Начинаю второй блок серии статей «Менеджмент цифрового мира». Первый блок раскрывал вызовы, которые приход цифрового мира принес менеджменту, которые обесценивают методы классического менеджмента и требуют принципиально новых подходов, и в последней статье я подвел итоги. Эти вызовы первыми пришли в IT-отрасль. Вернее, они были там с самого ее начала, но первые десятилетия на них пробовали ответить в рамках регулярного менеджмента. И это были сильные попытки, которые, в том числе, развили проектный подход и привели его в современное состояние, PMBOK во многом основан именно на практиках IT-проектов. Но в целом эти попытки потерпели неудачу, гарантировать успех проекта – не получилось. И именно поэтому в начале нулевых появился Agile как альтернатива регулярному менеджменту, и за прошедшие годы завоевал IT-мир, став стандартом де-факто, а теперь идет в другие отрасли. Развитию Agile-менеджмента будет посвящен второй блок, а начну я его этой статьей с big picture истории культур и методов ведения IT-проектов.
Отмечу, что я, естественно, не первый, кто обращается к истории развития IT-менеджмента и показывает ее как историю развития культур. В 2008 была опубликована книга Энтони Лаудера «Культуры программных проектов». В духе времени он решил не публиковать бумажную книгу, а выложил текст в интернете. Перевод на русский был сделан Альбертом Мустафиным и выложен в блоге happy-pm по главам и целиком в pdf. А здесь рецензия Стаса Фомина, от которого я в свое время узнал про книгу.
Энтони выделяет в истории развития четыре культуры: научную, заводскую, дизайнерскую и сервисную. Для каждой из них характерен свой подход к ведению ИТ-проектов: представления об успехе, критерии качества и организации работ. Каждая культура породила своих авторитетов и свои учебники, основанные на представлениях и задачах того времени и согласованные между собой.
Мое деление культур – отличается от того, что увидел Лаудер. В моей классификации тоже четыре культуры, но она доведена до нашего времени, и переход к последней около 2012 года, уже после публикации книги Энтони.
Каждая культура изменяет не только способ реализации проекта и управление им, она также расширяет рамку проекта.
Эпоха НИОКР. Это период становления IT-отрасли, программы разрабатывались в университетах и институтах так же, как ведут конструкторские работы. Они и сами были частью более масштабных проектов, обеспечивая расчеты для военной, космической, атомной и других отраслей. Дело было новое, и основная проблема – добиться, чтобы программа работала, выдавала правильные результаты.
Эпоха RUP – классическое управление проектами. По мере развития отрасли возрастала потребность не просто разрабатывать программы, а делать это с предсказуемыми сроками и затратами, в соответствии с планами. Это пробовали делать методами классического менеджмента, и на этом пути были многочисленные неудачи, а успех так и не был достигнут. И в принципе в 1980-х уже поняли причину: ключевым фактором успеха IT-проектов являются не процессы, а человеческий фактор. Но плохие новости редко принимают и в 1990-е годы был предпринят значительный рывок в этом направлении – были собраны реальные гуру IT и создан Rational Unify Process (RUP), из которого позднее в значительной мере вырос современное проектное управление с его руководством PMBOK (Project Management Body of Knowledge). Но успеха достигнуто не было, предсказуемого результата получить не удалось, несмотря на многократно возросшую стоимость тяжелой процедуры.
И как альтернатива тяжелым методам RUP на рубеже 21 века появились легкие Agile – подходы, наступило время Agile и Scrum – первого из Agile-методов. который и принес ему успех. Формально зарождение Agile – 2001, год подписания Agile-манифеста (на русском). Идеи очень простые: раз человеческий фактор – главное, то построим процесс на сотрудничестве людей, а не на регламентах. А раз результат все равно гарантировать нельзя – будем наблюдать за продвижением к нему.
В это же время произошло принципиальное изменение в IT: появились персональные компьютеры. И дело не в том, что они появились дома – компьютеры появились в небольших компаниях и сразу возникла потребность в разработке множества программ, учитывающих особенности конкретных компаний. Гибкие вендорские системы, типа современного 1С появились много позже. И возникла большая потребность в разработчиках. Отметим, что на постсоветском пространстве эта потребность была закрыта за счет развала оборонки, когда множество инженеров ушло в IT, а на западе этого не было. Так вот, оказалось, что Scrum позволяет за счет командной работы достигать результата даже при недостатке компетенций, или хотя бы наблюдать за траекторией движения.
