Рынок кандидата

Или еще раз о том, где все-таки искать и как привлечь IT-персонал в условиях отсутствия хороших специалистов на рынке

Дефицит опытных ИТ-кадров ― старая, хорошо известная проблема и головная боль компании до сих пор. Где искать специалистов растущему бизнесу, как их тестировать и привлекать? Об этом пишут и говорят уже давно. Поделимся и мы своим опытом. Надеемся, наши советы окажутся полезными.

Два года назад команда ИТ-специалистов из пяти человек отвечала в нашей компании за все: поддержку веб-приложений, корпоративного сайта, CRM-систем, 1C. Но рост бизнеса «Бустры» практически в 20 раз за два года привел, к примеру, к увеличению нагрузки на серверные мощности. Бесперебойность работы ИТ-систем стала критически важной. Так у нас появилась отдельная команда специалистов для поддержки серверной инфраструктуры. Ну а далее открылись отдельные позиции проект-менеджеров по серверному оборудованию, 1С, веб-приложениям ― и сейчас в ИТ-отделе уже более 40 сотрудников.

Мы вместе с нашим СТО Виталием Колготиным постоянно нанимаем ИТ-специалистов, и картина на рынке труда что пару лет назад, что сегодня, одна и та же: опытных мидлов и сеньоров с хотя бы пятилетним стажем работы найти трудно. Причем нам часто сложнее, чем другим: наш кандидат должен разбираться и в ИТ, и в финтехе.

Где мы ищем кандидатов

На hh.ru, «Хабр Карьере», в профильных чатах во «ВКонтакте» и «Телеграме». Больше всего хороших кандидатов поставляет именно «Хэдхантер», также он применим как финальная площадка в общении с ними. Мы можем найти кандидата где угодно, но ищем его резюме и приглашаем на собеседование именно на hh.ru.

Также искать топов и высококлассных разработчиков эффективно на профильных финтех- или ИТ-конференциях, таких как HighLoad. Там компании рассказывают об устройстве своих ИТ-систем, выступают специалисты и ИТ-директора. Так что это одновременно и нетворкинг, и площадка для поиска кадров.

У нас есть собственное ноу-хау. За привлечение хороших сотрудников наши ИТ-специалисты получают бонусы. Причем равняться они могут и половине месячной зарплаты «рекрутера». По этой схеме мы нанимаем всего 5–10% персонала, но это хорошее дополнение к более распространенным методам поиска.

Как мы отбираем «бойцов»

Процесс найма многоступенчатый. Это позволяет с порога отсеять ленивых или просто немотивированных кандидатов. Я присутствую на многих встречах, собеседования с топ-специалистами провожу лично.

На первой встрече мы смотрим на софт-скиллы кандидатов: оцениваем, как люди отвечают на вопросы, насколько быстро реагируют, как проявляют эмоции. Для нас это важно ― компания быстро растет и наша корпоративная культура также очень динамична.

На втором собеседовании уже присутствует технический специалист, который задает кандидату профильные вопросы, чтобы выявить уровень его хард-скиллов.

Третий этап отбора ― творческое тестовое задание. Мы должны понять: формально ли кандидат подходит к решению задач или будет способен привнести в компанию новые подходы и идеи.

Иногда второй этап, «техническое собеседование», кандидат проваливает, не отвечая на половину вопросов, зато потом блестяще выполняет тестовое задание. И такого специалиста, скорее всего, мы возьмем на работу.

Мы не используем жесткие методики оценки и отбора кандидатов. Скорее, ориентируемся на интуицию и минимальные, но обязательные требования к кандидату (техническое образование для разработчиков, профильный опыт работы для проект-менеджеров). Когда-то мы много экспериментировали в области найма, к примеру, брали на работу специалистов не из технических вузов или, наоборот, выставляли жесткое требование, чтобы у кандидатов было профильное образование. Но сейчас пришли к определенной модели и ее придерживаемся.

