо саркастических шуток об условных «багах» рабочего процесса, мы получили горящие глаза сотрудников, которым действительно интересно быть частью большого дела, меняющего их жизнь к лучшему. Кроме того, это вклад в развитие их soft skills: работы с негативными факторами, работы в команде, импровизации и креатива, нешаблонного мышления.

Результаты появились уже в первые две недели после тренинга: его участники отправили в московский офис топ-менеджерам свои предложения по актуализации «Базы знаний» (основного мануала сотрудников колл-центра, часть доработок которого уже приняли), анализ CRM-системы с предложениями по улучшениям, разработали проект по внедрению системы дополнительного поощрения.

Пока мы провели тренинг дважды, разделив всех сотрудников колл-центра на несколько потоков. Вся «соль» в том, что это не история о прикольном воркшопе. Это история о том, что иногда нужно задать правильный вектор, чтобы процессы развивались органически, и чтобы сотрудники сами создавали вокруг себя корпоративную культуру, а не наоборот.

Такой формат подойдет любым компаниям, где: