Как изменилась корпоративная культура после пандемии и начала СВО
Большое исследование от Manifesta Agency
Привет, это Manifesta Agency (ex. Агентство Jobby). В последние годы мы работали с большим количеством компаний по всей стране из самых разных сфер и увидели, что во многих происходили изменения как в корпоративной культуре, так и в системе внутренних коммуникаций.
Речь, конечно, о периоде пандемии и начала СВО, которые оказали существенное влияние на российский бизнес. Мы решили понять: особенности ли это только некоторых компаний или общие тенденции всего рынка. И провели исследование, чтобы узнать, как влияют новые политико-экономические реалии на корпоративные культуры и внутренние коммуникации в российских компаниях.
Методика включала качественное и количественное исследования.
Сперва мы пообщались с вице-президентами по HR, HR-директорами и руководителями департаментов по внутренним коммуникациям и бренду работодателя в крупных российских компаниях из разных отраслей — от IT и производства до строительства и ритейла.
А после глубинных интервью провели онлайн-опрос, чтобы подтвердить и опровергнуть гипотезы, и опросили 109 сотрудников из сферы HR. Ниже — подробное исследование с ключевыми выводами и инсайтами.
Общие тенденции
Первое, что бросается в глаза, — снижение количества и качества персонала и в целом дефицит работников. Соответственно, бизнес теперь ориентируется на удержание сотрудников. Приводим основные инсайты — цитаты из глубинных интервью с менеджерами крупных компаний:
«Когда людей мало, понимаешь, что человек — это не разводной ключ, с ним надо аккуратно работать»
«Компании сильно больше стали фокусировать внимание на удержании сотрудников и развитии внутренних собственных плюшек, чтобы люди не бегали, не скакали и больше задерживались в компании»
Второе — фокус на «человекоцентричности», заботе о персонале. Идет работа со снижением тревожности.
«Начали усиливать поддержку психологическую, которая помогала людям минимизировать стресс»
«Физическое здоровье — приоритет для людей. Компании, понимающие этот тренд, начали реагировать и работать с этим»
Третье — результат и повышение эффективности также стали важным фокусом для бизнеса. Результат часто требуется в значительно большем объеме, чем раньше, и несмотря ни на какие внешние факторы.
«Когда нам нужно обретать технологическую независимость, когда нам нужно двигаться в два раза больше, мы решили в десять раз быстрее это делать»
Четвертое — гибкость и адаптивность становятся основой компании, ее корпоративного управления и культуры. Вызовы — это теперь не кризис. Это новая реальность, и в этой реальности нужно жить.
«Ну вот забрали у тебя двух коллег на СВО, тебе нужно работать теперь не только за себя»
Другие важные факторы:
- Изменение отношения к удаленной работе, стремление вернуть людей в офисы. Как следствие, многие занялись улучшением офисных пространств и переустройством офисов.
- Более высокая скорость коммуникаций и необходимость руководства больше общаться с сотрудниками ведут к тому, что культура в компании становится менее формальной.
- Больший вес политической позиции компании. Сотрудники выбирают себе компанию по ценностям.
- Увеличение доли IT-специалистов и распространение более неформальной IT-культуры на другие подразделения в компании.
Корпоративная культура
В изменившейся корпоративной культуре компании теперь фокусируются на внутренней эффективности. Менеджеры ищут любые внутренние ресурсы для повышения эффективности на всех уровнях.
А для сотрудников стабильность теперь стала более важной ценностью, чем инновационность или работа над прорывными продуктами. Большинству не до прорывов — нужны спокойствие и забота.
Внутренние коммуникации
Значимость внутренних коммуникаций за последние полтора-два года сильно выросла. Собрать коллектив, который находится на грани впадения в панику, часто могут только грамотно выстроенные внутренние коммуникации.
Главное — внутриком перестал быть про ивенты, а превратился в инструмент для работы с целевыми аудиториями и каналами внутри компании. И ключевая задача сместилась с трансляции информации сверху вниз на сбор и трансляцию обратной связи, идеи и настроения снизу вверх.
Теперь эта функция конкурирует и с маркетингом, и пиаром, и HR. И та самая гибкость в компаниях, о которой говорили выше, — тоже задача внутренних коммуникаций. Они становятся главным орудием при реализации изменений.
