О том, где стартапу искать кадры, как нарабатывать компетенции и на что смотрит инвестор, оценивая команду

На что смотрит инвестор при оценке команды? Какую оценку команды получили бы единороги Facebook, Google и Amazon? Как стартапу найти нужные кадры и с какой командой стартовать?

Сергей Лавриненко, автор методологии оценки команды на платформе Rocket DAO, ответил на вопросы Startup Jedi о различных подходах к оценке команды, интеллектуальном капитале и о том, как получить нужную экспертизу, чтобы успешно развивать проект.

— Сергей, ты не HR в традиционном смысле. Расскажи про свой опыт, откуда ты набрался идей, как оценивать команды? Как относишься к стартапам и почему решил сделать методологию?

Мой основной опыт работы в IT — работа проектным менеджером. Управление проектом эквивалентно управлению командой, потому что мы работаем с людьми и их компетенциями. Таким образом, работая в этой сфере многие годы я накопил определенную компетенцию и понимание того, как должна быть устроена команда изнутри для достижения успеха.

Если мы берем классические роли по такой методологии как Scrum, то в ней есть три роли:

Конечно, управление проектами в IT не заканчивается методологией Scrum: для тяжелых и больших проектов можно вспомнить PRINCE2, RUP, Waterfall, всё, что описывается в книге PMBoK — их очень много. Также есть гибкие: Kanban, Scrum-ban и др.

Но именно Scrum наиболее подходит в IT для проектов, которые созданы в динамично меняющемся окружении: Scrum представляет собой работу без четко прописанного надолго перечня задач и пытается создать процесс, который мог бы в быстро изменяющейся среде максимально быстро менять продукт под потребности меняющегося рынка.

Это хорошо подходит стартапу на ранней стадии для поиска своей бизнес-модели. Можно перенести философию Scrum — динамичного поиска решения в нужный момент — на концепцию только что созданного стартапа. И если мы перенесем эти три перечисленные классические для Scrum роли в стартап, очевидно, что стартапу все они будут необходимы.

Когда я стал изучать опыт других акселераторов (в т.ч.и тех, которые присутствуют на белорусском рынке), я понял, что мой подход является довольно общепринятым в индустрии. Новизна моего подхода — в цифровом определении уровня компетентности. Требования к этим определениям выходят за рамки Rocket DAO, потому что проект Rocket DAO стремится уйти от оценочного экспертного суждения за счет внедрения методологий и минимизации человеческого фактора.

Но наличие этих компетенций легко проверить за счет формальных признаков работы человека: его опыта работы, научных работ, уже запущенных проектов, не запущенных (проваленных) проектов. Этот человек может быть студентом и иметь благоприятную социальную среду, если он учится в топовых университетах, которые инновационно открытых и выпускающих перспективные кадры.

Или этот человек может быть ученым, который долго работал над какой-то проблемой: в рамках стартапа он будет целиком компетентен в этой проблеме, и закрывает эту потребность. Общее правило лишь одно: чем больше у человека достижений, которые он может документально подтвердить, тем больше опыта он вносит в команду, и команда получает высокую оценку.

Соответственно, чем больше человек фантазирует о вещах, в которых не имеет практического опыта, тем больше вероятность, что проект не “взлетит”: техническая реализация проекта подкачает, бизнес-модель, которая не сработает на практике или продуктовое решение не будет решать важных насущных проблем в необходимой области.

Исходя из этих требований, оценка команды происходит по трем направлениям (продукт, бизнес, техническая часть), которые ранжируются по формальным критериям достижений членов команды. Конечно, мы не можем со 100% уверенностью говорить, что человек с теми или иными достижениями обязательно будет успешен в реализации своего стартапа или наоборот, человек без них провалится в разработке и воплощении идеи.

