«И кстати: начальников теперь нет»

Семь важных принципов, которым мы учим новичков.

В закладки
Аудио

Когда новый сотрудник выходит к нам на работу, он первое время офигевает, чувствуя себя героем фильма «50 оттенков бирюзового».

Никто не указывает ему, что делать, никто на него не рычит, к любому можно обратиться за помощью, на SCRUM-встречах его мнением интересуются с первого дня, ведь у него преимущество свежего взгляда.

Звучит слишком хорошо, чтобы быть правдой? Так оно и есть: для большинства людей это реально большой стресс. Что-то вроде того, как после жизни с опекающими родителями переехать в другой город и начать жить самому. Обнаруживается, что продукты не сами появляются в холодильнике, что квитанции надо оплачивать и деньги на карманные расходы теперь никто не даёт.

Новичок может начать ждать заданий, не проявлять инициативу, стесняться задавать вопросы и делать кучу других непродуктивных вещей. Столь желанная «свобода действий» и «возможность принимать решения» на практике для многих выглядит как хаос, а главным запросом становится: вы скажите мне, что конкретно делать — я сделаю!

За несколько лет мы уяснили для себя, какие принципы работы нужно с первого дня последовательно объяснять и прививать новичкам.

Одни ребята в силу склада личности уже на старте воспринимают их естественно. Другие раньше работали в «классических» организациях с жёсткой вертикальной иерархией, где начальник всегда прав, а бухгалтерия всегда пьёт чай. В этом случае им предстоит сделать много открытий.

Вот самые важные вещи, которым мы учим новых ребят, чтобы они могли комфортно взаимодействовать с командой и эффективно работать.

Лезть в чужие дела

В «классических» компаниях новичок в первый же рабочий день сталкивается со сценой из сказки «Кошкин дом»: это стул, на нём сидят, это стол, за ним едят.

Вот твоё рабочее место, вот твой отдел, вот твой начальник, а чем там занимаются в соседнем отделе — неважно, они своё дело знают. Как следствие, человек сразу изолирован и не имеет возможности разобраться, что здесь вообще происходит.

Неудивительно, что многие люди в своих резюме выделяют в должностных обязанностях отдельный пункт «взаимодействие со смежными отделами». Хотя для нас это выглядит так же странно, как писать в том же блоке «подъём на лифте до офиса».

Мы, напротив, с первого рабочего дня открываем доступ ко всему, вплоть до финансовых показателей. Новичок сразу подписывается на основные каналы в Slack, оказывается на важных сессиях планирования, приходит на собрания других отделов.

В результате каждый новый игрок в курсе всех проектов: пусть укрупнённо, но видит, что мы делаем. Это даёт возможность взаимно интегрировать разные проекты, подключать экспертизу ребят.

Например, новый сотрудник корпоративного направления сходил на собрание отдела разработки и внезапно выяснил, что для оформления коммерческих предложений есть крутой шаблон и куча готовых материалов, которые помогут ему на переговорах.

Самостоятельно управлять своими делами

Начальников в традиционном смысле у нас нет: никто не будет ходить за новичком и говорить ему, что делать. Как следствие, каждый сотрудник — сам себе начальник.

На SCRUM-встречах мы обозначаем определённый пул проблем, которые нам предстоит решить, формулируем задачи и распределяем их. А дальше уже нет парня, который будет напоминать, что и в каком порядке нужно сделать.

Если в ходе работы возникают вопросы, меняется ситуация или появляются новые возможности — команда всегда примет участие и поможет, но только при одном важном условии: сотрудник сам контролирует происходящее и вовремя даёт знать, если что-то пошло не так.

Взаимодействовать в одно касание

Если я пересылаю event-менеджеру предложение по какому-то мероприятию, автоматически подразумевается, что я могу выбросить это из головы.

