Как воспитать команду инноваторов, которая поможет вашему бизнесу расти?

Что такое инновационная среда? Как её создавать в компании? Какие инструменты помогут внедрять инновации? Советами, статьями и книгами подробно отвечает генеральный директор Школы ИКРА Василий Лебедев

«Мы уже всего столько придумывали», «У нас такие креативные ребята», «Толку от ваших методик, проверенные способы работают лучше», «У нас все работает как часы, но мы все равно опаздываем». Многие компании знакомы с креативными методиками, кое-что понимают в организации процессов и пространства, но все же не видят, что как именно это помогает компании расти. Давайте разберёмся, почему инновации, изобретения, креативные решения и необычные подходы не всегда работают?

Инновации внедряются неинновационными способами. Если вы, создавая прорывной инновационный проект, будете лупить сотрудников палками, чтобы они не засыпали и быстрее справлялись, делу это не поможет. Какой бы крутой ни была идея, никто не будет работать с самоотдачей, если процессы выстроены без логики, а культура вообще отсутствует.

Изобретатели изолируются. Нововведения — это неудобно. Они ломают привычные процессы, разрушают устоявшиеся отношения (возможно, чтобы построить улучшенные, но никто об этом не думает в начале). Быть новатором — равно быть выскочкой, наступать на амбиции коллег. Не всем хватает храбрости допустить новичка-новатора до руля или доложить руководству о его инновационных идеях.

Ещё одна беда гениальных идей в том, что нередко они существуют сами по себе. Изобретения не решают проблем. Они действительно являются находкой, разрешением какого-то противоречия, но далеки от реальных проблем, и, как следствие, от своей реализации.

Пример: один талантливый специалист по ТРИЗ придумал, как увеличить проходную способность нефтяной трубы — через изменение материала. Однако, оказалось, нет такой проблемы — «недостаточная проходимость трубы». Есть много других вопросов в этой области: как восстанавливать источник нефти? как обеспечить своевременное скоростное производство трубы? как увеличить скорость прокладки? как разрешать геополитические противоречия?

Ещё одна достаточно сильная проблема в том, что компании не делятся друг с другом неудачами. У нас в культуре не принято признавать свои ошибки и уж тем более рассказывать о них. А инновационная среда подразумевает, что компании делятся друг с другом опытом — удачным и неудачным — чтобы расти и делать продукт лучше.

Пока компании боятся потерять конкурентоспособность, они оказываются в ситуации, когда каждый игрок на рынке должен преодолеть гигантский маршрут, от нулевой точки до точки доставленной инновации. Мы тратим время, чтобы снова и снова изобретать велосипед — вместо того, чтобы взять наработки коллег и изобрести космолет.

Изобретение, идея, открытие становятся инновацией только там, где появляется инновационная среда — условия, в которых можно безопасно думать, экспериментировать, общаться. Среда с соответствующим уровнем культуры, процессами и методологиями.

Культура, процессы, методология — три основных составляющих инновационной среды.

— Культура: как и в какой среде люди общаются, как ведут себя в рабочей и неформальной обстановке;

— Процессы: кто за что отвечает, кому подчиняется, что в начале, что в результате;

— Методология: как придумать новое, как собрать команду, как решить проблему или конфликт и пр.

Внедрение инновационной среды в компании — процесс долгий (полгода–год), иногда цикличный, но очень увлекательный. И запустить его можно уже буквально завтра. С чего начать?

Чтобы внедрить инновации, необходимо тратить около 10% часов рабочего времени на встречи, сессии, литературу: каждый день, каждую неделю — весь ближайший год. Это время нужно для того, чтобы анализировать с командой рабочие процессы. Для того чтобы собирать идеи коллег, экспериментировать, внедрять инновационные для вашей компании решения, внедрять новые правила взаимодействия.

Важно работать сразу по нескольким направлениям: процессам, культуре, методологиям. По нашим наблюдениям, в российских компаниях процессы выстроены лучше, чем культура или работа с методиками. Это самый понятный блок в инновационной среде. На слуху такие понятия, как работа продуктовых команд, гибкие методологии, горизонтальные структуры — все это, пусть не всегда осознанно, пытаются внедрять в компаниях.

