Истекая кадрами: как узнать, сколько денег вы тратите на отток персонала и что с этим делать

Отток персонала – проблема, которую многие откладывают на потом: что с того, что люди уходят, если рекрутеры быстро нанимают новых? Если вы думаете так же – попробуйте посчитать, сколько сотен тысяч, миллионов или миллиардов вы теряете на текучести кадров. Разберемся, как посчитать ее экономический эффект и главное – как с ним бороться.

Возьмем для примера мидл-разработчика на Python с зарплатой в 250 тысяч рублей. Поместим его в идеальную ситуацию: представим, что он уволился, отгуляв весь положенный отпуск, а компенсаций не потребовалось.

Обычно сотрудник, написавший заявление на увольнение, еще 2 недели передает дела. Если в месяце 21 рабочий день, вам придется потратить на это 177 882 рубля – сюда входит зарплата за 10 дней, налоги, пенсия, ОМС и ВНиМ.

Добавляем сюда сопутствующие расходы на рабочее место, технику, бухгалтерию, административку и всякие мелочи. Размер этой суммы зависит от самого офиса, его площади, локации, количества рабочих мест и многих других параметров: условно говоря, сидите ли вы в Сити с космическим ДМС и новейшими iMac – или где-то в Химках в коробке десять на пятнадцать.

Возьмем для примера московский офис класса Б среднего размера. Для него сопутствующие расходы составят около 25 тысяч в месяц, за 10 дней – 11 904 рубля.

Наконец, дела должен кто-то принять. Предположим, что это сделал сотрудник с такой же зарплатой и потратил на это неделю. Это еще 88 941 рубль из вашего бюджета. В итоге передача дел обошлась вам в 278 727 рублей.

Дальше считаем затраты на подбор нового разработчика.

Средняя стоимость найма (CPH) в ИТ-бизнесе в этом году составила 53 432 рубля. В нее входит использование HeadHunter, Хабр, Podbor.io и оплата работы рекрутера с учетом налогов и сборов.

Добавим сюда полуторачасовое техническое интервью, в котором участвуют два лида с зарплатой 400 тысяч рублей и еще одно – с лидом-будущим руководителем и двумя участниками команды (для них возьмем медианную зарплату айтишника по Москве в крупном бизнесе – 275 тысяч рублей).

Для удобства вычислим стоимость часа каждого из них: получится 4303 рубля для лида и 2958 рублей для члена команды.

Предположим, что до первого интервью дошли пять кандидатов, до второго – два. Чтобы их провести, вы потратили суммарно 95 202 рубля на рабочее время лидов и участников команды.

Один из кандидатов принял офер. К этому моменту вы заплатили за подбор 148 634 рублей. И это с учетом того, что не пришлось кандидатов показывать другим командам, не пришлось проводить вторую итерацию сорсинга, если из первой никто не подошел, да и до собеседования дошли очень мало человек.

И вновь погружаемся в наши стерильные условия: новый разработчик прошел испытательный срок, без проблем адаптировался, не делал ошибок, приносящих убытки, и через полтора месяца начал себя окупать.

Но даже в такой ситуации техлиду и продакт-менеджеру нужно в течение этих полутора месяцев онбордить нового сотрудника. Они тратят на это 5-10% своего времени, усредним до 7,5%. Получается 154 908 рублей – стоимость их рабочего времени, потраченного на адаптацию.

И это без учетов затрат на адаптационные мероприятия, welcome-мерч, наставников и прочее.

И прибавим сюда зарплату сотрудника за полтора месяца (напоминаю, что вэлью он в этот период еще не приносит) – 533 646 рублей со всеми налогами и сборами.

В результате на адаптацию потрачено 688 554 рубля.

Суммарные расходы на передачу дел, поиск нового сотрудника и его адаптацию составили 1 115 915 рублей.

А теперь перенесите это на масштаб компании: посчитайте, сколько сотрудников уволилось за год (месяц, квартал, как удобно) и умножьте на полученную сумму. Например, если у вас работает 5000 сотрудников и 15% ежегодно покидают компанию, то отток вам обходится в 836,9 млн рублей в год.

На самом деле подсчеты несколько сложнее, потому что замена айтишника стоит дороже, чем рядового специалиста из не ИТ профессии – но напоминаю, что мы рассматривали стерильную ситуацию без простоев в проектах, сбоев в адаптации, долгого поиска и так далее. Так что итоговая сумма может быть даже выше. Не так давно я работал с компанией, которая за год потеряла на кадровой текучести столько, за сколько тогда на Авито продавались самолеты «Трансаэро».