Мне не нужно рядиться с ним, вспоминать об этом предложении и спрашивать, участвуем мы или нет. Я просто узнаю о статусе этой задачи на собрании или в еженедельном дайджесте: «Участвуем в такой-то выставке, надо столько-то денег, вот задачи для дизайнеров» или «Оценили потенциал выставки "Тамада-Экспо", в прошлом году был тухляк, не участвуем».

И это правило действует не только в общепринятой схеме «начальник и подчинённый», а у всех ребят между собой, вне зависимости от должности.

Чтобы такой подход работал, высокое качество должно быть не только при приёме, но и при постановке задачи. Очевидно, что написать человеку: «Тут, короче, нам кто-то пишет и что-то хочет, вот шесть страниц мелкого текста, срочно разберись» — это моветон, мы так не делаем.

Классический диалог вроде: «А ты сделал?» — «Ой, забыл» — для нас означает, что новичку нужно не «почаще напоминать», а помогать выстраивать систему управления входящими запросами и делами.

Использовать открытую коммуникацию

Мы пользуемся мессенджером Slack: там есть личные сообщения и каналы. Личные сообщения видят только два человека, а сообщения в каналах — все желающие. У всех новичков есть склонность решать вопросы именно в личных сообщениях.

Мотивы элементарные: «А вдруг мой вопрос будет звучать глупо? Чего я буду высовываться лишний раз?» Поскольку мы работаем в гибкой проектной системе, эта особенность становится проблемой.

Простой пример. Когда у вас проблемы с цветопередачей на мониторе и вы пишете об этом в личные сообщения сисадмину, а не в канал #genegal_sys_admin, это плохо. Потому что, когда вы напишете в канал, может возникнуть куча побочных эффектов, каждый из которых будет полезен:

  • Может выясниться, что у кого-то ещё проблемы с цветопередачей, но он по каким-то своим внутренним причинам молчал.
  • Может выясниться, что эта проблема уже под контролем и запланирована покупка новых мониторов. Соответственно, настройка старого оборудования теряет всякий смысл.
  • Может выясниться, что мониторами можно поменяться с кем-то, для кого точная цветопередача вообще не критична.

Естественно, в организации из 500 человек эта практика абсолютно бессмысленна, но в небольшой команде появляется куча возможностей, которые исключены при переписке в личных сообщениях.

Кроме того, открытое общение ускоряет и упрощает обучение. Петя столкнулся с проблемой и задал в канале вопрос. Ему ответили, а Паша прочитал всё это и взял на заметку: теперь он знает, как быть в подобной ситуации.

А уж если речь идёт о работе с клиентами, производственных моментах и других ключевых историях, значимость открытого обсуждения для координации и взаимообучения растёт многократно. Иной раз невозможно предположить, на что или кого может повлиять твой вопрос.

Работать с документами и файлами только в онлайне

Есть такая примета: вышел на работу новенький — жди от него файл вроде «КП_на_проверку_копия_2_новый.docx». Зная это, мы уже в первые дни рассказываем, почему мы пользуемся онлайн-документами и не храним ничего на жёстком диске.

Если совсем коротко: хранить файлы и работать с документами в офлайне — неудобно и опасно. У нас были случаи с пролитым на ноутбук кофе, а на YouTube полно видео, как из офисов массово крадут технику.

Поэтому всю информацию — только в облако. Кроме того, это помогает практически исключить из общения слово «скинь»: ничего скидывать не нужно, всё лежит на своём месте в открытом доступе.

С «Google Документами» тот же принцип: вся информация доступна, все версии документов сохраняются автоматически, нет необходимости плодить копии, да и доступ к ним есть откуда угодно. Простыл — остался дома и спокойно работаешь со своими документами, пересылать ничего не нужно.

Заботиться об офисном пространстве

Вообще мы руководствуемся правилом: «Если ты побывал в каком-то помещении, там должно стать уютнее и чище, а не наоборот». Грубо говоря, подход сугубо домашний, если мы говорим о доме, где люди друг о друге заботятся и не разбрасывают носки.

