{"id":14252,"url":"\/distributions\/14252\/click?bit=1&hash=6dd736497be6f4b5df84f9b826d7f3d8b3ea195a64e74fa302e414535ad9c574","title":"\u041c\u0430\u0442\u0435\u0440\u0438\u0430\u043b \u0434\u043b\u044f \u0442\u0435\u0445, \u043a\u043e\u043c\u0443 \u043d\u0430\u0434\u043e\u0435\u043b\u043e \u0441\u043b\u0443\u0448\u0430\u0442\u044c: \u00ab\u0410 \u0443 \u0432\u0430\u0441 \u0441\u0434\u0430\u0447\u0438 \u043d\u0435 \u0431\u0443\u0434\u0435\u0442\u00bb?","buttonText":"\u0427\u0438\u0442\u0430\u0442\u044c","imageUuid":"https:\/\/leonardo.osnova.io\/41ea37ba-b3c8-5bd8-9f5d-b05a52be8069\/"}

Collective Intelligence

Данная статья описывает выгоды использования технологии Collective Intelligence, отвечает на вопрос "что это такое", а также раскрывает причины возникновения обсуждаемых проблем. В конце представлены способы практического использования.

Какую проблему решаем

Статья направлена на собственников, руководителей организации, HR-специалистов, а также для тех, кто заинтересован в решении следующих рисков в организации:

  • Уходят ценные сотрудники;
  • Низкая инициативность сотрудников;
  • Незаинтересованность в обмене опытом;
  • Имитация деятельности;
  • Сотрудники делают не то, что нужно;
  • Много работают, мало ценных результатов;
  • Отсутствие доверия между сотрудниками и руководством.

Что это за зверь Collective Intelligence (CI)?

Это технология, находящаяся на стыке IT (информационных технологий) и социального взаимодействия людей. Фишка технологии в умении сделать из любых действий сотрудника добавленную выгоду для каждого из коллег.

В чем отличия от других it-продуктов, которые помогают сотрудникам в работе?

  • Построена вокруг сотрудника, а не руководителя;
  • Несвязанные действия сотрудников трансформируются в общую выгоду;
  • Связывает online и offline действия сотрудников в единое целое.

В чем отличие от социократии или холакратии?

  • это самоуправление на it-tech стероидах. К коллективному интеллекту людей подключается искусственный интеллект и формирует синергию.

В чем выгоды использования CI

1. Вывод продуктивности организации на предельный уровень.

Пример интерфейса системы Collective Intelligence, в котором сотрудники могут сопоставить свой вклад в развитие со вкладом коллег

Алгоритмы Collective Intelligence позволяют увидеть ограничения организации, мешающие ей получать больше прибыли. Каждый участник сможет понять, какие у него есть способы устранить ограничения роста. Когда сотрудник начинает действовать, алгоритмы CI рассчитывают ценность этого действия и награждают. Также каждый получает обратную связь в виде награды и мотивируется делать еще. Видно сравнение всех сотрудников по вкладу в развитие организации, а также, какие тактики поведения применялись (брать ответственность, реализовывать задачи, обучать других, генерировать идеи и т.д.).

2. Создание атмосферы взаимной поддержки, взаимовыручки и внимания.

Пример интерфейса системы Collective Intelligence, где сотрудник награждает алмазами и словами своего коллегу

Алгоритм CI построен по логике, при которой действия одного сотрудника создают выгоду для коллег (повышают курс виртуальной валюты, используемой для вознаграждения, создают больше возможностей для вклада в развитие). Поэтому возникает желание вдохновлять, поддерживать, интересоваться, чем занимаются коллеги и как им можно помочь (все эти действия также награждаются). Улучшения метрик, успешное завершение проектов и другие достижения, которые попадают в поле общего внимания сотрудников и создают маленькие и большие праздники. Коллеги сами награждают друг друга и делятся словами признательности, а крупные достижения ведут к запуску процессов совместного празднования, отдыха и мечтаний.