Конечно, нулевой отток – это утопия, поэтому расходы на него будут всегда. Вопрос в том, насколько они вписываются в норму и можно ли их сократить.

Чтобы ответить на первый вопрос, нужно сравнить ваши показатели со средними в отрасли, регионе и профессии, поскольку условная норма сильно отличается в разных сферах деятельности. Если в колл-центре за год увольняется половина сотрудников, это вполне нормально: эту работу мало кто рассматривает всерьез и надолго, не говоря уже о ее стрессовом характере. А вот если у вас за год сбегает половина айтишников – это повод бить тревогу.

Даже если оказалось, что ваш отток соответствует средней температуре по больнице, это не повод с ним не работать – поскольку он напрямую влияет на финансовые показатели бизнеса. Вернемся к нашему примеру: если компания найдет способ снизить текучесть с 15% до 12% в год, она выиграет на этом 167,5 млн рублей. А зная эту цифру, можно посчитать экономическую оправданность инвестиций в HR-активности, направленные на сокращение оттока.

Итак, мы посчитали процент оттока и его денежную стоимость. Теперь нужно разобраться, почему вообще люди от вас уходят. Низкие зарплаты, плохая организация процессов, токсичный коллектив, неадекватное начальство, постоянные переработки, отсутствие удаленки, проблемные клиенты и так далее – предпосылок может быть миллиард. Если обратиться к статистике, можно посмотреть на недавнее исследование самых частых причин увольнения из крупных компаний. На первом месте оказалась низкая оплата труда, на втором – отсутствие возможностей карьерного роста, на третьем — проблемы с профессиональной реализацией. В топ предпосылок попал и плохой менеджмент.

Как собрать свою статистику? Проводите закрывающие собеседования и спрашивайте сотрудников о причинах увольнения, делайте анонимные опросы, лично беседуйте со специалистами. Результаты нужно подводить отдельно для каждого департамента, поскольку в каждом могут быть свои факторы оттока. Например, в одном из них начальник орет на подчиненных, во втором люди работают без выходных, а в третьем коллектив постоянно на ножах. В итоге бегут все, но по разным причинам.

Затем эти причины надо проанализировать на предмет объективности. Если сотрудники уходят, потому что хотят больше денег, нужно выяснить: а действительно ли вы мало платите? Какой средний ценник на рынке? Точно ли деньги – главная причина? И наконец, если вы повысите зарплаты, окупятся ли эти расходы снижением оттока? И только после того, как вы ответили на эти вопросы, можно принимать меры: выписывать премии, увольнять начальника, пересматривать систему карьерного роста, бороться с переработками, продвигать идею удаленки и так далее.

А чтобы понимать, в ту ли сторону вы идете, продолжайте регулярно измерять отток. Если он начинает снижаться – вы на верном пути. Если нет – возможно, вы что-то делаете не так, и тогда нужно еще раз проанализировать ситуацию.

Понимать экономический эффект оттока полезно еще и потому, что на его основе можно принимать управленческие решения. Так, меняя топ-менеджмент, переписывая политику компании, переходя на новые технологии, вы неизбежно провоцируете уход части сотрудников. Это естественная цена, которую бизнес платит за любые крупные изменения. Но зная ее денежный эквивалент, вы можете увидеть, окупятся ли ваши решения.

Правда, для этого нужно уметь прогнозировать, как именно та или иная реформа повлияет на отток. Придется регулярно изучать настроения в команде, общаться с сотрудниками, проводить опросы, анализировать опыт компаний, внедрявших похожие вещи, нанимать консультантов. Тогда вы сможете примерно понять, сколько будет несогласных, в каких отделах, кто из них уйдет и в какую сумму вам это обойдется.

Прогнозировать отток можно не только перед какими-то глобальными переменами – но и на конкретный месяц. Так, в компаниях, которые перед новым годом выплачивают сотрудникам годовую премию, больше всего людей уходит в январе. В моем опыте был случай, что премию выписывали весной, поэтому массовые увольнения приходились на апрель-май. Это было серьезным ударом по проектам, которые оставались без рабочих рук, и HR-отделу – им приходилось работать в условиях жесткой загрузки. Когда в компании разбили годовую премию на квартальные, отток стал более равномерным. То есть его величина осталась прежней, но справляться с ним теперь легче.

Иными словами, прогнозирование оттока помогает вам предотвратить его или заранее подготовиться – в зависимости от того, вписываются ли грядущие потери в вашу бизнес-модель.

Больше про отток персонала, управление кадрами и особенно айтишниками, рынок труда, будни эйчаров и руководителей я рассказываю в своем телеграм-канале Демченков вещает. Заглядывайте!