— Мы изучали опыт оценки стартаперских команд. Почти везде там царит психологизм: строится модель успешного взаимодействия разных людей в команде, смотрится, на каком уровне какие психологические характеристики требуются. Можно ли сказать, что есть правда в психологических подходах? Если да/нет, то почему? Почему оценка должна быть такой, как ты ее сделал?

Я не отрицаю таких методик. Но поставьте себя на место инвестора: на что ему смотреть на ранних стадиях, когда продукта еще нет? Инвестор будет смотреть на профиль людей, их достижения и компетентность, т.к это быстро проверяется. А психологическую устойчивость команды трудно оценить даже с помощью тестирования.

Для найма психологически подходящих людей крупные компании используют механизм assessment-центра — сложное многоступенчатое психологическое интервью, где специальные группы с помощью разработанной методики вводят людей в стрессовые ситуации, смотрят за их реакцией.

А перед тем, как дойти до этой стадии собеседования, кандидаты проходят суровый отбор по критерию квалификации. Да, такая сложная система приносит результат. Но чтобы организовать такое масштабное тестирование, нужно провести огромную работу. И это используется в тех случаях, когда цена ошибки управления огромной компанией крайне велика.

Если мы говорим о стартапах, то нужно понимать: на ранней стадии инвестор уже готов к определенным ошибкам, и цена такого комплексного тестирования будет слишком велика, учитывая то количество проектов, которые нужно просмотреть инвестору. Но я не отрицаю возможной эффективности таких оценок.

Мой опыт показывает, что человек, который занимает серьезную управленческую позицию, имеет серьезные достижения и высокую потенциальную оценку по моей шкале, может быть не идеален с точки зрения психологической работы в коллективе, но имеет хороший уровень психологической адаптации, чтобы эффективно работать в проекте (иначе он бы не смог адаптироваться в своих предыдущих проектах).

Поэтому можно сказать, что опыт и позиция человека косвенно дают представление о его коммуникативных навыках и адаптации в команде. К тому же, вспомните, что стартапы никто не делает по принуждению: это команда единомышленников, которая идёт к общей цели. Если у этих людей будут вопиющие психологические несовпадения, эта команда просто не соберется.

— Есть понятие “интеллектуальный капитал”. Твой подход коррелирует с логикой интеллектуального капитала (в отличие от психологического подхода). Можно ли на базе твоей методологии создать подход к оценке интеллектуального капитала стартапа так, чтобы он влиял на стоимость стартапа?

Отвечу на вопрос с конца. Вопрос оценки стоимости стартапа на ранней стадии очень спорный и противоречивый. Крупные фонды приходят к тому, что эту оценку вообще не нужно проводить, и следует давать стартапам примерно одни и те же деньги за примерно одни и те же условия.

Потому что это — так называемые посевные инвестиции. Практика инвестирования ангелами заключается в том, что всегда должен быть “вожак” — lead-инвестор, который поймет проект и заинтересуется им. Если мы говорим о факторах, которыми проект может заинтересовать lead-инвестора, то речь идет не о больших суммах.

Релевантный для него интеллектуальный капитал будет являться одним из первых факторов при принятии решения. Инвесторы в своей широкой массе представляют собой набор очень разных компетенций, представлений о бизнес-моделях, проблемах и сферах. Вместе с тем, наличие качественного интеллектуального капитала позволяет среди уже успешных людей найти тех, с кем ты вероятнее всего найдешь общий язык.

Если ты, например, работал в отрасли инвестиций, и у тебя есть идея стартапа, как можно преобразовать эту отрасль, чтобы она работала лучше — значит у тебя уже есть определенный социальный капитал людей, работающих в этой отрасли.

И даже если в твоем круге не будет инвесторов, ты знаешь, что в любой компании бизнес-ангелов будут люди, с которыми ты сможешь найти общий язык и показать свой проект. Во всех странах люди зарабатывают деньги примерно одинаково, и чем выше будет твой уровень как профессионала, тем проще будет найти общий язык с фондами и ангелами, и тем меньше нужно будет обсуждать установочных вопросов.