3. Управление становится… иным

Раньше функции управления были направлены непосредственно на управление сотрудниками (формирование планов, метрик, контроль результатов и др.). С появлением Collective Intelligence в этом исчезает необходимость. Теперь сотрудники сами начинают управлять организацией. При этом сотрудники по-прежнему думают о личных интересах и зона внимания многих не меняется. Благодаря CI-алгоритмам, даже эгоистичные мотивы формируют поток ценностей таким образом, чтобы действия отдельных сотрудников, совершаемые асинхронно, в итоге приводили к развитию организации.

Функция управления для менеджмента, где используется Collective Intelligence - меняется. В некотором смысле, 70-90% работы менеджеров исчезает, так как становится децентрализованной и ведется самими сотрудниками. Оставшаяся часть состоит в том, чтобы наблюдать за потоками контуров (коммуникационных, мотивационных, финансовых, юридических и др.) и улучшать проводимость. Делать так, чтобы ничего не отвлекало и не мешало сотрудникам в реализации личных интересов и от этого выигрывала организация (акционеры, сотрудники, клиенты, окружающая среда). Это требует квалифицированного подхода, когда управленец уже получил опыт ограничения традиционных подходов к управлению.

Причины появления проблемы

Капелька теории, которая поможет разобраться в том, почему проблемы возникли.

Модель Кеневин говорит о том, что мы пребываем в одном из 4-х видов окружения.

Простая система. Можно работать по алгоритму. Например, собрать мебель из IKEA по инструкции или работа кассира в Макдональдс.

Сложная система. Для решения этих задач нужны профессиональные знания. Например, сделать архитектурный проект дома или работа управляющего Макдональдс.

Комплексная система. Найти новый способ решения понятной проблемы. Например, нам не сдать проект в срок, если будем делать существующими способами. Требуется придумать новое творческое решение, как завершить проект в срок.

Хаотическая система. До конца непонятно, в чем, собственно, решаемая проблема. Например, вас попросили заняться проблемой частого увольнения персонала в организации. Вы понимаете, что эта проблема не в этом, а в чем-то другом, в чем именно - непонятно. Лучший способ в этой ситуации - просто начать делать что-то, надеясь, что понимание придет в процессе.

Традиционный менеджмент в том виде, в котором его преподают на программах MBA и в лучших учебных заведениях, был разработан в 1960-х годах. Управление тогда рассматривалось, как логический процесс, который можно алгоритмизировать. Организация это такая машина, в которой люди - винтики и с помощью бизнес-процессов, и мотивации, нужно эту машину настроить. Этот менеджмент из 1960-х, создавался под упорядоченные простые и сложные системы. В них можно разложить все по процессам, понятно как оценивать результаты. В этих окружениях он хорошо работает.

В конце 1990-х развивается интернет, появляется автоматизация бизнеса и скорость изменений резко возрастает. Увеличивается доля комплексных окружений. Возникает потребность в гибких подходах, которые дают пространство для творческих решений. Разрабатываются новые технологии менеджмента, такие как agile, lean, scrum и др. Это позволяет компаниям адаптироваться под новую реальность.

Но уже в 2020-х автоматизация, роботизация, AI, COVID-19, быстрые изменения на рынках (смена технологий, уберизация и др.) и другие тренды приводят к тому, что человек вытесняется из простых и сложных окружений компьютерными системами. Все большая часть нашей работы оказывается в комплексных и в новых для нас хаотических окружениях.

Традиционные подходы менеджмента начинают ломаться:

  • Бюджетирование (планирование) финансов, разработка долгосрочных стратегий стали бесполезными или невозможными инструментами из-за резких непредсказуемых изменений на рынке;
  • Модели мотивации, KPI, Balanced Scorecard становится чрезвычайно сложно разработать ввиду того, что работа сотрудников все больше переходит в творчество, которое не прописать метриками;
  • В компаниях к управлению пришло поколение миллениалов (Y), которые не готовы следовать бюрократическим моделям управления и подчиняться правилам, а также начинают приходить молодые зуммеры (Z), для которых главное это смыслы и поиск истины.