Изменчивость становится конкурентным преимуществом компании, а для того, чтобы сотрудники воспринимали эти изменения, чтобы слушали своих лидеров мнений, чтобы шли за ними и принимали эти изменения в свою каждодневную практику, — нужны внутренние коммуникации.
Ключевой задачей стало создание инструментов и среды, которая будет вовлекать в процесс коммуникаций как можно больше людей, создавать пространство для дискуссий и обмена информацией.
Люди стали ценить открытость и искренность — соответственно, компаниям важно честно рассказывать информацию про компанию: какие возникли сложности, обсуждать ограничения и искать решения. При этом роль информационной безопасности растет, что является одним из ограничений для внутренних коммуникаций (впрочем, вполне бизнес-обоснованных).
Как меняются внутренние коммуникации
Изменение форматов сообщений
Сегодня люди предпочитают получать информацию в коротких и лаконичных форматах, которые легко читать и понимать. Длинные и сложные тексты отпугивают сотрудников и не держат их внимание.
«И тебе нужно за короткое, маленькое количество символов вместить все смыслы, доступно, понятно и своевременно»
Есть и неоспоримый плюс у коротких сообщений: их легче адаптировать к разным каналам и платформам, которые используются для общения в организации.
Сложности с импортозамещением каналов и инструментов внутренних коммуникаций
Неожиданным вызовом для внутрикома стала необходимость импортозамещения каналов и инструментов, которые используются для обмена информацией. Доступ ко многим зарубежным сервисам и приложениям резко прекратился.
«Надо выйти в онлайн на 600 человек, а нам пока не дали решение нормальное с точки зрения импортозамещения, чтобы мы могли это использовать»
Ситуация требует поиска альтернативных решений, которые бы соответствовали требованиям законодательства и обеспечивали бы надежность, удобство и безопасность коммуникаций. Однако такие решения не всегда доступны или качественны.
Повышение роли внутренних неформальных сообществ
Еще одним трендом стало усиление роли внутренних неформальных сообществ, они объединяют сотрудников по интересам, хобби или целям. Такие сообщества помогают создавать доверие, лояльность и вовлеченность сотрудников, а также способствуют обмену знаниями, опытом и идеями.
«[В таких местах сотрудники могут] сфокусироваться на чем-то, что им интересно, с людьми, которым интересно то же самое»
Такие сообщества могут быть организованы как официально, так и неофициально, и использовать разные каналы и платформы для общения. Они могут быть посвящены любым темам: хотите — спорту, хотите — благотворительности.
Скорость и открытость коммуникаций
Коммуникации точно стали быстрее и оперативнее, и это позволяет реагировать на изменения и кризисы вовремя и эффективно. У всех также произошло развитие навыков антикризисных коммуникаций.
А вот относительно открытости мнения разошлись: в целом респонденты говорили о том, что есть тенденция к открытости, но это происходит далеко не всегда.
«Информацию, которая может нанести урон компании, может повлиять на безопасность, можно только по специальным каналам связи давать», — говорят опрошенные и добавляют, что «ты не можешь вести бизнес настолько открыто, как ты вел его раньше»
Новые практики работы с персоналом
С уходом большинства западных компаний изменился и подход к поиску лучших практик для управления персоналом.
Руководство использует собственные разработки. Респонденты говорят: российские компании давно уже опережают западные по лучшим практикам, но у нас, как обычно, проблемы с PR, с тем, что нужно себя хвалить, принимать и показывать, что у нас есть.
По мнению респондентов, сильнее всего в корпоративной культуре продвинулись IT-компании — в том числе в части привлечения и удержания персонала, поскольку с проблемой дефицита кадров они столкнулись уже давно. Они более прогрессивные, быстрые и гибкие. И если раньше менеджмент смотрел на «старших товарищей» из-за рубежа снизу вверх, то в последнее время в плане процессов и корпкультуры отечественные предприятия сами становятся трендсеттерами.
Рост роли информационной безопасности
В современном мире кибератаки стали одной из главных угроз для бизнеса и конфиденциальности данных. Поэтому работодатели должны обеспечивать высокий уровень защиты информационных систем и ресурсов, а также повышать компетенции сотрудников в области информационной безопасности. Это необходимо для минимизации рисков потери или утечки важной информации, а также для соблюдения законодательных норм и стандартов. При этом, как уже было отмечено выше, это может стать барьером для открытых внутренних коммуникаций.