— Как может понадобиться твоя методология стартапам? Возьмем крупнейших наших единорогов: Facebook, Amazon, Google. Когда они только начинали, какую оценку они бы получили?

Высокую. Существуют некие маркетинговые мифы: “Google создан из одной простой странички, которая была поисковиком”, “Facebook создан в общаге универа простым студентом” и т.д. Если отбросить мифы и посмотреть реально на людей, которые начинали эти проекты, мы увидим, что Цукерберг с точки зрения социального капитала учился в самом престижном заведении в мире, и среди его однокурсников было приличное количество миллионеров, которые могли бы помочь с масштабированием.

К тому моменту, как Стив Джобс создал тот самый Apple, он уже имел внушительный бизнес-опыт (хоть и не имел специального образования). И даже Билл Гейтс перед Microsoft имел опыт реализации проектов.

Если мы будем искать реального единорога, который создавался студентами провинциального российского, индонезийского, бразильского университета или людей с не релевантной экспертизой (например, когда крупные промышленники начинают создавать IT-стартапы, и у них много денег, но совершенно нет компетенций в этой отрасли) — во всех этих случаях мы не увидим историй успеха.

Солнечные калифорнийские мальчики из хороших семей с неоконченным (или оконченным) высшим образованием в одном из элитных зарубежных ВУЗов получат по моей модели более высокую оценку. В т.ч. и программисты, которые их окружали там — это другой уровень. [Даже с точки зрения доступности — купить себе персональный компьютер Apple в середине 80-х было как сейчас купить Теслу.]

— Часто неочевидно, как выявить компетенции команды в продакт-маркетинге. Как их обнаружить, и что стартапу делать, чтобы обрести эту компетенцию?

Это очень интересный вопрос. У большинства технарей такой компетенции нет, и поэтому большинство стартапов (и у нас, и где-нибудь в Калифорнии) создается технарями для технарей: productivity tools, coding tools и многие другие.

И конкуренция в этой области высокая: люди “варятся” в этой индустрии и имеют в ней большой опыт, понимают ее проблемы, потому что эти проблемы им близки. Но это не единственный путь. Альтернативный путь — решать проблемы, которые возникают у других людей.

Здесь я могу посоветовать брать в команду людей, которые плотно работали в другой индустрии, не связанной со стартапами: например, представители сферы строительства очень “жадные” до автоматизации, но при этом абсолютно далеки от стартапов — при объединении команды стартапа и такого специалиста может получиться полезный и потенциально успешный проект. При этом следует отметить, что в своей методологии я не учитывал эдвайзеров, т.к. они не являются членами команды.

— Как реально решить проблему доставки нужных кадров?

Если команда чувствует, что по критериям методологии оценки она “неполноценна”, есть несколько вариантов решения:

1) Временно поставить проект на паузу и пойти самим дорабатывать нужные компетенции. Не обязательно тратить на это годы: возможно существенно улучшить свой уровень, глубоко погрузившись в тему. Если упростить: я, например, хочу делать игры, но не умею — значит я иду на год работать в эту сферу и прокачиваюсь, а параллельно подтверждаю приобретенную экспертизу — пишу статьи, провожу исследования и т.д.

2) Найти ко-фаундера, который закроет одно из недостающих направлений. Необязательно, чтобы он был супер-вовлечен, но он точно должен быть частью команды и заинтересован в проекте.

3) Как ни парадоксально — начинать работать с теми компетенциями, которые есть на данный момент. Низкая оценка по методологии не означает, что все плохо, ничего не получится и нужно садиться и плакать.

Возможно, в процессе работы над проектом человек потратит много времени и усилий, и через год-два выйдет на высокий уровень компетенций в тех сферах, где получил низкую оценку. Поэтому корректно смотреть не только на бэкграунд, но и на мотивацию, готовность работать с проектом, на возможность людей в будущем расти как специалистов и прокачиваться в этой индустрии (это уже личное взаимодействие).

