Менеджмент в рекламном агентстве: руководителем может стать (не) каждый
Выстроить работу агентства лучше всего сможет тот, кто отлично знает его изнутри. Именно поэтому в большинстве агентств руководители юнитов — это бывшие профильные специалисты. Расскажем о принципах вертикального роста в Digital Strategy, о неочевидных важных скилах и о том, почему не каждый хороший мидл может стать руководителем.
Просто так начать управлять контекстниками и сеошниками сторонний менеджер скорее всего не сможет. Причины могут быть разные:
- не хватает опыта или бэкграунд просто не подходит под задачи новой компании;
- не получается быстро включиться и решать сложные ситуации — работа «встала»;
- коллектив не принимает «чужого» и коммуникация не складывается — в этом случае даже опытный руководитель оказывается в положении новичка.
Как правило, классный руководитель прошел путь развития именно внутри компании: от стажера или джуна до самостоятельного специалиста.
«Посторонние» руководители скорее всего тоже прошли такой путь — на предыдущем месте работы. И часто это отличные специалисты, но немногие из них умеют по-настоящему хорошо управлять.
Как обычно выглядит рост в агентствах: управление или экспертность
Примерно на уровне мидла у сотрудника появляется выбор:
- еще больше углубляться в свою специализацию и идти в экспертность, прокачивать хард-скилы;
- либо развивать софт-скилы и навыки управления, больше заниматься процессами и коммуникацией, чтобы затем вырасти до позиции руководителя.
Какой карьерный рост возможен в Digital Strategy
Горизонтальный рост: перемещение между отделами. Такое возможно, когда мы вместе с сотрудником понимаем, что ему нравится работать именно в этой компании, но он хочет взять на себя другой сектор задач.
Наращивание экспертности: погружение в задачи определенного типа. Это тот случай, когда «в этом деле лучше всех разбирается именно он!».
Вертикальный рост: то самое, что часто называют карьерой. Но это не кожаное кресло (ну, не только оно 🙂), а больший уровень ответственности и особый подход к задачам — теперь уже не только своим, но и команды или всего отдела.
Например, в Digital Strategy бывает так
Сотрудник начинает заниматься контекстной рекламной и становится полноценным специалистом.
Если его все устраивает и он хочет больше экспертности, то продолжает развиваться в этом направлении и углублять свои знания.
Если же на этом этапе он понимает, что контекст ему надоел, но сама работа в агентстве нравится, то он может сместиться горизонтально — в продажи или аккаунтинг. Там максимально пригодятся его знания инструментов.
Другой вариант — развивать не только себя, но и команду. А значит, двигаться в сторону управления. Сначала руководить одним-двумя джунами, потом своей группой, а затем и отделом.
Однако руководитель — это не просто функция. Помимо того, чтобы управлять задачами и людьми, нужно уметь верхнеуровнево смотреть на сложные проекты, расставлять приоритеты, просчитывать все на несколько шагов вперед, решать сложные ситуации и брать на себя ответственность. А еще много общаться. Справиться со всем этим может не каждый.
У нас в агентстве есть негласные правила и критерии оценки: они помогают понять, кого стоит рассматривать как будущего руководителя. Если сотруднику интересно идти в этом направлении, мы подключаем систему развития. Больше того, зачастую это грамотная стратегия.
Как определить потенциальных руководителей среди мидлов
Внутренний найм помогает избежать рисков, о которых мы говорили выше. Но кого выбрать на должность руководителя? Поделимся, как это делаем мы.
Формируем кадровый резерв из своих же сотрудников. Еще на этапе базовых задач смотрим, кто как справляется, каким образом строит свою работу и взаимодействует с командой. Как правило, в команде есть лидер, пусть и неформальный — он структурирует задачи, предлагает решения, может взять на себя больше остальных.
Оцениваем участие во внутренних проектах. У нас постоянно открыты десятки задач по развитию агентства: мы разрабатываем новые услуги, делаем сайты для себя, готовим презентации и многое другое. Обычно этим занимаются небольшие рабочие группы из специалистов Digital Strategy и фрилансеров. Именно в таких проектах видно, как сотрудник справляется с нешаблонными задачами, как управляет небольшими ресурсами и помогает организовать команду.
Даем сотрудникам обратную связь. Этот этап сильно связан с предыдущим. Когда мы видим, что кто-то выделяется определенными скилами или лучше других справляется с определенным форматом задач, мы отмечаем эти вещи в беседе с сотрудником. Если это менеджерские скилы, то именно этого человека мы «берем на заметку» для новых управленческих задач.
