Психологический контракт. Принятые правила игры
Приходя на работу, люди заключают трудовой контракт. Но задумывались ли вы над тем, что каждый из сотрудников заключает с работодателем еще и негласный психологический контракт?
Психологический контракт – это внутренняя система убеждений, ожиданий сотрудника о том, что он сам должен делать и как должны действовать коллеги, руководитель, компания. Чем лучше сбалансирован психологический контракт, тем он более устойчив: у человека есть ощущение, что он отдает и получает равноправно.
Мастерство руководителя во взаимодействии с подчиненными заключается в том числе в умении проработать эти ожидания людей и сформировать единое осознанное понимание процессов и принципов взаимодействия в компании. Эту идею можно отобразить в виде простой матрицы 2х2.
Задача в том, чтобы максимально расширять верхний левый квадрат, хотя, мы, конечно, понимаем, что три другие квадрата всегда тоже будут существовать, на 100% избавиться от них не получится.
Области неполного осознания, которые представлены в трех остальных квадратах таблицы, часто значительно больше по объему, чем область единого согласованного понимания. Это создает возможность расширения пространства осознания. Иногда они могут привести к пересмотру контракта (позиция: «Я не знал, что это для тебя важно»), но могут стать и причиной существенного разногласия и разрушать эффективное взаимодействие, в случае, если есть не проговоренные взаимоисключающие ожидания.
Содержание психологического контракта неизбежно меняется со временем, но чем более стабильна ситуация, тем эти изменения происходят реже. Постепенно меняются условия работы, сотрудники, позиция человека в компании – все это создает условия для естественной трансформации контракта, которые происходят постепенно.
Когда ситуация, под воздействием внешних или внутренних для организации факторов меняется быстро и радикально, психологический контракт подвергается столь же серьезной трансформации. Есть три варианта изменений контракта, которые особо рельефно проявляются в ситуации быстрых изменений:
проверка обоснованности ожиданий – позиция сотрудника: «я не хочу ничего менять, но хочу проверить остались ли договоренности прежними»;
- актуализация контракта – «у меня есть новые ожидания, которые стоит обсудить и согласовать» (встречается при медленных изменениях, когда потребность в актуализации возникает по мере накопления, это не экстраординарное событие, а развернутая во времени обыденная практика);
- пересмотр – «я хочу договориться о новых правилах игры» (возникает в экстремальных условиях быстрых изменений).
Нарушение психологического контракта может привести к эмоциональному напряжению, оно разрушает понятие взаимности, которое имеет решающее значение для поддержания благополучия, может провоцировать выгорание.
Выгорание – антипод вовлеченности. Выгореть может и вовлеченный, и невовлеченный сотрудник. Для описания выгорания мы используем модель, разработанную в «ЭКОПСИ».
Люди не обречены выгорать, хотя есть факторы, которые провоцируют выгорание:
неуправляемая рабочая нагрузка;
несправедливое отношение к сотруднику на работе;
отсутствие поддержки от руководителя;
необоснованный цейтнот;
- нечеткая коммуникация и отсутствие обратной связи.
Следует отметить и факторы, которые не вызывают выгорание сами по себе, но усиливают процесс дискомфорта и становятся катализаторами выгорания при определенных условиях:
неблагоприятные условия работы (некомфортное пространство, шум, плохое оборудование и т.д.);
недостаток ресурсов (временных, человеческих, информационных и др.);
- отсутствие контролируемой взаимосвязи между прилагаемыми усилиями и результатом.
Руководитель должен осознавать и понимать возможные угрозы для своих сотрудников. Психологический контракт в том числе предполагает понимание тех «затрат», которые могут привести к выгоранию, и одна из задач руководителя – минимизация факторов выгорания и поддержка сотрудников.
Наш опыт и исследования показывают, что ключевыми являются пять факторов поддержки сотрудников со стороны руководителя.
Поощрение командной работы. То, какой будет атмосфера в рабочем коллективе во многом зависит от руководителя. Будет ли процветать буллинг и подход «моя хата с краю» или командная поддержка и взаимовыручка. Чувство партнерского плеча помогает преодолевать сложности даже в напряженные периоды работы, защищает от эмоционального и профессионального выгорания, не дает развиться чувству несправедливости в распределении работы.
- Качественная обратная связь. Благодарность и признание достижений сотрудника. Если сотрудник работает, а тем более работает напряженно, но при этом не получает ни благодарности, ни вообще какой-либо обратной связи, это прямой путь к выгоранию. Ошибочно мнение руководителей на этот счет: сотрудник выполняет свои должностные обязанности и отдельно похвалы за это получать не должен. Ощущение благодарности за выполненную работу способно эффективно поддерживать вовлеченность. Кроме похвалы не менее важна и конструктивная критика, которая помогает развиваться, но при этом не внушает разочарование.
