{"id":14289,"url":"\/distributions\/14289\/click?bit=1&hash=892464fe46102746d8d05914a41d0a54b0756f476a912469a2c12e8168d8a933","title":"\u041e\u0434\u0438\u043d \u0438\u043d\u0441\u0442\u0440\u0443\u043c\u0435\u043d\u0442 \u0443\u0432\u0435\u043b\u0438\u0447\u0438\u043b \u043f\u0440\u043e\u0434\u0430\u0436\u0438 \u043d\u0430 5%, \u0430 \u0441\u0440\u0435\u0434\u043d\u0438\u0439 \u0447\u0435\u043a \u2014 \u043d\u0430 20%","buttonText":"","imageUuid":""}

Мультивендорная заказная разработка. Как управлять сотрудниками, чтобы сохранить мотивацию и снизить текучку

Крупные компании часто усиливают штатные команды приглашенными специалистами. Такие сотрудники юридически оформлены в одной организации, а работают над проектом для другой, при этом управление проектом остается на стороне компании-заказчика. Схема помогает компаниям-заказчикам быстрее решать задачи и достигать бизнес-цели, а также снижает нагрузку на отдел кадров и бухгалтерию. Однако во взаимодействии с сотрудниками, работающими под управлением заказчика, есть особенности. Например, если не помогать таким специалистам профессионально расти, они утратят интерес и покинут проект.

Мария Кузнецова, старший менеджер направления Big Data Лиги Цифровой Экономики, делится опытом и рассказывает, как развивать специалистов в мультивендорной команде и каких результатов можно добиться, если действовать совместно с заказчиком.

Формат работы над проектами заказчика

В последнее время все больше заказчиков приглашают несколько подрядчиков на развитие своих информационных систем. С одной стороны, это дает возможность самостоятельно контролировать результат выполнения работ, с другой — убедиться в компетенциях исполнителей. Еще один фактор — митигация риска потери экспертизы при смене подрядчика, ведь если все компетенции сосредоточены в одном человеке, то при его уходе заказчик остается с незнакомой системой, которую неясно, как развивать.

В Лиге Цифровой Экономики уже много лет успешно ведется работа на проектах, где присутствует несколько исполнителей. Основная сложность в таком формате для нас в том, что задачи и цели ставит заказчик, он же работает над сплочением команды разных подрядчиков, а удерживать специалиста на проекте нужно нам. При этом общение с сотрудником ограничено, потому что он ежедневно коммуницирует с командой заказчика.

Как развивать и мотивировать команду

Бывает так, что человек работает на проекте несколько лет и выполняет одни и те же задачи, что обусловлено процессом производства. Но если не вкладываться в сотрудников, они утрачивают интерес к работе. Их развитие и мотивация остаются нашей зоной ответственности, и мы применяем для этого целый комплекс мер.

Регулярно в Лиге проходят сессии профессионального развития персонала. Руководитель и сотрудник обсуждают ситуацию в проекте и перспективы. В рамках сессии можно обсудить сложности, найти решения проблем или просто дать сотруднику возможность поделиться мыслями. Каждому человеку необходимо, чтобы ему уделяли время и слышали потребности, и продолжительная беседа подчеркивает, что сотрудник важен и нужен.

Для каждого специалиста мы составляем индивидуальный план развития: ставим цели, которые он должен достичь в следующие полгода, прописываем критерии выполнения, а главное — декомпозируем на конкретные задачи. С этим помогает Академия Лиги — корпоративный университет, в котором сотрудники компании повышают квалификацию и развивают новые навыки с помощью интерактивных курсов, тренингов и других форматов. После встречи с руководителем сотрудник получает готовый план действий, который помогает ему расти профессионально, а еще дает понимание своей роли в рабочем процессе.

У нас действует каскадная модель наставничества. На каждой новой ступени карьерной лестницы сотрудник получает наставника — специалиста, который недавно перешел на ступень выше. Это эффективнее, чем когда наставничеством занимаются только самые опытные сотрудники. Во-первых, у таких наставников свежи в памяти выполняемые задачи, во-вторых, им интереснее делиться знаниями, которые они сами недавно применяли. Польза есть для обоих: наставляемый быстрее развивает новые навыки, а наставник — закрепляет знания и получает опыт ментора.