Внутреннее обучение и кадровый резерв — важная часть HR-стратегии
Один из способов повышения эффективности и лояльности персонала, а также восполнения нехватки работников является обучение и развитие карьеры. Работодатели стараются создавать условия для профессионального роста своих сотрудников, предоставляя им возможности для обучения, повышения квалификации, получения сертификатов и дипломов.
Расширение возрастных рамок для соискателей
В условиях дефицита кадров и высокой конкуренции за таланты работодатели стали более гибкими и открытыми для разных возрастных групп соискателей. Если раньше на HH у некоторых респондентов были негласные приоритеты по возрасту сотрудников (от 20 до 45 лет), то сейчас таких рамок нет.
«Вот сейчас будем смотреть людей с 14 и 70+, потому что кто-то должен работать»
Работа с мобилизацией, отсрочками, мобилизованными
Да, теперь все работодатели сталкиваются с необходимостью учитывать фактор мобилизации, отсрочки от призыва, службы по контракту и другие аспекты военной службы при наборе и управлении персоналом.
Увеличение внимания физическому здоровью
Работодатели стали больше вкладываться в создание комфортных и безопасных условий работы для своих сотрудников, расширяя ДМС, открывая спортзалы, приглашая массажистов в офис. Такие меры помогают сотрудникам поддерживать ЗОЖ, заниматься спортом, снимать стресс и переключаться с рабочих задач.
«После ковида все поняли, что надо как‐то ЗОЖ и спортом заниматься; а после СВО — это снятие стресса и [возможность] переключиться»
Темная сторона заботы о сотрудниках
Вместе с тем часть респондентов отметила, что «тренд на заботу» вводится в компаниях бездумно и неэффективно. Например, встречи с психологом, предоставленным компанией, редко являются фактором при выборе работодателя — люди, которые ходят на сеансы, делают это в другом формате.
Также есть проблема неравенства в проявлении заботы к сотрудникам разного уровня: система заботы, прекрасно выстроенная для офисных высококвалифицированных сотрудников, не распространяется на низкоквалифицированный персонал и сотрудников на аутстафе.
«Проявляет ли [название компании] такую заботу о своих курьерах? Давайте правде в глаза, если бы это было так, они бы, наверное, не выходили на улицу и не бастовали»
Ключевые выводы
Собираем главное из исследования:
- Изменение общественно-политической ситуации заметно повлияло на корпоративную культуру в российских компаниях.
- Ключевые изменения начались еще до начала СВО — глобально корпоративные культуры российских компаний и роль внутренних коммуникаций начали сильно меняться под влиянием пандемии коронавируса. СВО лишь усилила эти тенденции.
- Теперь для внутрикома важно не просто «организовывать мероприятия», но и активно влиять на внутреннюю политику и бизнес-процессы компании. Как следствие — рост требований к компетенциям специалистов по внутренним коммуникациям.
Основные тенденции работы с корпоративной культурой «нового времени»
- Дефицит персонала на рынке труда приводит к переориентации внутренней кадровой политики на удержание персонала. Политическая и экономическая ситуация с пандемии характеризуется повышением тревожности сотрудников. Основной запрос сотрудников к компании — стабильность и забота. Одновременно важнейшей ценностью сотрудника для компании ставятся эффективность и умение работать на результат.
- Тренд на удержание, а также рост тревожности персонала приводит к тому, что забота о сотрудниках становится важнейшим приоритетом внутрикома и HR в целом. Она выражается в том числе в целом ряде практик работы как с физическим, так и психологическим здоровьем.
- Тренд на удержание форсирует и другие практики — работу с кадровым резервом, усиление обучения персонала и другие. Выросла скорость и открытость коммуникаций внутри компаний, в том числе со стороны руководства.
- Гибкость и адаптивность компаний и сотрудников — важный фактор в достижении результата и успеха.
Если хотите получить полную версию исследования бесплатно, заполните эту форму, и мы вам его пришлем.
А для того, чтобы исследовать собственную корпоративную культуру, изменить ее или переработать систему внутренних коммуникаций, можно обратиться к помощи внешних экспертов, которые смогут более широко посмотреть на задачу и предложить комплексное и, возможно, нестандарное решение.
Если вы хотите, чтобы мы помогли вам, — пишите!
Больше интересного в нашем телеграм-канале.
Беда в том что на рынке нет хороших энчаров способных решать эти задачи, или специалисты отделов кадров, или эксперты. А реальных работяг нету.