Уже в первых письмах нашей рассылки для новичков мы обозначаем эту позицию, пишем, как сделать так, чтобы всем было комфортно: где что можно взять и куда это потом убрать. А на шкафах висят напоминалки, помогающие найти нужную вещь.

Для всех ребят мы проводим экскурсию по офису, чтобы они знали, как пользоваться кофемашиной, как правильно положить посуду в посудомойку, как включить музыку на Chromecast и где взять батарейки для мышки, если они сели. На самом деле оказалось, что в этой экскурсии больше 20 пунктов!

Ценить комфорт окружающих

Способность человека быть чувствительным к потребностям команды становится понятна ещё на этапе подбора. Но есть случаи, когда отдельные нюансы нужно прояснять.

Мы работаем в опенспейсе, и, что бы там ни говорили, нам это даёт значительно больше преимуществ, чем неудобств. Однако такая среда требует заботы о концентрации команды. Эта забота достигается двумя простыми, но не всем сразу понятными правилами.

  • Не орать в офисе. Это правило работало бы и в кабинете на четыре человека, ведь если двое о чём-то оживлённо спорят, у других двоих нет шансов нормально сконцентрироваться на делах. В опенспейсе этот момент вообще становится критически важным: именно поэтому мы арендуем целых три переговорки (не считая кухни и холла БЦ), чтобы никто никому не мешал.
  • Не отвлекать, если не срочно. Если мы видим, что человек занят, а вопрос не горит, мы не подходим к нему, выдёргивая его из дел, а просто пишем в Slack или ставим встречу.

И ещё один важный момент, особенно актуальный осенью и зимой: мы не приходим на работу с соплями. Я видел много организаций, где сидеть в офисе с температурой и шмыгать носом считалось чуть ли не проявлением героизма. Как следствие, в течение недели количество «героев» там увеличивалось в геометрической прогрессии. Не говоря уже о том, что в такой ситуации страдает не только сотрудник, но и вся его семья.

Вообще я готовил письмо для нашего внутреннего email-курса адаптации, но в процессе решил убить двух зайцев и оно превратилось в статью. Поэтому некоторые вещи могут выглядеть самоочевидными, что, впрочем, не мешает им быть работающими.

Материал опубликован пользователем.
Нажмите кнопку «Написать», чтобы поделиться мнением или рассказать о своём проекте.

Написать
{ "author_name": "Сергей Пархоменко", "author_type": "self", "tags": ["\u044d\u0444\u0444\u0435\u043a\u0442\u0438\u0432\u043d\u043e\u0441\u0442\u044c","\u043e\u043f\u0435\u043d\u0441\u043f\u0435\u0439\u0441","\u043a\u043e\u043c\u0430\u043d\u0434\u0430","genegal_sys_admin"], "comments": 52, "likes": 47, "favorites": 119, "is_advertisement": false, "subsite_label": "hr", "id": 87959, "is_wide": true, "is_ugc": true, "date": "Tue, 15 Oct 2019 09:17:59 +0300", "is_special": false }
0
{ "id": 87959, "author_id": 171836, "diff_limit": 1000, "urls": {"diff":"\/comments\/87959\/get","add":"\/comments\/87959\/add","edit":"\/comments\/edit","remove":"\/admin\/comments\/remove","pin":"\/admin\/comments\/pin","get4edit":"\/comments\/get4edit","complain":"\/comments\/complain","load_more":"\/comments\/loading\/87959"}, "attach_limit": 2, "max_comment_text_length": 5000, "subsite_id": 199121, "last_count_and_date": null }
52 комментария
Популярные
По порядку
Написать комментарий...
11

"для всех ребят мы проводим экскурсию по офису, чтобы они знали, как пользоваться кофе-машиной, как правильно положить посуду в посудомойку, как включить музыку на хромкаст и где взять батарейки для мышки, если они сели"

ну это это ж нормально - называется адаптацией.

 
в целом Вы описываете прямо скажем крайне-специфичную и ортогональную практику.
так, например, много народу жалуется на бессмысленные совещания. А Вы продвигаете, что надо еще больше ходить. Причем на чужие совещания. А работать когда?