— А есть ли вариант нанять специалиста с нужными компетенциями? Какие компетенции можно нанять, а какие компетенции не решить банальным наймом?

Найм — это обязательство людей работать вместе на определенных позициях. Это значит, что: а) нанятый человек будет находиться в проекте временно; б) денежная часть “здесь и сейчас” будет сильно превалировать над долей в компании.

Глупо нанять человека за 30% от компании — это значит, что он уже будет ко-фаундером. Если человек работает за зарплату и к ней получает бонус в процентах — это уже найм. С этой точки зрения важна грамотно построенная система мотивации.

Я считаю, нанять технического специалиста можно, но здесь есть свои минусы и плюсы. Плюсы: гибкость работы, свобода выбора технологий, интересные инженерные задачи. В то же время есть минусы: рыночная зарплата меньше, программисты обычно дорогие. И на первых этапах эта проблема стартапа может отпугнуть фонды и ангелов.

Что касается продуктовой экспертизы — нанять такого человека можно, но тогда кто будет драйвером идеи? Если продуктовый человек не является драйвером идеи, его роль будет лишь верификацией потока идей от фаундеров, и обличение их в реальные и толковые предложения.

В этом плане важен не сам вопрос найма такого сотрудника (это можно сделать), сколько построение процесса тестирования гипотез в команде. Если команда может использовать собственные компетенции в построении гипотез — это ок, если же команда ждет человека, который будет выполнять фаундерскую работу за них — это плохой вариант.

Третья компетенция — компетенция продавца. В литературе об этом написано очень много, к тому же, от мотивации продавца во многом зависит и успех компании. Это тот случай, когда слово “найм” трактуется гибко: если форма сотрудничества с человеком привлекательна для него, как для продавца (учитывая, что продукта здесь и сейчас не существует), он будет иметь власть в команде на уровне фаундера.

Или можно конечно нанять какую-нибудь девушку, которая по скриптам будет что-то продавать, но это экспертиза не того качества. В этом случае сложнее всего ответить “Да” на вопрос “Можно ли нанять такого специалиста?”, но в то же время я это не исключаю и акцентирую внимание на построении системы мотиваций. Можно построить для продавца такую систему мотивации, чтобы он понимал рамки своих компетенций и приносил максимальную пользу. Не исключаю такого варианта.

Есть даже специальные люди, которые занимаются привлечением инвестиций, которые при этом неглубоко погружены в команду, но за счет своих социальных связей и компетенций в business development они помогают проекту расти.

— Какой минимум компетенций должен быть у стартапа, чтобы он начинал?

Я исследовал путь множества разных стартапов, и в целом вижу 2 глобальных направления:

— В стартапе работает мало людей, у каждого из них есть несколько лет работы в каждой области: у одного 2 года работы в маркетинге, у другого 4 года работы с продуктом и т.д. Как считается оценка?

Считается самая сильная выраженная компетенция у одного человека. Например, это может быть фаундер с разными компетенциями, эксперт в продажах, но лучше всего он играет в гольф. Если человек получает действительно высокую оценку в одной из областей, у него будут не такие высокие оценки в других, это нормально — невозможно быть и топ-менеджером, и программистом.

— Что ты посоветуешь стартапам, которые сегодня развивают свои проекты?

Методология — не высеченная на камне истина: она может меняться, уточняться, быть гибкой. Я желаю стартапам пробовать: ни один человек не рождается с нужными компетенциями, и никогда не поздно приобрести нужный опыт или подружиться с человеком, который имеет этот опыт. И если вы понимаете, что вы полный ноль во всех трех нужных областях, то найдите себе трех опытных ко-фаундеров, и ваш стартап получит высокую оценку.

#стартапы #команда #стартапер #венчурные_инвестиции #венчурный_фонд #венчурный_капитал #hr #hr_tech