Другой инструмент профессионального роста — еженедельные митапы. Это общеобразовательные мероприятия, которые мы проводим уже три года. Почти все наши сотрудники, будь то аналитики или разработчики, сталкиваются с публичными выступлениями во время приемки и сдачи проектов. Прокачивать эти навыки сложно, особенно если основные компетенции сотрудников связаны с написанием кода, то есть сосредоточенной индивидуальной работой. Тем не менее мы начали действовать.

Каждую пятницу кто-то из сотрудников выступает перед коллегами с презентацией по основной тематике нашей структуры — Big Data — и смежным направлениям. Тему можно выбрать на свое усмотрение, главное, чтобы было интересно с ней работать. Сначала в коллективе было смущение, потому что, на первый взгляд, презентации слишком далеки от привычных обязанностей. Но постепенно сотрудники втянулись, когда ощутили, что от выступлений есть плюсы: учишься точнее формулировать мысли и убедительнее доносить аргументы до собеседников. Теперь пятничная презентация входит в план индивидуального развития каждого сотрудника.

Важно, чтобы специалист чувствовал себя востребованным и видел перспективы. Поэтому руководители с нашей стороны всегда на связи: интересуются делами, улаживают проблемы и всячески поддерживают сотрудников. Если необходимо, подключают заказчика и вместе ищут выход из ситуации.

Покажу на примере разработчика картину взаимодействия сотрудника. У каждого есть:

  • Административный руководитель — это всегда человек из Лиги.

  • Функциональный руководитель, который работает непосредственно на проекте. Это сотрудник заказчика, другого подрядчика или наш — зависит от того, какая собралась команда.

  • Наставник, который ведет его именно по вопросам разработки — это сотрудник Лиги с таким же рабочим профилем.

Таким образом, сотрудник всегда окружен вниманием. Он получает поддержку как по рабочим и организационным делам, так и в профессиональном развитии. А индивидуальный план развития и регулярные митапы дополняют общую картину.

Какие трудности могут возникать и что с ними делать

Не всегда все идет гладко, иногда факт отклоняется от плана.

Например, у нас был случай, когда мы наметили развивать сотрудника по руководящему треку. Поговорили с сотрудником — он не был против. А вот заказчик сказал, что на проекте пока нет потребности в лидерах команды, и попросил оставить специалиста в текущей роли на некоторое время.

Чтобы решить вопрос, мы действовали в обоих направлениях. Во-первых, выяснили у сотрудника, насколько для него критично именно сейчас развиваться как лидеру. Готов ли он ждать несколько месяцев, год? Во-вторых, пообщались с заказчиком о перспективах специалиста на проекте и узнали о его готовности к замене, если наш сотрудник будет настаивать на лидерском направлении, ведь работа над неинтересными задачами усиливает демотивацию.

Сотрудник согласился остаться в текущей роли на длительное время, так как экспертное направление его также интересовало. Мы скорректировали его трек внутреннего развития: вместо обучения как руководителя стали развивать его как эксперта. В итоге и заказчик получил эффективного члена команды, и сотрудник увлеченно развивался, и нам удалось укрепить отношения с заказчиком.

В целом, заказчик может пойти навстречу, и тогда сотрудник на проекте получает лидерские задачи, также его отпускают на внутреннее обучение в Лиге по менеджерскому треку. Если же заказчик против, решением может стать замена специалиста: мы готовим нового сотрудника и вводим его в проект, чтобы обеспечить бесшовную замену исполнителя. Конечно, это происходит не сразу, мы оговариваем время, за которое подготовим другого сотрудника и найдем проект для текущего.

В результате такого комплексного подхода все остаются довольны. Сотрудник развивается в нужном ему направлении, а задачи заказчика решаются профессионально и в срок.

Автоматизация обучения, подходы

Мы активно развиваем автоматизированное обучение, потому что оно гарантирует стандартизацию получаемых знаний. Учебный план может трактоваться наставниками по-разному, из-за чего случаются перекосы: на что-то тратится недостаточно времени, а чему-то, напротив, уделяется излишнее внимание. Четко спланированная программа наставничества, автоматизация части обучающих программ и хорошо проработанные критерии проверки знаний гарантируют качество подготовки специалистов.