Люди жалуются на флуд в мессенджерах, а Вы предлагаете еще больше захламлять.

В итоге, если чел написал в чат "сисадмины" " у меня проблема с цветопередачей" то что это значит? да ничего, сисадмин не обязан воспринимать это как тикет. Мало ли, челу наболело и он решил поделиться грустью. Мало ли проблем в организации.
А если сисадмин воспринимает это как тикет ,то чем это отличается от обычных тикет-систем? тем что любой может увидеть, что у главбуха есть проблема с мышью (у которой села батарейка) и втиху поржать на тупыми бухами? И вместо того, чтобы работать, чел невольно будет читать чужие тикеты (пусть и в виде мессаг)
Это все прекрасно, если на работу люди ходят потусоваться, пообщаться. 

Ответить
5

Дело в том, что наши практики работы непрерывно меняются исходя из ситуации. Взять те же совещания и SCRUM-митинги - мы постоянно находим способы убрать лишние, дублирующиеся и улучшить динамику и полезность тех, что остаются. Отдельная очень важная для нас тема. Как только совещание становится "пустым" или его можно заменить чем-то более дешёвым - оно тут же исчезает.
Или система тикетов - она есть (и не одна, для разных целей), штука в том, что как только у тебя возникает нестандартный тикет или ты думаешь, что он может коснуться кого-то ещё - то велкам в канал. Или как только в канале начинают обсуждать однотипные вещи - возникает вопрос, может, нам нужна система тикетов в каком-то виде?
Надеюсь, удалось оправдаться )

Ответить
8

А вы кто? 

Ответить
3

Издательство "Банда умников" https://bandaumnikov.ru/about/

Ответить
7

Неплохие советы!

Ответить
7

Надо бы Рика и Морти досмотреть.

Ответить
7

Интересно, тут кто-нибудь напишет "Миллениалы изобрели онбординг"?

Я на самом деле не в комменты угарать пришёл, а подтвердить написанное Сергеем. Был момент, когда я проходил стажировку в монополии и через два месяца оттуда просто убежал в молодую компанию, где процессы прозрачны, задавать вопросы нужно, начальник не всегда прав, а ты же сам делаешь задачи осознанно.

Ответить
–9

Такие статьи круто читать от основателей компаний с миллиардной оценкой. А вы чего добились, чтобы рассуждать, что ваши принципы приводят к успеху?

Ответить
10

В чём-то Вы для себя, наверное, правы. Но лично мне кажется довольно бессмысленным читать рассуждения людей, на месте которых я окажусь с вероятностью 0,0001%. Мне намного интереснее, какие решения используют интересные компании в малом-среднем бизнесе в России. 

Для старта с "0", без привлечение внешних инвестиций, для сегмента детских товаров мы вроде весьма норм динамику показываем )

Ответить
–1

Но вы ведь ничего не написал про динамику, которую показываете. Откуда мне это знать? Извините, конечно, но за всеми вашими публикациями я не слежу) 

Ответить
0

У вас центральный офис в Петербурге? Давайте познакомимся, мы тоже в Петербурге, делаем такое: https://koftyonyshi.ru/. Аудитория у нас похожая, поменяемся опытом. В гости к друг другу сходим.

Ответить
0

Отлична мысль, написал в личку!

Ответить
0

Ну это карго-культ такой, очевидно по их статьям же.

Мысли как Гугл - станешь Гуглом.

Ответить
2

Есть такое. Часть управленческих решений, безусловно, принимается с учётом того, что нам, основателям, самим "здесь жить". Условно, если в какой-то ситуации для максимальной финансовой отдачи надо каждый день матом орать на подчинённых - наверное, мы поищем другое решение. Бассейн с шариками поставим или аппарат с сахарной ватой )))

Ответить
3

Мне постоянно кажется по вашим статьям, что вы со своими попытками вести себя как крупная компания вместо того, чтобы заниматься работой - занимаетесь хернёй. 