Целесообразность работы. Роль руководителя – помогать сотруднику увидеть смысл его работы. Во многих случаях сотрудники не обладают достаточным видением целостности системы. Если руководитель помогает увидеть общую картину и вклад сотрудника в конечный результат, работа приобретает больший смысл, целесообразность, что является существенным в профилактике выгорания.
- Внимание к проблемам сотрудника. Готовность помогать с решением вопросов. Каждый сотрудник встречается с барьерами, сложностями в работе. Что-то вполне преодолимо: что-то требует помощи и поддержки руководителя. Руководитель должен осознавать зоны ближайшего развития подчиненных: не оставлять сотрудника наедине со сложностями, быть рядом, в случае необходимости оказать помощь, не провоцировать тревогу, но при этом держать сотрудника в тонусе, давать возможность развиваться, а не делать все за него. Важен баланс и внимание. Извечный вопрос – каков круг проблем, на которые руководитель должен обращать внимание. Должен ли руководитель учитывать проблемы сотрудника, выходящие за круг его профессиональных обязанностей. Это в том числе входит в содержание психологического контракта.
Учет мнений. Заинтересованность в людях. Руководитель готов слушать и слышать сотрудников и их идеи. Иногда сотрудники предлагают инновационные или рационализаторские идеи. Выслушать, объективно оценить, объяснить, что хорошо и может быть использовано, а что ошибочно и почему не подходит. Давать возможность людям влиять на свою работу – важно и полезно как для развития вовлеченности, так и для профилактики выгорания.
Все эти пять факторов поддержки находятся полностью в зоне ответственности руководителя. То, насколько эффективно руководитель будет их реализовывать во многом зависит от развитости социального и эмоционального интеллекта менеджера. От этого же зависит и вопрос нарушения или соблюдения личных границ сотрудников.
Эта тема становится все сложнее в последнее время, так как компании, работая с вовлеченностью, так или иначе затрагивают личное пространство сотрудников: качество жизни в целом, благополучие, well-being. Компания в жизни многих людей уже давно не ограничивается 8-часовым рабочим днем.
В то же время есть обратный процесс: личная жизнь так или иначе проникает на работу. Сложно быть эффективным, сосредоточенным и вовлеченным на работе, если в семье проблемы. Многие исследования показывают, что в кризисных ситуациях растет травматизм на производстве – рабочие даже у станка думают о домашних проблемах и становятся рассеянными, допускают ошибки. Внешние макрофакторы тоже серьезно влияют на состояние людей. Мы начали замечать это и в кризисы 2008, 2014 годов, затем в пандемию в 2020, и тревожное состояние людей сохраняется до сих пор. Все это влияет на благополучие людей, их оптимизм по отношению к будущему в целом и на вовлеченность в частности. Влияние это может быть разным: где-то удручающим, а где-то развивается история с культурой подвигов и желанием спасти компанию. Но любая крайняя ситуация быстро изнашивает людей и приводит к выгоранию. В ситуациях острых кризисов особое внимание руководителя ко всем проблемам сотрудника становится фактором признания руководителя как лидера.
Стараясь использовать факторы поддержки, важно помнить про здравый смысл. Многое в формировании границ зависит от культуры компании, от степени доверия или формальности взаимоотношений между сотрудником и руководителем, от степени развития эмоционального интеллекта руководителя. Все это помогает сформировать карту того, что допустимо, а что – нет.
Приведу несколько примеров, которые сделают картину более объемной.
Одним из самых сложных вопросов являются темы здоровья. Наиболее ярко это проявлялось в период пандемии, когда компании заставляли сотрудников сделать прививку от коронавирусной инфекции. И часть сотрудников, занимающих позицию неприятия ситуации в целом и/или вакцинации, вступали в конфронтацию с руководителем и компанией. В основе конфликта лежало разное представление о границах заботы о себе. Многие сотрудники считали, что это приватное пространство и их личное право, принимать или не принимать решение о вакцинации. Возникает дилемма: как проявить заботу о здоровье людей со стороны компаний, но не нарушить их личных границ, так как вопросы здоровья являются одними из самых строго защищаемых законами о персональных данных, медицинской этике. Сотрудник может поделиться чем-то сам, но спрашивать о болезнях – табу. При этом есть темы профессиональных заболеваний и регулярного медицинского осмотра, которые находятся на рубеже приватного и доступного в этой области.
В тоже время сотрудники ожидают помощи и поддержки. Правильно выстроенное и осознанное понимание о том, что компании можно, является мощным стимулом для поддержания доверия и сохранения комфортных условий труда. В эту сферу попадают и путевки в профилактории, и помощь в организации лечения. В некоторых случаях это зависит от отношений и договоренностей с сотрудниками о поддержании ЗОЖ.
На любом руководителе лежит большая ответственность. И заключается она не только в том, чтобы выполнять должностные обязанности. Руководитель фактически является представителем компании, с которым сотрудники заключают свой психологический контракт. Именно руководитель способен поддержать сотрудника и помочь ему не выгореть, оставаться вовлеченным и эффективным на работе.