А еще изменились условия проекта: пока проект разрабатывается – бизнес-процессы живут и изменяются и это надо учесть при разработке. Прежде проекты делали для гораздо более стабильных условий, изменением которых за время разработки было можно пренебречь. В бизнесе, особенно в небольших компаниях, это невозможно, бизнес-процессы меняются постоянно и программа, разработанная по требованиям годовой давности, оказывается ненужной. Эту проблему Scrum и другие Agile методы хорошо решают.
Все это определило успех Agile, сначала он завоевал небольшие компании, а в конце нулевых пошел в крупные компании и IT-отделы корпораций. К тому времени, помимо Scrum был Kanban, гибридный Scrumban, и еще ряд методов и практик, несущих больше IT специфики и потому менее известных (XP, FDD, TDD, DDD и другие).
По мере того, как IT все больше входило в жизнь компаний и обеспечивало их бизнес-процессы, произошел следующий сдвиг рамки проекта: результатом проекта должно быть не просто разработка и внедрение софта, а решение в результате внедрения конкретных бизнес-задач и достижение возможностей бизнеса, при чем достижение результатов определяется не формальными критериями, а удовлетворенностью стейклолдеров. Принципиально изменился характер задач, которые бизнес ставит перед IT: не «разработать конкретный набор фич», а «доработать продукт так, чтобы доля занимаемого им рынка в Латинской Америке возросла с 3 до 7%», не «внедрить новую систему управления складом», а «добиться вместе с логистиками, чтобы пропускная способность склада в пиковую нагрузку увеличилась вдвое». И это по времени совпало с развитием интернет и ориентацией для продукты для конечного пользователя, а не для компаний, что вызвало свое семейство методов ведения проектов, основанных на User Experience. Которые, кстати, сейчас становятся актуальными и в других отраслях. Эта культура пока не имеет общего названия, потому что она не осознается как нечто цельное. Однако, составляющие ее концепты широко известны: UX, продуктовый подход, DevOps. Поэтому на слайде она просто обозначена как «Новое время».
Таким образом, каждая культура имела свои представления о том, что такое хороший проект и качественный продукт, которые кратко отражены выше на схеме. Но самое главное отличие возникает, когда что-то пошло не так, когда в ходе разработки оказалось, что проект невозможно сделать в запланированные сроки и бюджеты, или что разрабатываемая система не будет решать ту задачу, которую на нее возлагали. Культуры регулярного менеджмента предлагают заказчику смириться: НИОКР – потому что всякие исследования и конструкторские работы могут быть окончиться неудачей, а RUP – потому что заказчик ведь сам согласовал то задание, которое было выполнено и возможные риски. Естественно, исполнитель всегда готов открыть новый проект и попробовать еще раз решить задачу с учетом полученного опыта. Но после оплаты ранее сделанного, а процесс устроен таким образом, что неудача обнаруживается близко к завершению.
Типичная ситуация в IT – когда после того как бюджет израсходован на 90% выясняется, что задача сделана наполовину, и надо еще столько же. И так – несколько раз.
Agile не дает гарантии результата, но в нем это явно оговорено, в то время, как регулярный менеджмент результат обещает. Однако он предлагает заказчику постоянно следить за движением проекта и корректировать направление, чтобы прогнозы становились более реалистичными. А еще – начинать с зон наибольшей неопределенности, а не откладывать их на потом, чтобы, встретив там существенные трудности, заказчик мог быстро свернуть проект – это принцип Fail fast. А современные подходы, помимо раннего обнаружения проблем и культуры постоянных экспериментов и проверки гипотез нацелены на партнерство IT и бизнес-заказчика в решении проблем и достижении возможностей.
В этом блоке мы рассматриваем конструкцию Agile, но следующая статья будет о развитии и провале регулярного менеджмента в управлении IT-проектами. Во-первых, для того, чтобы вы понимали, где и почему они не сработали в IT, и могли оценить – изменилась ли с приходом цифрового мира ситуация у вас в отрасли так, что регулярный менеджмент тоже перестает работать. В во-вторых, чтобы выступая как заказчик IT-проектов, вы могли оценить уместность классических методов. Потому что, несмотря на многолетний опыт отрасли, показывающий ограниченность методов регулярного менеджмента, светлая идея проектов, сделанных «качественно и по уму в настоящей инженерной культуре» продолжает быть крайне привлекательной. Культуры уходят, а учебники остаются, и часто используются для обучения молодежи, в и результате получается эклектика несогласованных концепций, противоречащих друг другу.