И даже если у вас двузначные темпы роста - это не означает, что они не могли бы быть трёхзначными, если бы вы работали с большей концентрацией.

Бассейн с шариками и ватой - это ровно противоположный полюс от "концентрации".

Ответить
6

Спасибо, что следите за нашими статьями!
Приятно, что мы производим такое лёгкое впечатление. Если бы именно хождение в пиджаке и галстуке с постными минами давало бы финансовую отдачу - это было бы грустно. Но весь мой деловой опыт говорит об обратном. Бассейн с шариками даёт во много раз больше для концентрации, чем галстуки (даже если по два надеть).

Ответить
–1

Да ради бога, если это приносит вам удовольствие - играйте в бассейне.

Ничего общего с бизнесом это не имеет, но в конце концов мы же занимаемся этим, чтобы фан получать, а не только деньги.

Ответить
3

По вашему - создание комфортных условия для сотрудников - это фан и не имеет отношения к бизнесу?

Ответить
1

По моёму бассейн с шариками это фан и не имеет отношения к бизнесу.

Создание комфортных условий это когда у меня ребята сидят в тёплом светлом проветренном помещении за современным компьютером в удобном рабочем кресле, а я им делаю бизнес-процесс удобным и понятным.

Ответить
0

мне лично кажется что они пишут об этом исключительно ради пиара. а пираиться с их товаром тем что они работают как все - так себе идея

Ответить
4

а чем там занимаются в соседнем отделе — неважно, они своё дело знают

Кстати, да. Сразу вспомнил про секретность :)
Самые секретные - это русские. У немцев сотрудники не знают, что делают в соседнем отделе. У американцев сотрудники не знают, что в их отделе за соседним столом делает коллега. Русские вообще - сами не знают, что они делают!

Ответить
2

По воле судьбы и финансовых трудностей оказался в типичной классический организации. И, теперь действительно страшно, что потом возникнут трудности в более демократичной компании. Глазом не успеваешь моргать, как четкая иерархия становится зоной комфорта

Ответить
3

Четкая иерархия, в отличие от этого, работает на дистанции и не требует "горящего" коллектива. Можно спокойно нанимать копателей от забора до обеда и елегантными телодвижениями интегрировать их в существующую иерархию без значительной потери эффективности.

Ответить
1

Хотя для нас это выглядит так же странно, как писать в том же блоке «подъём на лифте до офиса».

Точно также странно выглядит, что вы считаете общение в общих чатах Slack особенностью

Ответить
3

С учётом того, что Slack сделан для общения в чатах, я бы согласился с замечанием, если бы на практике абсолютно каждому новому сотруднику не приходилось это объяснять. Возможно, в IT-сегменте больше привыкших к этому людей и это само собой разумеется.

Ответить
0

Мне кажется тут каждый делает как хочет. Кто-то делает тикет систему, или там спейсы в джире, кто-то чат поддержки от админов, кто-то — "единое окно для всех заявок" и т.д. Кто-то предлагает просто лично подходить. Всё это может работать, всё зависит от конкретной компании, можно и так и так организовать процессы.

Ответить
1

Scrum не рассчитан на взаимодействие с внешними командами. У вас действительно скрам или одно название от него? Просто назвать типичные планёрки скрам-встречами недостаточно.

Ответить
1

Артём, в последнюю очередь нам интересно делать "тру скрам" ради того, чтобы он был "предельно аутентичным". Мы берём то, что нам кажется полезным и органичным. Например, у нас нет "покерной" оценки приритетов, да и оценка задач именно в разрезе человеко-часов не отлажена - скорее мы привыкли ориентироваться на дедлайны, выполнимость за период.
Делает ли отстутствие именно этого нас слабее или сильнее с учётом всей нашей специфики? Делает ли это наш скрам "тру" или нет? Мне сложно сказать. Введём ли мы эту практику в будущем? Понятия не имею, если почувствуем целесообразность - введём.

