Стили лидерства в менеджменте. Когда и зачем применять лидерство-служение

В чём секрет лидерства-служения, применимо ли оно во всех сферах и компаниях, какие у этого стиля плюсы и минусы — рассказала Ксения Боровик, менеджер проектов и куратор курса по методологии P3.express.

«Лидерство-служение» может звучать странно для некоторых управленцев. Особенно для тех, кто привык работать в строго иерархических и бюрократических структурах.

А «лидер-слуга» и вовсе воспринимается, как человек-отдам-последнюю-рубашку. Между тем, Ford, Starbucks и FedEx — реальные примеры компаний, в которых практики лидерства-служения дают свои плоды: вовлечённые сотрудники, довольные клиенты и растущая прибыль.

Как работает этот стиль управления — читайте в колонке.

Существуют разные стили управления и разные классификации стилей. По самой известной классификации, стили лидерства делятся на авторитарный, либеральный и демократический. Кратко перечислим.

«Делайте, как я сказал» — авторитарный стиль

Видение и влияние сосредоточено, как правило, у одного руководителя. Он контролирует все процессы и решения.

Авторитарный менеджер включён в каждый этап работы команды. Этот стиль подходит для команд, где сотрудники не обладают нужными навыками и им нужно давать подробные инструкции, либо в ситуации, когда нужно быстро принять решение и нет времени на обсуждение.

Этот стиль подходит для управления большим количеством линейных сотрудников с похожими/одинаковыми задачами в рамках чётких инструкций.

Для работы с опытными специалистами на постоянной основе авторитарный стиль не подойдёт. Он подавляет инициативность сотрудников, в таком случае они могут потерять мотивацию.

«Делайте, что хотите и как хотите» — либеральный стиль (или попустительский)

Много свободы: сроки, способы и необходимые ресурсы сотрудники определяют сами, руководитель создаёт условия и может посоветовать, если есть запрос. Сотрудники могут разделять точку зрения менеджера, а могут идти по своему пути и сами задавать направление. При таком подходе руководителю важно следить, чтобы сотрудники вовремя закрывали ключевые этапы, и быть в курсе принимаемых решений.

Руководитель не отделяет себя от команды, в отличие от авторитарного стиля.

Для новичков в своём деле либеральный стиль не подойдёт. Команда может не справиться с задачами из-за опыта, не сможет организоваться самостоятельно или просто расслабится.

«Мы все влияем на результат» — демократический стиль лидерства

Решение принимает руководитель, но при этом советуется с подчинёнными и стимулирует их к сотрудничеству, делегирует контроль части этапов. Для проактивной и опытной команды этот стиль отлично подходит, он помогает сотрудникам развиваться и расти, участвуя в принятии решений.

Для работы со специалистами без опыта этот стиль не подойдёт, новичкам легче освоиться при наличии чётких инструкций, и меньше времени команды будет затрачено на исправление ошибок.

Нельзя сказать, что какой-то из стилей лучше и хуже: каждый подходит под свою структуру организации, команду и для своих целей.

На инфографике ниже представлена другая теория лидерства — ситуационная.

Разберём подробнее лидерство-служение.

«Лидерство-служение» как термин появился в эссе Роберта Гринлифа в 1970 году, а популярность термин получил в 1990-е годы.

Когда в команде главенствует этот стиль руководства, каждый несёт ответственность за свою работу и за общий результат. Лидеры помогают сотрудникам расти и развиваться. Такая модель повышает вовлечённость и мотивацию вкладываться в общее дело.

Так, в ресторанах Jason's Deli, где применялось лидерство-служение, производительность труда выросла на 6%, качество обслуживания — на 8%, а удержание сотрудников в компании — на 50%, по данным исследования UIC Business.

Кто такой лидер-слуга

Лидер-слуга (servant leader) — тот, кто служит команде для достижения результата. Его главная задача — сделать так, чтобы команда и компания могли достичь поставленных задач и результатов, развивая потенциал сотрудников.