В нашей структуре автоматизация начиналась с того, что мы собрали статьи, которые, по мнению команды, были наиболее полезными для обучения. Эти материалы ребята сами искали в сети для решения учебных задач и проверяли их доступность на себе. Затем мы привязали их к темам, которые должен был изучить молодой специалист, к конкретным практическим задачам и к контрольным вопросам. У нас получилась первая версия полуавтоматизированной программы ввода в профессию, которую мы назвали «ИТ-ликбез».

Автоматизация экономит время наставников, а ведь это очень ценный ресурс. Когда сотрудник учится по программе с автоматической проверкой знаний, наставнику нужно тратить гораздо меньше внимания, потому что базу проверит автомат, а наставник может сосредоточиться на важных для обучаемого и более сложных вопросах.

В Лиге есть собственные автоматизированные программы обучения по разным направлениям: разработка, аналитика, презентации, тайм-менеджмент, переговоры и другие. Они доступны сотрудникам в любое время в Академии Лиги. Чтобы пройти их, не нужно дожидаться начала курса или договариваться с тренером. Если специалисту требуется новый навык, достаточно выбрать программу и пройти ее в удобном для себя темпе.

Что можно делать совместно с заказчиком. Результаты такого подхода

Совместные действия с заказчиком имеют большое значение. Приведу пример из моей работы. На старте одного из проектов в команды к заказчику вышло немало наших сотрудников. Через некоторое время они стали озвучивать, что не до конца понимают, чем именно занимаются. То есть конкретные задачи были понятны, но не получалась вплести их в общую канву проекта, картинка не складывалась, что демотивировало ребят. Чтобы решить проблему, мы поговорили с бизнес-лидером проекта и договорились о воркшопе, где он рассказал о целях и особенностях проекта, о планах и инициативах, подчеркнул, на чем сейчас нужно сконцентрироваться, а что можно отложить на более поздние стадии. В течение нескольких часов наши сотрудники общались с бизнес-лидером, задавали вопросы и обменивались знаниями. В итоге боевой дух команды заметно вырос, а также наладилась коммуникация сотрудников, что пошло на пользу проекту и ускорило достижение результатов.

Второе направление — развитие начинающих специалистов. Например, можно презентовать молодого сотрудника заказчику, объяснить, что он умеет, и предложить безвозмездную стажировку. Если специалист покажет себя хорошо, стоит ввести его в команду. Он уже будет понимать специфику и быстро начнет приносить пользу.

Третье направление — вовлечение заказчика в планирование развития сотрудников. Перед сессией профессионального развития мы просим заказчиков рассказать о сильных сторонах сотрудника и о зонах роста, а также о том, какие навыки и знания могут потребоваться на проекте в ближайшее время, ведь сейчас многие компании меняют свой ИТ-ландшафт. Обратная связь от заказчика помогает определить, что включить в план развития на следующий период. Сначала сотрудники смущались из-за участия заказчика, но потом осознали личную пользу, сами стали интересоваться отзывами о себе и уделять больше внимания проработке рекомендаций по развитию. Таким образом, все остаются в плюсе: наши проекты становятся долгосрочными, сотрудники вовлечены, а заказчик получает желаемые результаты. Яркий пример: один из проектов недавно пережил три волны секвестирования у заказчика, однако нашу команду сохранили на проекте практически в полном составе. Заказчик заинтересован дальше работать с нашими специалистами и выделяет на это средства, потому что команда показывает отличные результаты. Ребята вовлечены в проект, а их планы развития соответствуют потребностям заказчика.

Подведем итоги. Вкладываться в развитие сотрудников просто необходимо. Это помогает специалистам профессионально расти, повышает интерес и делает их более ценными сотрудниками. Если человек чувствует, что он важен для компании и проекта, потребности искать что-то лучше не возникнет.

Главная ценность любой компании — это люди. Умение работать со столь важным активом — большой труд, который включает в себя и развитие, и мотивацию, и грамотное распределение задач, и главное — чувство ответственности за проделанную работу. Всё описанное выше — вехи на сложном пути управления персоналом. Слаженная работа команды как единого механизма — это труд всех участников команды и ее руководства. Умение услышать потребности каждого и объединение общих усилий для достижения поставленных целей — вот главный приоритет для руководителей Лиги Цифровой Экономики.

0
Комментарии
-3 комментариев
Раскрывать всегда