Ответить
1

Сергей, а что вы делаете с теми, кто не принимает ваши принципы или сопротивляется? Обсуждает проблемы только в лс, стремится в любой ситуации не брать ответственность, "действовать по инструкции"?

И второй вопрос - есть ли у вас линейные руководители в отделах и если да, то на чём основана их позиция перед другими сотрудниками, чем они занимаются по мимо того, что, очевидно, имеют повышенный груз ответственности за отдел?

Ответить
1

Спасибо за интересные вопросы!
1. Мы стараемся "на входе" предельно прозрачно показать, как у нас строится работа, объяснить все риски и сложности. Если человек говорит "да, я готов", но у нас есть существенные сомнения - вряд ли будем делать предложение о работе. Дальше - управляемая адаптация, важно как можно раньше понять, если что-то идёт не так. Иногда получается что-то скорректировать, иногда это может приводить к непрохождению испытательного срока. Вот тут подробнее об адаптации у нас.
2.  Есть лидеры функциональных блоков, они администрируют задачи для своих микрокоманд и обеспечивают верхнеуровневую синхронизацию. Для других сотрудников они, прежде всего, экспертные лидеры, которые, помимо груза ответственности, занимаются "встроенным" в повседневную работу обучением. 

Ответить
0

И в штатке они тоже числятся как "лидеры функциональных блоков"?) Сами себя они не считают руководителями? Это не издевательский вопрос, мне правда интересно. 

Ответить
0

Это издевательство над сотрудниками бухгалтерии и программистами, которые действительно отвечают за свою работу, а над ними есть еще руководители, которые в структуре хаоса организовали свою структуру, любое движение против лидера функционального блока - выход на улицу. Работала в двух разных бизнесах, но именно с данной горизонтальной системой управления, в которых произошёл резкий активный рост, через год в следствии отсутствия регламентированной системы управления в первой из компаний произошёл резкий спад на 50%, негативные отзывы клиентов и т.д.  Данная система управления хаосом использовалась фашистами в концлагерях. Сотрудники вынуждены выстраивать свои правила, в творческих коллективах данная система порождает креативность - парадигма, исключительно неоднозначная ситуация. Управлять хаосом очень выгодно, в любое время режиссер дисквалифицирует "встроенного"(обратила внимание, что название точно соответствует действительности), "встроенный" работает без регламента - креативит, его действия нравится или нет. Следствие: отсутствие системы бухгалтерского учета, бардак в документообороте и автоматизированный бардак, так нет системы - нет автоматизации бизнес-процессов. Постоянная текучка кадров. Эта система эффективна до подростковой стадии, после нужно привлекать HR-специалистов и квалифицированного управленца с доказанным опытом на крупных предприятиях.  Не будет времени у генерального директора отвечать на прямые вопросы 3 тыс. сотрудникам.  Системы Битрекс24 и Slack в работе понравились, описание в статье точно соответствует, отправила ссылку на статью своим коллегам, что бы использовали в работе с новыми сотрудниками. 

Ответить
0

А кто проверяет что например человек ничего не делает и не хочет делать, или категорически делает не то? И принимают решение об увольнении например?
Кто несёт ответственость за результат?
Можно конечно сказать, что "команда". Но если, вдруг по каким-то причинам вся команда взяла, и перестала бежать к нужному результату.
Кто будет заниматься разруливанием этого вопроса?
Кто определяет, куда вообще должна бежать команда?

По идее, человек, или несколько, кто вот в этих пунктах решает - и есть управленец, даже если он и не говорит работнику "как конкретно написать код и вообще назвать функцию и таблицу в базе данных для решения этой задачи".

Ответить
0

Просто "руководитель" и "отдел" стали ругательными словами, придумывают новые "лидер", "функциональные блоки" а смысл, остается примерно тем же.
Чем компания меньше, тем больше разных функций несет каждый сотрудник, тем гибче организация. Как только компания растет, особенно, если растёт быстро, тем быстрее появляется вертикаль и ключевые сотрудники, которые видят чуть шире остальных. Быстро найти 20-30-50 человек, которые прям сознательно выполняют работу и рефлексируют над улучшениями - нереально.