Если говорить о разработчиках: мы больше не нанимаем джуниоров, теперь только мидлов, желательно с опытом в финтехе, и сеньоров. Опыт показал, что джуниорам у нас работать сложно. Нагрузка высокая, так как компания быстро растет, и, кроме поднятия навыков программирования, им нужно параллельно погружаться в финтех. В итоге джуны сильно отвлекают от работы и проджектов, и мидлов-наставников, и всю команду в целом.

Что касается проджект-менеджеров, тут мы ведем себя более свободно. У кандидата на должность может не быть технического образования или опыта в финтехе. Для проджект-менеджера главное ― системное мышление и высокая стрессоустойчивость.

Как мы принимаем на работу

ИТ-специалистов с пониманием финтеха на рынке очень немного, поэтому адаптация к работе в нашей компании нужна всем новобранцам. На погружение даже опытного разработчика в нашу специфику уходит до полугода. Изначально мы рассказываем, как работает компания в целом, и подробнее, как функционирует тот блок бизнеса, в котором новичку предстоит работать: например система отчетности в CRM или как устроены данные. Спустя какое-то время, в среднем от недели до двух месяцев, начинаем давать специалисту небольшие задачи. Это самая важная для него часть испытательного срока. Тут становится ясно, устраивает ли нас сотрудник по хард- и софт-скиллам, и какого уровня задачи ему можно поручать далее.

Адаптация проджект-менеджера у нас занимает даже больше времени, чем адаптация разработчика. Успешный PM должен иметь более широкий набор знаний, видеть всю картину бизнеса. Он детально знает работу корпоративной CRM, полностью самостоятелен, не нуждается в постоянных подсказках технического директора или старшего проджект-менеджера. Чтобы сотрудник достиг такого уровня, требуется от полугода до года. Мы стремимся сократить этот период. Для этого делаем более содержательной и доходчивой нашу собственную «Wiki» (внутреннюю энциклопедию компании).

Как удерживаем

У нас невысокая текучка кадров. Чтобы удерживать сотрудников, мы регулярно индексируем зарплаты. Они у нас выше рынка примерно на 10%. На старте специалист может получать среднюю стартовую зарплату, но после испытательного срока мы ее поднимаем. Сотрудники понимают: найти работу в другом месте на тех же условиях будет сложно.

Чтобы разработчики оставались у нас максимально долго и были при этом эффективными, мы даем им высокую степень свободы. Они могут выбирать, над какими задачами работать и какими способами решения пользоваться, могут предлагать свои идеи и целые проекты. Такая «свобода воли» отличает нас от многих других компаний.

Мы даем нашим сотрудникам возможность зарабатывать больше. Такая практика есть не во всех компаниях. Все переработки у нас оплачиваются по повышенной ставке. И те, кто готов к овертайму, могут делать это внутри компании, не отвлекаясь на посторонние соблазны.

Важная часть мотивации ― обучение на работе. К примеру, совсем недавно мы отобрали группу наших ключевых разработчиков.

Еще у нас в компании максимально упрощены формальные процедуры. Например, чтобы сотрудники не тратили время и силы на общение с кадровой службой, мы не напрягаем их расчетами отпускных. Люди просто получают свою зарплату с бонусами как обычно. Также мы очень легко даем отпуск: получить его можно даже предупредив за месяц. То же и в случае болезни: достаточно поставить в известность руководителя ― справки и больничные листы получать необязательно.

Но чтобы создать крутую команду, всего этого, конечно, мало. Наше ноу-хау в области формирования команды ― привносить в работу как можно больше эффективного общения, вовлекая разработчиков на уровень выше, т. е. прямое общение с постановщиком «на равных» в рамках конкретного краткосрочного проекта. Сейчас объясню: мы практикуем постоянные брейнсторминги по проектам для внутренних команд. У нас десятки проектов и каждый имеет свою проектную команду, состоящую как минимум из постановщика, проджект-менеджера, разработчика. Разработчики должны четко знать, что задача, которую они решают, важна не только для них самих и компании, что ее решение облегчит жизнь тысячам клиентов или десяткам коллег. Это понимание приходит как раз во время таких совместных командных встреч, где каждый делится идеями и берет на себя задачи, чтобы решить их к следующему дейли. Такой подход приносит нашей компании дополнительную ценность, так как растет вовлеченность сотрудников.