Я бы сравнила его с героем из советских фильмов. Эдаким старостой, предводителем, которого выдвигает коллектив, а он, в свою очередь, делает всё для людей и вместе с людьми для достижения результата.

Любовь к людям, эмпатия и стремление помогать в профессиональном развитии — три основных soft skills лидера-слуги, на мой взгляд.

Что он делает:

• Ведёт команду к результату, фокусирует на общей картине.
• Доносит ценность задач и результата до сотрудников.
  
• Вдохновляет сотрудников и создаёт позитивную обстановку.
  
• Развивает сотрудников, знает о сильных и слабых сторонах, направляет внимание на зоны роста. Помогает людям расти и хорошо себя чувствовать в рамках системы.
  
• Обеспечивает прозрачность работы и обратную связь.
  
• Поощряет высокую производительность сотрудников.
  
• Поддерживает команду в достижении успеха, обеспечивает необходимыми ресурсами: ищет бюджет, людей, выделяет время. Например, как Фред Смит, CEO FedEx, который придерживается политики Люди-Сервис-Прибыль, считает: «Когда компания ставит в приоритет сотрудников, те предлагают наилучшие услуги — и в результате у бизнеса растёт прибыль».
  

Он не ожидает признания своих заслуг от высшего руководства. Он работает на цель, но работает с людьми и для них: будь то ИТ-проект для заказчика или организация работы больницы, как в сериале «Новый Амстердам» (главный герой Макс Гудвин, главврач — отличный пример лидера-служителя).

Любой проект servant-leader делает с большой самоотдачей и искренним желанием сделать своё дело хорошо. Этого он ждёт и от сотрудников. Он общается на равных с каждым членом команды, считается с их мнением и точкой зрения, потому что уверен в их квалификации и навыках.

Поскольку это мягкий тип лидерства, в команде должны быть сильные специалисты, реально классные ребята. А чтобы ребята были классными, их надо этому научить и дать им возможность понять, что от них хотят и для чего.

Может ли такой лидер быть строгим? Если коротко: да.

Когда руководитель приходит в уже сформированную кем-то до него команду, он сначала анализирует все процессы. Например, он может выявить, что люди не готовы брать на себя ответственность или бояться проявлять свои способности. Здесь менеджер может использовать другие стили лидерства согласно ситуационной теории лидерства.

Существует мнение, что без строгого управления сотрудники «садятся на шею». Это действительно случается. Но в таком случае только «кнутом» не обойтись — лидер-слуга выбирает другой путь.

Мы воспитываем свою команду, узнаём, что интересно человеку в работе, что можно ему доверить, что на него влияет, что мотивирует. Почти к любому сотруднику можно найти подход.

Важно, что несмотря на ожидание высоких результатов, менеджер-слуга даёт возможность ошибаться и исправлять свои ошибки.

• Более качественные результаты за счёт сплочённости и единого видения.
• Растёт вовлечённость и самостоятельность сотрудников.
• Крепкие связи в команде. Люди совместно генерируют решения, знают роли и зоны ответственности друг друга, поэтому сближаются.
• Повышается мотивация. Люди чувствуют свою ценность, понимают, что они важны и нужны.
• Развиваются сотрудники.
• Растёт продуктивность. Если команда готова, то будет рост продуктивности. Если нет, то может быть спад. Ребята ищут способы, как сделать свою работу лучше, быстрее.
• Уменьшается текучесть кадров.
• Сбалансированная команда. Все на своём месте, есть достаточное количество людей под определённые задачи. Все нужны.

Лидерство-служение — это, прежде всего, трансформация своего мышления и людей в команде.

В моей практике есть пример подобной трансформации небольшой команды. За полгода работы вместе у ребят сформировалось чувство ответственности за свой блок работ и общий результат, а также, что важнее, — понимание, какого именно результата от них ждут.