Ответить
1

В целом здорово. А насколько много проблем привносят новички с таким порядком "без начальника"? Принцип мне нравится, но когда я нанимаю нового сотрудника - он сам не в состоянии и компьютер правильно включить (преувеличиваю). Но суть такая, что приходится неделю за каждым бегать, ставить четкие задачи, постоянно проверять, т.к. новички любят умалчивать о своих ошибках, мол вдруг пожалею что взял их на работу. 

А по поводу болезней чушь, как мне кажется. Человек +- за неделю до соплей уже разносчик бактерий и вирусов и +-2 недели после болезни. Так что тот факт, что у Вас никто не шмыгает носом совсем не означает того, что в офисе отсутствует рассадник бактерий. 

Ответить
0

насколько я понимаю, харажаетесь вы, затем инкубационный период с температурой, затем вы наичнаете чихать раскидывая размнодившийся вирус и наконец вы выздоравливаете

Ответить
0

Быть больным и быть переносчиком заразы - разные вещи.

Ответить
0

мне кажется у вас какие-то поверхностные представления. я описал как раз цикл рахмножения вируса вместо этих попсовых терминов

Ответить
0

Простите, не сразу увидел надпись: "Эксперт" у Вас на бейдже.

Ответить
1

У Valve подсмотрели?

Ответить
1

У нас есть чат отдела в Вотсапе, может быть в сотню человек, и это садомия какая-то, если начинают что-то обсуждать телефон пиликает каждую секунду. И вот сидишь ты и вместо работы чат читаешь, потому что стоит только отложить телефон, приходит новое сообщение. А если бы туда писали про любому поводу и не сто человек, а 500 как у вас, или несколько тысяч, как в серьезных фирмах? Что-то вы недоговариваете.

Ответить
0

Во-первых, у нас 45 человек. Во-вторых, абсолютно согласен, что нет универсальных практик работы, которые классно работали бы всегда и везде. Собственно, поэтому разные компании работают по-разному )

Ответить
0

У нас например стопяцот чатов, и я просто по умолчанию все рабочие чаты ставлю на мьют. Готово. Пока лично меня не заменшенели или я сам не захотел прочитать, что делается в конкретном чате - проблем ноль.

Ответить
0

лайк за Рика и Морти

Ответить
1

эх, за рика и мор стреляю в упор

Ответить

Комментарий удален

0

Распространённый подход. Я имел честь работать в организациях подобного типа. И у этого подхода, помимо очевидных плюсов есть свои минусы. 

1. Вам придётся нанимать только высокорганизованных взрослых зрелых личностей, способных работать без задач и целей. Они все должны будут ставить себе сами. Это фантастика. Такие люди есть, но их очень мало. 
2. Анархия и хаос. Свобода на умеренном уровне - это хорошо. Однако, отсутствие руководителей приводит к отсутствию ответственных. 
3. Приведённый пример с цветопередачей это очевидно не глупый вопрос. А вот если в общем чате будет вопрос из серии: я не могу войти в таск трекер, то это может спровоцировать сомнения в компетентности человека. Об этом никто не скажет, но подумают. И такое никто не захочет писать в общих чатах и проблема не решается устранением лички. 

Ответить
0

1. Абсолютно точное наблюдение, это так!
2. Если человек не склонен брать ответственность - то он не соответствует п.1 и команда вряд ли сможет с ним работать. 
3. Полагаю, такой подход свойственен компаниям с высокой политизированностью, где очень актуален вопрос борьбы за статус, привилегии, кто-то "копает" под других чтобы лучше выглядеть и пр. Я работал в нескольких таких организациях - там было бы ровно так, как Вы говорите. 
В нашем случае новички на обратной связи часто говорят, что удивлены, что с любой проблемой можно обратиться к любому человеку, и он помогает её решить (или за руку ведёт к тому, кто поможет). Мы с компаньоном сами всегда так делаем и это стало нормой для нашей культуры.
Человек, который не будет прояснять глупые вопросы, потому что боится за свой статус, просто не сможет быть сколь-нибудь эффективным, поэтому не сможет подтвердить свою компетентность результатами.

