С корабля на бал: быстрая адаптация новых сотрудников

Руководитель практики ALP Group по управлению финансами Юлия Орлова рассказывает, как включить нового специалиста в рабочий процесс в условиях проектной деятельности.

Почему я люблю свою работу? Это постоянное движение вперед, непрерывное обучение и узнавание нового, освоение новых направлений, ощущение нужности и нахождения на том самом «своем» месте.

Но я понимаю, что люди бывают разные, со своим темпераментом, складом характера. И сразу найти нужный ритм бывает непросто. Это понимание пришло ко мне не сразу… Когда-то, на заре карьеры, когда меня поставили руководить небольшим проектом сопровождения, спустя пару месяцев команда пришла жаловаться руководству, что я «заставляю их много работать». На что я с «высоты» опыта своего двухмесячного руководства ответила: «Пусть идут работают на завод!» 🤦‍♀ С тех пор прошло много времени, и, конечно же, теперь я понимаю, в чем была не права. А также, что не всё получается идеально и нам всегда есть к чему стремиться.

Думаю, стоит признать, что раньше мы совершали немало ошибок в адаптации новых сотрудников:

В общем, целый джекпот фейлов. Сегодня мы подходим к адаптации сотрудников более осознанно и системно, и это дает свои плоды: текучка с испытательного срока снизилась до нуля, а на меня перестали жаловаться топ-менеджменту :)

Хочу поделиться опытом вовлечения в рабочий процесс новых специалистов и рассказать, как сегодня наша команда справляется с постоянным ростом штата (пока я это пишу, наши доблестные рекрутеры собеседуют десяток человек в день). Далее речь пойдет в первую очередь о консультантах 1С, но описанные подходы легко переносятся на ИТ-отрасль в целом.

1. Грамотный рекрутинг.

Даже человек с «золотым» резюме и богатым опытом работы в ИТ может не вписаться в наш темп работы. Одно дело работать в крупной традиционной компании с типовыми задачами (например, по проектам сопровождения), где информационное поле меняется достаточно редко, и совсем другое — работать в компании-интеграторе, где постоянно происходят какие-то изменения и где нужно выдавать заказчику более продвинутые решения, чем те, что клиенту может дать внутренний ИТ-отдел. Люди, которые не готовы регулярно впитывать большой объем новой информации и которым нужно много времени на «раскачку», на больших проектах будут чувствовать себя некомфортно. Поэтому и я, и наши рекрутеры уже на этапе собеседования максимально честно и прозрачно рассказываем о нюансах нашей работы и определенных софт скилах, которых она требует.

Одна из особенностей работы в интеграционном бизнесе — это многозадачность. Это не означает делать несколько задач одновременно (исследования показывают, что человеческий мозг на это в принципе не способен). Многозадачность в нашем случае подразумевает способность переключаться между большим количеством разных задач в плане работ на месяц. Поясню, что задачи могут быть разноплановые, находиться на разных стадиях решения. Если мы говорим о работе ИТ-консультанта, то это могут быть задачи на анализе, задачи написания функциональной части ЧТЗ, вопросы от разработчиков при доработках, тестирование, оформление документации к релизу, вопросы от заказчика, запросы от руководителя и прочее.

Здесь очень важно обладать навыком самоорганизации и уметь правильно расставлять приоритеты. Это ценный талант: вовремя остановиться, посмотреть на свой список дел, правильно их приоритизировать и спокойно приступить к выполнению задач в порядке убывания важности. Конечно, у сотрудника всегда есть опция «обратиться к руководителю», если сложно самому правильно расставить приоритеты. Но если у человека уже был опыт по самостоятельной расстановке приоритетов — это большой плюс и это показывает, что специалист понимает, как работать с большими разнонаправленными объемами задач.

Важно в целом не позволить валу задач себя «смыть». Нужно держать свои задачи в порядке (не у всех это получается даже при работе в специальном таск-менеджере!), внимательно фиксировать результаты, не терять рабочие письма и вовремя приходить на назначенные совещания. И самый важный навык — отпускать себя вечером домой в 18:00. Задачи никогда не закончатся, а отдыхать надо.

Если специалист любит работать с одной-двумя задачами, а потом получать следующие, или не умеет организовать свой рабочий процесс и управлять своим временем, ему у нас придется очень сложно.

2. Продуманное обучение и мгновенное погружение в реальный проект.

При выводе нового специалиста на работу мы встраиваем его адаптацию в общий комплекс проводимых обучений. Обучения проводятся не только касательно инструментов и стандартов компании — мы также рассказываем про текущий проект, про бизнес заказчика и про устройство разрабатываемой системы (как она вписана в информационный ландшафт, из каких модулей состоит и т. д.). Это позволяет специалисту сориентироваться и понять, куда он пришел и чем будет заниматься.