Команда во многом начала работать самостоятельно. С моей стороны нужна была только поддержка, помощь в развитии, советы в нестандартных ситуациях. Ребята сами шли к результатам и выдерживали сроки, проявляли активность в оптимизации процессов, обращались с вопросами друг к другу и к специалистам вне команды. Не нужно было никого подпинывать.

Во многом мне повезло, ребята по своему складу ума, характеру и воспитанию такие: ответственные, сопереживающие, стремящиеся к отличным результатам, и их достаточно было раскрыть.

Лидерство-служение — это про стимуляцию самостоятельности, вовлечённости, мотивированности, ответственности, про воспитание этих качеств в сотрудниках. Когда каждый человек в команде понимает, для чего он работает, почему эта работа важна для него и других.

Это и есть работа лидера-слуги, который вдохновляет, обеспечивает обратную связь, поддерживает. Он тратит на эти процессы много энергии, но получает долгосрочный результат и мотивированную, осознанную команду.

Сейчас я работаю с классными ребятами, которые ответственны за свои действия, помогают в работе и стремятся к крутому результату. Я думаю, что и с ними мы придём к лидерству-служению или очень близкому стилю лидерства со временем.

На мой взгляд лидерство-служение можно применить в любой сфере, оно может практиковаться в рамках отдельных команд даже в компаниях с преобладающим авторитарным стилем, но не всем и не всегда нужна трансформация.

Если в компании всё работает без проблем, нет текучки, сотрудники довольны своим положением и при авторитарном стиле лидерства, то нужно ли что-то менять? Когда всё наоборот, нужно обратить внимание на стиль управления.

Сложнее внедрить лидерство-служение в крупных бюрократических организациях с большим количеством отчётности и этапов согласования. Кроме того, в таких компаниях информация может быть частично закрыта для сотрудников. Из-за этого может быть сложно донести истинные цели, нет открытости, а это — неотъемлемая часть лидерства-служения.

Но и в таких организациях есть менеджеры, которые в рамках своей маленькой команды практикуют лидерство-служение.

• Бывает трудно принять само название «лидер-слуга», как симбиоз управленческих навыков и служения для команды.
• Этот стиль работает не со всеми людьми и не во всех ситуациях. В первую очередь, сам лидер должен быть расположен к такому поведению.
• Требует большой отдачи от менеджера, открытости и доверия между участниками команды. Это значит, что люди должны работать над собой.
• Можно перегнуть палку и перейти в лидера «возьмите мою последнюю рубашку». Когда ты настолько уходишь «в людей», то можешь забыть о результате и о себе, скатиться в самопожертвование.
• Непросто воспитать команду, с которой можно применять лидерство-служение.
• Не лучший выбор для бюрократических организаций с чёткой иерархией, где все работают по чёткой инструкции над похожими задачами.

Существует Центр лидерства-служения Гринлифа — это некоммерческая организация, целое сообщество, в котором участники делятся своим опытом, практиками и результатами работы. На сайте можно найти публичные лекции, электронные и ссылки на бумажные книги.

Вот некоторые из них:

• «The Servant: A Simple Story About the True Essence of Leadership». Есть и на русском языке.
• «Questions and answers about Servant Leadership», Kent M. Keth.
• «Servant Leadership In Hard Times», Tom Green, Mary Miller.
• «The Contemporary Servant as Leader E-book», Kent M. Keth.

Также советую присмотреться к проектной методологии P3.express. Она похожа на теорию ситуационного лидерства своей гибкостью, возможностью встроиться в любую сферу и компанию.

Как и в лидерстве-служении, в P3.express важна работа команды, акцент на том, что менеджер не вытянет на себе всю работу. Также один из принципов NUPP, на которых построена методология, призывает нас ценить чужое и своё время и жить в балансе.

PMCLUB — онлайн-школа для менеджеров проектов и продуктов. Мы учим грамотно управлять и не срывать дедлайны, оценивать сроки и бюджет и работать с рисками. Подписывайтесь на нас на vc.ru и в Telegram.

#лидерство #стилиуправления #управлениепроектами #управлениепродуктами #p3express #менеджмент