Ответить
0

И все же не очень понятно как организация может работать без руководителей

Ответить
0

Может они их просто не называют руководителями.
Человек, который говорит, в какую сторону должна бежать команда (пусть команда сама решает, как конкретно она туда добежит), или там фильтрует людей на входе или увольняет неподходящих, или контролирует результат - что команды и люди достигли результатов - и есть руководитель.
Как минимум основателям/владельцам это должно быть интересно самим, иначе бизнес не будет бежать вперёд.
Если у них вся компания это 40 человек, то владельцы знают всех работников лично, и вероятно могут быть руководителями в таком ключе и подходе. Указывать направление и проверять результат.

Ответить
{ "page_type": "article" }

Прямой эфир

[ { "id": 1, "label": "100%×150_Branding_desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "adfox_method": "createAdaptive", "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "ezfl" } } }, { "id": 2, "label": "1200х400", "provider": "adfox", "adaptive": [ "phone" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "ezfn" } } }, { "id": 3, "label": "240х200 _ТГБ_desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fizc" } } }, { "id": 4, "label": "Article Branding", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "p1": "cfovx", "p2": "glug" } } }, { "id": 5, "label": "300x500_desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "ezfk" } } }, { "id": 6, "label": "1180х250_Interpool_баннер над комментариями_Desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "h", "ps": "bugf", "p2": "ffyh" } } }, { "id": 7, "label": "Article Footer 100%_desktop_mobile", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet", "phone" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fjxb" } } }, { "id": 8, "label": "Fullscreen Desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fjoh" } } }, { "id": 9, "label": "Fullscreen Mobile", "provider": "adfox", "adaptive": [ "phone" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fjog" } } }, { "id": 10, "disable": true, "label": "Native Partner Desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "clmf", "p2": "fmyb" } } }, { "id": 11, "disable": true, "label": "Native Partner Mobile", "provider": "adfox", "adaptive": [ "phone" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "clmf", "p2": "fmyc" } } }, { "id": 12, "label": "Кнопка в шапке", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "p1": "bscsh", "p2": "fdhx" } } }, { "id": 13, "label": "DM InPage Video PartnerCode", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet", "phone" ], "adfox_method": "createAdaptive", "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "h", "ps": "bugf", "p2": "flvn" } } }, { "id": 14, "label": "Yandex context video banner", "provider": "yandex", "yandex": { "block_id": "VI-223676-0", "render_to": "inpage_VI-223676-0-1104503429", "adfox_url": "//ads.adfox.ru/228129/getCode?pp=h&ps=bugf&p2=fpjw&puid1=&puid2=&puid3=&puid4=&puid8=&puid9=&puid10=&puid21=&puid22=&puid31=&puid32=&puid33=&fmt=1&dl={REFERER}&pr=" } }, { "id": 15, "label": "Баннер в ленте на главной", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet", "phone" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "p1": "byudx", "p2": "ftjf" } } }, { "id": 16, "label": "Кнопка в шапке мобайл", "provider": "adfox", "adaptive": [ "tablet", "phone" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "p1": "byzqf", "p2": "ftwx" } } }, { "id": 17, "label": "Stratum Desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fzvb" } } }, { "id": 18, "label": "Stratum Mobile", "provider": "adfox", "adaptive": [ "tablet", "phone" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fzvc" } } }, { "id": 19, "disable": true, "label": "Тизер на главной", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet", "phone" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "p1": "cbltd", "p2": "gazs" } } }, { "id": 20, "label": "Кнопка в сайдбаре", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "p1": "cgxmr", "p2": "gnwc" } } } ] { "page_type": "default" }