Что важно, мы используем практику быстрого погружения в настоящий проект. Другими словами, мы не отправляем нового сотрудника с «домашним заданием» по многодневному изучению системы, стопки инструкций и прочей теории, а сразу выдаем пул несложных и некритичных для бизнеса задач. На оформление нового сотрудника отводится максимум полдня, а дальше мы начинаем знакомить его со спецификацией проекта. Таким образом специалист быстро осваивается и проходит все этапы, начиная с анализа и заканчивая выпуском доработки в релиз. Такой метод освоения с упором на практику работает очень эффективно и с минимальными рисками для проекта. И главное — очень быстро! :)

При наборе сразу большого количества новых сотрудников (например, если на проект требуется дополнительно 10 человек), хорошая практика — это «перекрестное обучение» специалистов. Все новички находятся в одной лодке, и компания должна дать им инструменты и возможности для коммуникации и взаимопомощи. Это и некий общий чат в мессенджере, где можно делиться полезной информацией, знакомиться и поддерживать друг друга, и живые встречи, на которых опытные сотрудники компании могут рассказывать какие-нибудь инсайты, негласные правила и тонкости работы над конкретным проектом.

Впрочем, важны не столько сами мероприятия, сколько общая атмосфера открытости в компании. Наши рекрутеры всегда проговаривают это на адаптационной беседе: «У вас неизбежно возникнет множество вопросов, потому что разрабатываемая конфигурация совершенно нетиповая. Она до такой степени уникальна, что там вопрос на вопросе. Пожалуйста, задавайте эти вопросы. В компании принято отвечать на любые вопросы новичков. Самый плохой вопрос — это незаданный вопрос. Вам обязательно ответят. Но будьте готовы к тому, что штат продолжит пополняться, и через 6–9 месяцев уже вы будете точно так же отвечать на вопросы новых сотрудников, вводить их в курс дела, по 2–3 раза всё объяснять и показывать. Потому что у нас принято поддерживать друг друга». К сожалению, не во всех ИТ-компаниях это так.

3. Личный подход и обратная связь.

Моя коллега, менеджер по обучению и адаптации ALP Group, уже рассказывала, что она со своей стороны делает для комфортного погружения сотрудника в проект. Один из секретов — проведение еженедельных адаптационных бесед, в рамках которых у сотрудника есть возможность поделиться впечатлениями от работы, проговорить какие-то сложности и задать любые вопросы.

Но я убеждена, что для новичка открытый диалог важен не только с представителем HR-службы, но и с непосредственным руководителем. Поэтому на время испытательного срока я ежедневно выделяю до часа времени новому специалисту — помогаю еще раз что-то понять и проговорить, объясняю наши подходы, помогаю задать правильное направление и даю обратную связь. Только так специалист не чувствует себя потерянным и знает, что у него есть возможность ежедневно тет-а-тет пообщаться с руководителем. Как правило, встречи не длятся весь испытательный срок. Спустя какое-то время специалист сам отказывается от них за ненадобностью.

Кому-то такой подход может показаться излишней роскошью («Как будто руководителю больше нечем заняться — на это ведь есть эйчары!»). Но мне кажется, эти созвоны наоборот экономят время. Руководителю не приходится отвлекаться на небольшие вопросы по 20 раз на день — достаточно выделенного на созвон времени. Если при этом держать под контролем выполнение новым специалистом задач, то риски некачественного и несвоевременного выполнения и неэффективной траты времени сводятся к минимуму.

4. Взгляд в будущее.

Постоянно получая обратную связь от новых сотрудников, мы можем смотреть на себя со стороны, тоже развиваться и совершенствоваться. Возможность оперативно и качественно вводить людей в проекты — один из ключевых факторов устойчивости и роста нашей компании.

По результатам испытательного срока мы уже делаем выводы: какие задачи у специалиста получаются лучше всего, какие направления ему наиболее интересны, какая у него доля самостоятельности при проработке задач и т. д. Эту информацию мы учитываем при дальнейшем планировании работ на проекте.

Мы сразу смотрим, насколько человек хочет развиваться и в каком направлении, и в том числе под это подбираем спецификацию проекта. В конце концов, высокая ротация специалистов в ИТ-сфере объясняется в том числе и стагнацией некоторых команд: крупные компании не всегда могут создать человеку условия для профессионального роста. Индивидуальный подход позволяет не только быстро адаптировать нового сотрудника, но и гарантировать, что он останется с нами надолго.