Поручаем проводить обучение. Одна из главных задач руководителя — помогать своей команде профессионально расти. Для этого можно рассказать про нововведения рекламных площадок, полезные лайфхаки и внутренние кейсы, вместе разработать подходы или автоматизировать рутину. Или, например, прокачать ребят из аккаунтинга или продаж. Так мы видим, насколько проактивен потенциальный руководитель и каковы его навыки коммуникации.
Тестируем: закрепляем за сотрудником стажера. В боевом режиме смотрим, как он справится. Конечно, есть верхнеуровневый руководитель, который контролирует ситуацию, собирает фидбеки, может вовремя что-то подсказать и дать необходимые материалы. Но основную работу со стажером проводит тот, кто претендует стать новым управленцем.
Предлагаем попробовать себя в новой роли, когда пора открывать вакансию. Это может быть сразу переход на новую должность. Но иногда комфортнее обсудить дополнительные — управленческие задачи, — и новые условия работы. Такой вариант подходит, чтобы протестировать, справится ли специалист, и при необходимости «откатить назад».
Как мы развиваем специалистов до руководителей
Давайте на примере — весь карьерный путь в Digital Strategy. С самого начала. Расскажем, чем мы помогаем специалисту на каждом этапе и что, в свою очередь, делает сам сотрудник.
Этап первый: джун
- Как правило, первые полгода новый сотрудник занимается типовыми вещами и по сути развивает только основные хард-скилы. Фокус — на основные задачи-функции и базовые софты: понимать задачи, принципы работы агентства, формат работы с клиентами, порядок взаимодействия с командой.
- Мы закрепляем за новичком персонального наставника — старшего специалиста. Он помогает с обучением.
- Каждые три месяца обновляем ИПР — индивидуальный план развития сотрудника. Даем дополнительные материалы для самостоятельного обучения. По итогам ИПР проводим аттестацию. Смотрим, как сотрудник справляется с задачами, что ему удается лучше всего.
Этап второй: младший специалист
- Через 6-9 месяцев специалист уже освоил базовые инструменты хорошо ориентируется в них: например, умеет запускать контекстную и таргетированную рекламу по нашим стандартам.
- Мы «усложняем задачу» и добавляем ему продвинутые харды: например, вести проекты проактивно, выявлять проблемы и точки роста. Начинаем профилировать: например, добавлять определенную категорию навыков — больше аналитики, оптимизации кампаний, маркетинга и стратегий.
- Вместе с этим у специалиста становится больше и софт-скилов, ведь коммуникации напрямую с клиентом становится больше. Кроме того, человек и сам понимает, какие смежные навыки ему нужно развивать дальше. Мы не определяем жесткий вектор развития, а обсуждаем с самим сотрудником его сильные и слабые стороны, пожелания и его ожидания от дальнейшей работы.
- Если у специалиста складывается коммуникация на проектах с клиентами и менеджерами, постепенно передаем ему проведение внутреннего обучения для других сотрудников: пробуем проводить небольшие вебинары, писать первые статьи и кейсы.
Этап третий: мидл-специалист
- У сотрудника уже есть необходимая база — технический опыт и сильная экспертиза. Это показатель того, что пора двигаться к позиции руководителя.
- Примерно за год успешные мидлы могут затащить несколько хороших проектов в разных сферах и прокачать уверенные харды до такого уровня, чтобы им можно было доверить стажеров.
Отдельная история — когда мы усиливаем компанию за счет найма мидлов. В этом случае процессы строятся иначе, и у нас есть программа адаптации сотрудников.
Этап четвертый: сеньор или старший специалист
- Сотрудник пробует себя в роли руководителя: мы нанимаем ему стажера и даем один-два проекта. Так формируется мини-команда, во главе которой как раз стоит сеньор.
- Руководитель отдела проводит с сеньором встречи 1х1. Вместе они разбирают рабочие кейсы, чтобы старший специалист мог лучше справиться с управленческими задачами.
- Затем мы добавляем сеньору в ИПР дополнительные обучающие материалы, чтобы прицельно прокачивать навыки управления: решаем наиболее частые ситуации, учим ставить и делегировать задачи, контролировать процессы, обучать и мотивировать других членов команды.
Этап пятый: руководитель
- Смотрим итоги обучения и предыдущих этапов работы. В зависимости от результатов бывают разные сценарии.
