Сотрудники. Чего же они хотят?
Вы руководитель. Вы распределили задачи по сотрудникам. Задачи схожие. Распределили поровну и справедливо. К моменту дедлайна половина задач не выполнена или выполнена не так. Почему? Давайте разбираться.
Как распределить задачи в команде
Не все задачи в беклоге одинаковые. Какие-то требуют сложной аналитики и разработки. Какие-то требуют усидчивости и терпения. Какие-то - знаний определенной предметной области.
В Agile приняты командные груминги беклога и декомпозиции задач. В этот момент команда совместно решает как лучше разбить и распределить задачи.
И это здорово и работает, но именно распределения задач по исполнителям команда все равно ожидает от руководителя. Они могут предложить, могут вызваться выполнить задачу. Но решение и ответственность за него все равно на продакте.
Что нужно, чтобы грамотно принять это решение?
Нужно знать, что мотивирует наших сотрудников (подробнее про мотивацию), знать их психотипы (какие бывают психотипы по DISC). Но этого мало, для принятия такого решения.
Критически важна их компетентность и уровень развития.
Как и в психотипах - принято выделять 4 уровня развития сотрудников и разделять их по цветам.
- D1 - низкая компетентность и высокая заинтересованность. Это полный энтузиазма новичок. Он мало что умеет, но очень хочет учиться и развиваться. Много энергии, горящие глаза и искренний интерес к работе.
- D2 - низкая/средняя компетентность и низкая заинтересованность. Это разочаровавшийся ученик. Он пытался научиться и стать крутым, но что то пошло не так. Не хватило учителей. Разочаровался в самих задачах и работе. Понял, что хочет заниматься другим.
- D3 - средняя/высокая компетентность и нестабильная заинтересованность. Способный, но осторожный исполнитель. Опытный сотрудник, который многое умеет. Но испытывает сложности с мотивацией. Возможно разочаровался в работе. Возможно выгорел. Может не видит перспектив роста. Это очень часто встречающийся в IT тип. Опытный разработчик, которого достали процессы и отсутствие развития, например.
- D4 - высокая компетентность и высокая заинтересованность. Независимый профессионал. Главная опора руководителя. Ему можно отдать задачу и забыть про нее. Все будет сделано как нужно, все вопросы решатся без вашего участия и напоминания. Но часто на этом этапе сотрудники задерживаются не долго и переходят в руководящую должность.
Каждому типу лучше давать разные задачи. Конечно, можно дать сложную новую фичу новичку, но нужный результат вы вряд ли получите. Или получите слишком поздно. Новичку лучше дать что-то попроще, что требует усидчивости и поможет лучше разобраться, как все устроено.
Но это еще не все. Распределяя задачи по разным уровням сотрудников, вы должны оценивать свои собственные ресурсы и понимать хватит ли их.
При чем тут ваш ресурс?
Единый стиль руководства не подойдет ко всем этим типам. У них разные потребности и разный уровень компетенции. Какие потребности?
Потребности сотрудников
D1 - новичок. Ему нужны:
- Информация о цели, проекте или задаче
- Понимание формальных и принятых норм и правил в организации
- Пошаговый процесс освоения новых навыков
- Наглядное обучение: рассказать и показать
- Конкретные примеры выполнения подобных задач
- Возможности опробовать на практике
- Помощь в решении проблем
- Частая обратная связь по результатам работы
D2 - разочаровавшийся ученик. Ему нужны:
- Четкие цели
- Более широкий взгляд на задание, понимание значимости
- Частая обратная связь
- Признание успехов
- Помощь в анализе успехов и неудач. Понимание руководителя, что ошибки это часть процесса обучения
- Объяснение, почему важна эта задача и объяснения «как можно это сделать»
- Возможность обсуждать сомнения и переживания
- Возможность принимать участие в решении проблем и влиять на них
- Воодушевление, поощрение
- Советы, направление следующих действий и шагов, обсуждение возможных вариантов
- Обучение с целью развития и совершенствования навыков
D3 - демотивированный профессионал. Ему нужны:
- Общительный и приветливый наставник
- Возможность обсуждать и проверять идеи
- Возможность выражать свои сомнения и переживания
- Поддержка и поощрение развития навыков для самостоятельного решения проблем
- Помощь в объективной оценке опыта и навыков для укрепления уверенности в себе
- Признание высокой компетентности и успехов
- Помощь в преодолении препятствий на пути к достижению цели
- Стимул для преодоления привычки «откладывать на потом»
D4 - независимый профессионал. Ему нужны:
- Разнообразные и сложные задачи
- Руководитель, являющийся больше наставником и коллегой , нежели менеджером
- Признание личного вклада
- Независимость и авторитет
- Доверие
- Возможность поделиться знаниями и навыками с другими
Вам придется подстраиваться под потребности этих типов. Если вы дадите задачу новичку - будьте готовы, что потребуется ваше активное участие в задаче - наставления, контроль выполнения, четкие постановки. Если понимаете, что сейчас таких ресурсов у вас нет - лучше отдать задачу сотруднику D4, который все сделает самостоятельно.
Это называется ситуационное лидерство. Этот концепт говорит о том, что идеального стиля руководства не существует и нужно подстраивать стиль руководства под конкретных людей и задачи.
Ситуационное лидерство
Новичку - нужен указывающий тип поведения. Четко ставим цели, четко обозначаем ожидаемые результаты, ставим точки промежуточного контроля. Много объясняем, постоянно проверяем результаты.
Разочаровавшемуся ученику - нужен наставник. Все также, как у новичка, но больше интересуемся мнением сотрудника. Больше концентрируемся на эмоциональной поддержке и "продаже" задач сотруднику. Объясняем, зачем это нужно.
Демотивированному профи - даем поддержку. Можно ослабить директивность и сконцентрироваться на мотивации: интересуемся мнением, проводим личные беседы, даем возможности диалога и несогласия, привлекаем к процессу принятия решения, поощряем инициативу.
Профессионалу - нужна свобода действий. Ему мы можем делегировать задачи и принятие решений с минимальным вмешательством.
Как это работает в реальности.
Вы нанимаете нового сотрудника. Его имеет смысл определить как D1 - вы еще не знаете на что он реально способен и как быстро адаптируется.
Значит вы принимаете указывающий стиль руководства.
Со временем понимаете, что сотрудник вполне справляется и адаптировался и скорее соответствует уровню D3 (в данном случае не значит, что у него есть проблемы с мотивацией, но и на D4 он пока не тянет, т.к. не настолько самостоятелен).
Меняете стиль взаимодействия на поддерживающий и растите сотрудника в самостоятельного профи.
И так адаптируете поведение к каждому сотруднику. Гибкость и адаптивность - ваше все.
Если было полезно - приглашаю в мой блог в Телеграме.
А куда делась нормальная рабочая лошадка, которую в принципе все в работе устраивает, компетенции на приличном уровне, но рвать задницу не стремится, ибо нех? Поставлена грамотно задача - сделает, не поставлена - не бегает к руководству с требованием себя загрузить. Из этих D1-D4 никакой проект не соберешь. D1 - неумеха, D2 - распиздяй, D3 - похуист, D4 - сам себе герой. А кто просто работать будет? :)))
И тут еще вопрос к руководителю проекта, как он себе такую команду бременских мудаков набрал. Он точно руководитель или владельцу бизнеса начать с того, что уволить его нах, и нанять того, кто не будет воображать себя воспитателем в детском саду? :)