Но если прокачивать только процессы, а, например, ценности для всей команды не прояснять, нововведения не будут работать. Люди, которые по-разному понимают важность каждого шага, будут долго договариваться — а значит, процессы замедлятся.

Несколько изменений можно внедрять параллельно: работать над более чётким пониманием всеми сотрудниками ценностей (блок культуры), учиться использовать инструменты для работы (блок методологий) и пересматривать организационную структуру (блок процессов). Но при этом в первую очередь нужно менять то, что больше всего на виду.

Например, вы выяснили: больше всего процесс тормозит отсутствие обратной связи от руководства. Или — отдел закупок, который сильно усложняет процесс создания инхаус-агентства. Начните решать эту — самую яркую проблему.

Поговорите с сотрудниками в неформальной обстановке — раз или несколько — узнайте у людей, как улучшить атмосферу в офисе. Уделяя внимание этому вопросу, вы повышаете работоспособность сотрудников: им не приходится слишком много отвлекаться на тревоги, они могут спокойно заниматься своей работой.

Пора работать с атмосферой, если вы слышите:

Что попробовать

• OKR (Objective Key Results) — инструмент для постановки целей и задач на квартал и на год. Каждый сотрудник может оценить процесс предстоящей работы для всей компании, видит, что делают коллеги, кто как включен, на каком этапе, лучше понимает своё место.
• Матрица Эйзенхауэра — инструмент для приоритизации задач, который делит весь поток дел на четыре блока: Срочные Важные, Срочные Неважные, Несрочные Важные и Несрочные Неважные. Помогает оптимизировать время, правильно распределять силы, не выгорать.
  
• Стратегическая сессия — собрание, на котором абстрактные идеи превращаются в конкретные цели. Активно обсуждаются требующиеся изменения

Что почитать

• «Корпорация гениев», Эд Кэтмелл

• «Открывая организации будущего», Фредерик Лалу
  

• «REWORK. Бизнес без предрассудков», Давид Хейнемейер Ханссон и Джейсон Фрайд

• «Управление изменениями», Harvard Business Review
• «Стать инноватором», Джеф Даер
  
• «Запускаем инновации», Гийс Ван Вульфен

При помощи креативных методик вы можете находить решения для конкретных проблем или генерить огромное количество идей за ограниченное время.

Пора использовать креативные методологии, если вы слышите:

Что попробовать

• Ящик идей — таблица, в которой вы раскладываете задачу на характеристики, а потом, хаотично их связывая, придумываете новые идеи.
• Кодекс брейнштормов — у брейштормов есть правила, которые превращают хаос придумывания в упорядоченный процесс с понятным началом, системой проработки и гарантированными результатом на выходе.
  
• Чек-лист — помогает детально прорабатывать идею. Рекомендуется заполнять его перед тем, как представить идею на суд начальника или коллег.
  
• Oflow — приложение с набором креативных методик.
  
• Deck of Brillience — сервис для генерации идей.
  

Что почитать и послушать

• «Виртуозные команды», Энди Бойтон
• «Команда победителей», Джулиан Биркиншоу
  
• «Креативная уверенность», Том Келли, Девид Келли
  
• «Придумай. Сделай. Сломай. Повтори», Мартин Томич и др.
  
• «Креативная мастерская», Дэвид Шервин
  
• «CRAFT: как создавать большие идеи», Василий Лебедев
• «5 методов активизации творчества», Владимир Петров
  
• «Как прокачать нестандартное мышление?» — подкаст портала Willbedone и Ветаса Разностороннего, основателя блога «101 метод развития креативности»
  

Создание инновационной среды — коллективный процесс. Конечно, можно и приказать (ведь начальник платит деньги!). Но обсуждения в коллективе необходимы для здоровой атмосферы: люди и эмоционально разряжаются, и ищут общий язык, и в итоге одинаково понимают, зачем нужны изменения в компании.