- Если сотрудник быстро осваивает роль управленца — фактически это готовый кандидат, которого мы растим в руководители группы. В этом случае мы передаем ему проекты и команду и повышаем в должности. При этом без резких скачков — все достаточно плавно и поэтапно.
- Если у человека в целом хорошо получается менеджерить, но что-то не складывается в отдельных задачах, обсуждаем. Если сам сотрудник хочет продолжать развиваться как руководитель, то помогаем решить трудности и двигаемся дальше.
- Бывает еще один сценарий — когда мы вместе с сотрудником понимаем, что ему некомфортно заниматься управлением и такая работа его не драйвит. Тогда человек может честно сказать «это не мое», и мы обсуждаем другую траекторию развития. Например, зайти в глубокую экспертизу или в запуск новых продуктов.
Неочевидные скилы, без которых не стать крутым руководителем
Здесь пригодятся не только харды, которые и так были за плечами, но и крепкие софт-скилы. Давайте подробнее.
Коммуникативные навыки. Именно они помогают решать сложные вопросы — с другими руководителями, своей командой и заказчиками.
- Прояснить ситуацию и регулировать конфликты, если что-то пошло не так и обстановка накаляется.
- Донести идею или задачу, чтобы не было недопониманий или двойного толкования.
- Убедить, обсудить, задать правильные вопросы и найти наилучшие решения из возможных.
Инициативность и лидерство. Это не одно и то же. Инициатор часто тот, кто предлагает новые идеи или первым предлагает взяться за самые сложные задачи. Лидер — тот, кто ведет за собой команду. Разумеется, при этом он показывает личный пример.
Готовность взять на себя больше нагрузки или подстраховать остальных. Случается, что процессы и сотрудники выходят из строя: тогда руководителю часто приходится взять все в свои руки или лично заменить того, кто ушел на больничный.
Умение правильно расставить приоритеты. От этого напрямую зависит результат многих задач и эффективность их выполнения.
Стратегическое мышление. Просчитывать на несколько шагов вперед — как в шахматах. Выстраивать алгоритмы и понимать, какие перспективы или риски повлечет за собой то или иное действие.
Готовность брать на себя ответственность. Это не то же самое, что больший объем работы. Это значит не бояться совершить ошибку. Мы с вами знаем, что идеальных ситуаций не бывает и — да, случаются форс-мажоры и неприятности. Грамотный руководитель не будет искать виноватых, а постарается найти наилучшее решение.
Умение принимать решения в стрессовой ситуации. Это может быть работа с конфликтным клиентом, проект, в котором нельзя ошибиться или любая нешаблонная ситуация. Словом, когда нужно действовать быстро, но взвешенно.
Умение делегировать. Часто этот навык упускают или считают, что руководитель обязан уметь выполнить любую задачу сам. Это не так — хороший управленец прежде всего должен четко выстроить работу команды. Грубо говоря, сделать так, чтобы хорошо делали другие. Без делегирования здесь не обойтись, поскольку здесь важно отпустить бесконечный личный контроль и доверять своей команде.
В качестве вывода: подводные камни
До управленческой работы нужно дозреть. Человек может хотеть карьерных перемен и развития, но быть не готовым к этому. Возможно, есть вариант «потренироваться на кошечках» — брать дополнительные задачи, вести отдельный проект или особого клиента. И таким образом проверить свои возможности и результаты.
Кроме того, человек может просто не хотеть быть управленцем. Бывали случаи, когда мы видели в сотруднике потенциал, но он отказывался от должности в пользу прокачки экспертности в том-то и том-то.
В таких случаях не стоит давить на человека. Если есть другой вектор развития в компании — дайте сотруднику такую возможность. Возможно спустя какое-то время человек пересмотрит свои взгляды и тогда можно будет еще раз обсудить рост до руководителя.
Стоит убедиться, что специалист хорошо представляет себе работу руководителя. Это важно, чтобы у сотрудника не было иллюзий, а у вас — неоправданных ожиданий, если вдруг он не справится.
Стать руководителем может не каждый. Но ведь и не каждому это нужно! В конце концов, хорош тот вариант развития, который поможет сотруднику проявить свои самые сильные стороны — в управлении или в экспертности.
Эту статью редактор Кристина Гордон написала совместно с нашим руководителем отдела performance-маркетинга Антоном Мамыкиным.
Если вам близок наш поход, узнать про карьеру в Digital Strategy можно на сайте. А для совместной работы пишите на wannayou@ds.team.