Это и является причиной проблем перечисленных в начале статьи.

Проверьте это на себе 🙂

Задумайтесь над следующими вопросами:

  • “Какая часть моего рабочего времени посвящена тому, чтобы понять, в чем проблема и найти для нее некоторое творческое решение?” (это описание хаотического окружения);
  • “Какую часть времени я занят тем, чтобы думать над комплексными (со сложными связями) задачами, находить для них новые способы решения?” (это описание комплексного окружения);
  • “Какую часть рабочего времени мне не требуется творчества, но нужны мои профессиональные знания для решения задач?” (сложные окружения);
  • “Какую часть времени я занят работой, которую мог бы сделать любой другой человек, будь у него инструкция?” (простые окружения).

Подумайте над тем, какой работы у вас становится с каждым годом все больше, а какой все меньше.

Иллюстрация показывает, как меняется доля окружений по мере развития человечества.

Способы решения проблемы

В целом, годятся любые инструменты, позволяющие без снижения продуктивности давать:

  • Больше свободы;
  • Проявлять эмоций;
  • Творческие возможности;
  • Пробовать и не бояться наказания за ошибку;
  • Безопасно реализовывать личные интересы в работе.

Человек по своей природе - биологическая система, для которой хаос это естественное окружение и можно утверждать, что человечество просто идет к своей естественной, природной среде.

На иллюстрации перечислены технологии менеджмента, которые построены на базе природообразных, гибких моделях и являются способами решения проблемы

Технология Collective Intelligence это следующий шаг в развитии перечисленных технологий. Происходит объединение с AI (Artificial Intelligence), благодаря чему:

  • Исчезает требование, чтобы собственник и топ-менеджмент разделял “бирюзовые” принципы, технология встраивается в культуру, позволяя ей развиваться с учетом ограничений мышления сверху;
  • Убирается требование к особому мировоззрению сотрудников и обязательному обучению терминологии и процессам (паттернам) поведения;
  • Отсутствует необходимость внедрения технологии сверху вниз одновременно во всей организации, CI можно включать и тестировать в любом отделе;
  • Снижается сложность и повышается скорость принятия решений методом “консента” (для некоторых случаев, таких как формирование цифровых оценок или большого количества участников в круге он плохо работает);
  • сокращаются временные потери на встречи сотрудников по обмену информацией (алгоритмы показывают сотрудникам нужную им информацию и экономят время). Встречи начинают проводиться для обмена эмоциями, празднования достижений, совместных мечтаний и генеративного слушания.

CI на примере обучения сотрудников

Рассмотрим процесс обучения сотрудников. В стандартном подходе это выглядит следующим образом:

  • Руководство или сотрудник решает чему-то поучить или научиться;
  • Приобретаются или создаются обучающие курсы;
  • Настраивается процесс обучения, аттестации с помощью LMS-систем;
  • Сотрудники проходят обучение, согласно установленной в организации политике.

Все хорошо? Да, но только если не задумываться о том, как это могло бы выглядеть с Collective Intelligence. Сотрудники самостоятельно:

  • Анализируют, что может быть ценностью для организации (“пошпионить у конкурента” или “научиться делать предложения” и др.);
  • Создают программы обучения, адаптированные под деятельность организации;
  • Продвигают коллегам возможности по обучению или другому потенциалу, а также следят за их качеством и непрерывным обновлением.

Это работает через механику Контрактов. Когда Контракт выполняется, то награждается исполнивший его сотрудник и куратор, который его создал и проверил результат.

Практическая польза от Collective Intelligence

Пример с обучением является один из десятков инструментов проводимости в технологии CI.

CI дает ответы каждому сотруднику на вопросы:

  • Кто есть кто в организации, с точки зрения создаваемой ценности;
  • К кому и по какому вопросу я могу обратиться;
  • Какие отделы (домены) более успешны, какие менее;
  • Какие проблемы не могут решить отделы;
  • Есть ли идеи, которые могли бы решить актуальные проблемы;
  • Ведется ли работа над существующими идеями;
  • Какая нужна помощь в работе над проектами;
  • Какие мои действия принесут наибольшую ценность организации.