В диалогах руководитель узнаёт, как и что думают его сотрудники, а коллектив чувствует себя более вовлеченным в процессы принятия решений и работает с искренним интересом. Предлагайте, тестируйте, спрашивайте мнения. Неожиданный бонус от работы с коллективом — снижение текучки кадров и бОльшая замотивированность.

Пора работать с командой, если вы слышите:

Что попробовать

• Учитесь проявлять эмпатию: вам нужно найти боль, неосознанную потребность сотрудников и заговорить с ними, ответив на эту потребность. Так вас точно услышат, и всё внимание коллег будет направлено на суть рассказа. Здорово, если вы будете проявлять эмпатию к своим сотрудникам. Компания может помочь сотруднику достичь целей и убрать барьеры, которые стоят перед его мотивами. А от этого отдача и удовлетворенность работой будут сумасшедшими.
• Теория развития творческой личности Альтшуллера: помогает сформулировать целеполагание, которое может стать основой для индивидуального плана развития
  
• Разработка индивидуального и коллективного плана развития: на периоды в квартал, год и два.

Что почитать

• «Договориться можно обо всем!», Гэвин Кеннед
• «Гений общения. Как им стать?», Стив Накамото
  
• «А я тебя “нет”», Джиа Джианг
  
• «Все руководители делают это», Брюс Тулган
  
• «Жалоба как подарок» Джанелл Барлоу и Клаус Мёллер
  

Недостаточно просто придумывать. Сотрудникам нужно уметь развивать идеи, а начальству — правильно оценивать. Тот, кто делится идеей, должен уметь ее проработать так, чтобы избежать множества вопросов (а значит, сэкономить общее время), а тот, что оценивает — должен уметь давать обратную связь так, чтобы не загубить инициативу. Качественные изменения в рабочем процессе будут заметны очень быстро.

Пора обратить внимание на идеи, если вы слышите:

Что попробовать

• Банк идей — инструмент, который помогает классифицировать и сохранять идеи на разные времена.
• Сбалансированная обратная связь — не отметайте идею сразу, находите в ней положительные стороны и предлагайте способы улучшения. Такая обратная связь помогает осознать полученный опыт.
  
• Публичные выступления — чтобы уметь чётко доносить до коллег свои идеи. Такую тренировку можно сделать весёлым процессом с помощью импровизатора презентаций: задача — адаптировать свой рассказ под появляющиеся картинки.
  
• Инструмент экранирования из методологии ТРИЗ — позволяет рассматривать идею в настоящем, прошлом и будущем. Благодаря этому получается лучше понять применимость своего предложения и увидеть, что стоит улучшить, а от чего отказаться.
  
• В этом блоке тоже будет полезен чек-лист для подачи идей. С его помощью руководитель сможет оценить идею, а сотрудник развить и дополнить.
  

Что почитать

• «Гибкий ум», Эстанислао Бахрах
• «Кради как художник», Остин Клеон
  
• «Рисовый штурм», Майкл Микалко
  
• «План Б», Шерил Сэндберг
  
• «Кайдзен, ключ к успеху японских компаний», Масааки Имаи

Менять всё сразу страшно. Но если подойти к процессу системно, то ощущение неизвестности уйдёт. Вдохновляйтесь компаниями, которые запускают смелые инновационные процессы: крупные игроки рискуют, запускают экспериментальные проекты, открывают лаборатории.

К примеру, в Яндекс.Такси создали собственное креативное агентство, начали делать очень крутые коммуникации внутри компании и в 2018 году сэкономили 20% бюджета на отказе от аусорса. А Tele2 открыла внутри компании отдел управления клиентским опытом, задача которого — постоянно искать, как сделать продукты компании максимально полезными для пользователей. Этот отдел пробует самые неожиданные гипотезы и после отдаёт их в реализацию.

Профессор Гарвардской школы бизнеса Клейтон М. Кристенсен в своей книге «Дилемма инноватора» говорит о том, что компания находится перед сложным выбором: с одной стороны, подрывные идеи рушат организационную структуру, с другой — если оставить всё как есть, то через пять лет компания устареет и её обгонят более гибкие команды. Делать или не делать — вот дилемма инноватора. И инновационная среда разными способами пытается её решать.