Как проводить встречи 1-1

Встречи 1-1, "one-to-one", пришли к нам из практик западных компаний. Базовые цели этих встреч: калибровать задачи сотрудника и то, как он с ними справляется; дать возможность сотруднику рассказать о сомнениях и сложностях руководителю напрямую. Исследования доказывают, что наличие этих встреч заметно увеличивает вовлеченность сотрудников.

Вместе с тем, кажется, к этой практике российские компании забывают приложить инструкции, как проводить встречи 1-1. В западных компаниях у таких встреч есть четкие регламенты, и обе стороны (сотрудник и руководитель) знают возможные сценарии их проведения.

В некотором смысле, отсутствие сценариев и скриптов - это даже хорошо. У нас есть свобода выбора, как проводить эту встречу и о чем на ней говорить.

С другой стороны, непрозрачность и неизвестность может повышать тревожность у сотрудника ("что ожидает меня на этой встрече?"), вызвать растерянность у руководителя ("о чем мне говорить?"), и в целом, снижать продуктивность встречи, поскольку участники не готовятся заранее.

Интересно, что многие руководители воспринимают встречи 1-1 только как сессию обратной связи сотруднику. Стоит помнить, что обратная связь - это интервенция в психику человека. Поэтому обязательное условие предоставления обратной связи - это запрос сотрудника на нее (за исключением случаев дисциплинарной необходимости). Иначе это может не только не принести пользы, а даже навредить.

Все сотрудники разные, и могут находиться в команде на разных позициях. В зависимости от уровня компетенций и вовлеченности стоит варьировать частоту и содержание встреч.

В качестве базовой теории здесь, на мой взгляд, хорошо подходит теория ситуационного лидерства Херси и Бланшара. Вот в чем она заключается.

Есть 4 типа лидерского стиля:

🔹S1 - директивный: руководитель ставит задачи и дает четкие инструкции;

🔹S2 - наставнический: ставит задачи и поддерживает, мотивирует;

🔹S3 - поддерживающий: уже не ставит задачи, основная задача - поддержать;

🔹S4 - делегирующий: задает стратегический уровень, на оперативном уровне задачи не ставит и не поддерживает.

И каждый из этих стилей эффективен в зависимости от ситуации (например, при тушении пожара эффективен директивный стиль и не эффективны остальные).

Кроме того, каждый сотрудник находится на одном из 4-х уровней развития, собственной оценки своей компетентности и вовлеченности:

🔸D1 - новичок: "хочет, но не может", мало компетенций и много желания выполнять задачу, очень вовлечен. Это, как правило, новый сотрудник, или сотрудник, который только что вступил в новую должность. Мотивация на этом уровне очень высокая;

🔸D2 - разочаровавшийся: "не может и не хочет". На этом уровне знаний еще недостаточно, есть ошибки и препятствия, поэтому падает мотивация. Такие сотрудники наиболее подвержены тому, чтобы"сойти с дистанции";

🔸D3 - способный "может, но уже не хочет". Сотрудник уже обладает достаточным, но все еще не полным, набором навыков. На этом уровне, сотрудник еще не получает продвижения, и может демотивироваться - уровень вовлеченности здесь страдает;

🔸D4 - профессионал, "может и хочет". Высокий уровень знаний и высокая мотивация.

Подумайте, на каком из уровней развития, мотивации и уверенности находится каждый сотрудник сейчас. И в зависимости от этого, стройте беседу 1-1.

Для сотрудника на уровне D1 применяйте директивный стиль S1: четко ставьте задачи, давайте обратную связь, корректируйте, объясняйте. Встречи, в зависимости от задач, можно ставить довольно часто: раз в 1-2 недели.

Сотрудник на уровне D2 нуждается не только в четко поставленных задачах, но и в высоком уровне поддержки, поскольку собственная мотивация у него упала. Применяйте к нему наставнический стиль S2 - добавьте к задачам поддерживающих слов, поделитесь опытом, как сложно было вам на этом уровне. Встречи могут оставаться достаточно частыми.

На уровне D3 у сотрудника плавающая мотивация, и уже достаточный уровень знаний. Здесь используем поддерживающий стиль S3 - не даем директив, так как это трактуется как недоверие и микроменеджмент. Но при этом, даем много поддержки и спрашиваем мнение сотрудника, как бы он решил ту или иную задачу. Здесь руководитель выступает скорее в роли коуча. Частоту встреч уже пора сократить - скажем, до 1 раза в 3-4 недели.

Сотрудник на уровне D4 - это звезда. У него высокая мотивация и высокие компетенции, ему уже не нужны директивы и поддержка. Лишний контроль и опека могут вызвать у него недоумение и даже раздражение. Такому сотруднику стоит делегировать задачи и не мешать (стиль S4), подключать к решению стратегических задач, признавать заслуги. Нужны ли такому сотруднику регулярные встречи 1-1 - это вопрос, но они точно не должны быть частыми.

Что еще важно с ситуационным лидерством. Нужно помнить, что оно про динамические ситуации. Сотрудники переходят с уровня на уровень компетенций и мотивации, и тогда стиль лидерства с конкретным человеком нужно изменять.