За осуществленные действия сотрудник получает вознаграждения (в моменте или через некоторое время). Потоки вознаграждений позволяют строить графики ценности отделов и сотрудников.

Мотивация сотрудников определяется тем, что данные по формируемому вкладу в развитие организации являются объективной оценкой создаваемой им ценности. Он может использовать их в переговорах с работодателем о росте заработной платы.

Некоторые клиенты также позволяют покупать за виртуальную валюту токенизированные акции организации и подарки, а также менять на фиат.

Приглашение к знакомству

Приглашаем к знакомству с единственным русскоязычным сервисом с движком Collective Intelligence - https://loyalgift.ru/ . На сайте вы можете оставить заявку на демо и попробовать сервис в действии.

Дмитрий Карпуничев
Co-Founder Loyal.Gift
0
4 комментария
Дмитрий Кузнецов

Почему-то всегда думал, что такие штуки ведут к зависти, обидам, грызне и подковерным интригам. А тут говорят стимулирует лучше работать.

Ответить
Развернуть ветку
Loyal.Gift
Автор

Все зависит от того, каким образом была сформирована такая оценка. Если на симпатиях руководителя, который ставит любимчикам высокие цифры, то все будет так, как вы описываете.

Мы предлагаем другой подход. В Collective Intelligence сотрудники сами настраиваю логику, которую считают справедливой для оценки. Алгоритмы построены на базе принципов равноценности и прозрачности. Полученные цифры это мнение всего коллектива друг о друге. Можно развернуть эту оценку и посмотреть как она сложилась в разрезе сотен выполненных задач, помощи, идей, ответственности и много другого.

Поэтому не возникает обиды, зависти. Вопросы остаются к самому себе.

Ответить
Развернуть ветку
Дмитрий Кузнецов

Что мешает группе сотрудников объединиться и травить неугодных? Вы как-то слишком хорошо о людях думаете, учитывая сферу вашей деятельности 🙂

Ответить
Развернуть ветку
Loyal.Gift
Автор

Мешает прозрачность и алгоритмы Collective Intelligence.

Есть 3 вида потоков. Один из них «снизу-вверх»: в нем у сотрудника есть возможность отмечать достижения коллег, награждать за помощь и другое. С его помощью травить не получится, так как это пряник. В теории вредная группа может объединиться для того, чтобы в своем кругу друг друга награждать, не имея на это реальных причин. Но алгоритмы это предусматривают, в этом случае у участников, входящих во вредную группу, упадет уровень влияния и снизятся бюджеты «снизу-вверх».

Второй поток «сверху-вниз»: по нему директор или общий круг распределяет вклад отделов (доменов) в прибыль. Далее внутри отделов (доменов) распределяется до конкретных сотрудников. Тут вообще нет способов у вредной группы объединиться, так как процесс рандомный и децентрализованный.

Третий поток «центральный»: за выполнение контрактов. Сотрудники сами определяют важные достижения, директор (или выбранный сотрудник) определяет их ценность, а дальше уже напрямую сотрудники выполняют и проверяют контракты. Тут тоже сговор невозможен, так как есть эмпирические результаты, подтверждающие исполнение контрактов.

Резюмирую. Если доля вредной группы меньше 30-40% от коллектива, то алгоритмы ее нейтрализуют. Но если коллектив на 60-100% состоят из людей, который хотят все саботировать и травить, то ничего не сработает. Но это мы описываем совсем грустную ситуацию, когда в компании никто не заинтересован в личном развитии и каком-либо успехе организации. Наверное, есть такие гос. организации, но мы ориентируемся на коммерческие компании, где здравого смысла больше и большая часть коллектива хочет быть успешной, получать больше денег, развиваться и др.

Ответить
Развернуть ветку

Комментарий удален автором поста

Развернуть ветку
1 комментарий
Раскрывать всегда